设备管理的十大瓶颈.docx
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设备管理的十大瓶颈
故障预案之我见
夏冰
质量大师飞利浦.克劳士比曾经提出著名的1；10：
100法则，在设备管理中的解释就是早期预防费用1元，发展到隐患再处理需花10元，到了故障再组织抢修就要花费100元。
03年的非典和09年的甲型H1N1流行之巨大差别就是对此强有力的见证。
设备在正常运转时，我们假想故障的发生，看应对措施的准备情况，就像消防演习一样。
首先要想象都会有哪些故障，这些故障一旦发生，检查我们的技术方面准备好了没有？
我们的人员方面准备好了没有？
我们的工具方面准备好了没有？
我们的备件方面准备好了没有？
我们的流程是否支持？
然后，对照差距展开工作，利用一些管理工具使形成的任务固化，跟踪这些任务就达到了闭环。
一、 技术准备
1. 排查路径
假设某台设备液压系统失压，看应该从哪些方面入手排查，泵的工作是否正常？
电机接线是否正确？
溢流阀是否能够建立压力？
等等。
给大家推荐一种工具叫“故障树”，就是把设备可能的故障现象全部列出，对着每个故障分析其可能的原因，逐个排除，并且找出原因后还要研究防止此类故障的预防措施，要制定保养规范，如此，一台设备就会像大树一样串在一起。
关键设备组织大家利用这种工具提前反复讨论、修正并在实践中检验，预案工作就会越来越有指导性。
2. 外界支持
故障并不是依靠内部的力量都可以解决，这就要求我们平日要准备这些渠道，在急需时派上用场。
比如，控制方面的专家学者，液压方面的专家高手等等，可以定期请他们现场检查隐患，可以在故障抢修中得到其技术支持。
还有厂家的支持也很重要，生产厂家是这种设备的专家，他积累了太多的关于这种设备的经验，许多故障都可以请他们帮助解决。
现在的通讯这么发达，电话、邮件、QQ等许多工具都可以利用，实在不行就请他们来现场。
另外，同行的交流也不可忽视，同行之间的工艺、设备都类似，维修人员交流会非常顺畅，遇到解决不了的问题时，请他们帮忙也是个很好的途径。
一些大型集团内部可以考虑资源共享，建立设备互动小组，把人员充分利用起来。
这就要求我们平日要建立各种联系的渠道并保持良好的互动，紧急时就派上了用场。
二、 人员准备
这里两个含义，一个是发生故障时人员是否能迅速组织起来，比方说接到通知多长时间要到现场，谁来调配资源，这是故障抢修的前提。
另一层含义是，人员的技术水平能否达到。
许多维修人员只是熟悉自己负责的设备，一旦其他设备需要帮助，基本上指望不上，所以有条件的话要实行维修工轮换，相互熟悉所有的设备。
维修人员技能提升一方面靠机制引导大家不断地学习，另一方面就是实战的培训。
每一次故障都是一个很好的教材，把它分析透，回顾检修过程会发现许多弯路是不该走的，许多预防工作是没有做到位的。
三、 备件准备
备件预案一方面要检查备件是否有库存？
是否能快速领到现场？
如前边提到的液压系统失压问题，假如说就是溢流阀损坏，能快速把这种型号的阀调到位吗？
另一方面是备件信息的准备，有时候在现场明显感到某部位轴承要出问题了，就是不知道是什么型号的，所以只有停下来，打开看了以后再去查是否有这种型号，再交给采购部门去紧急采购，采购渠道提前准备了还好，没准备的话，就上网搜。
跟对方谈条件也很困难，因为大部分都是些金额不大的对商家无所谓的件，所以对方也不会很配合，这就导致了采购成本的上升和采购时间的延长，大量的停机损失就这样发生了。
作为维修人员要珍惜每一次检修、抢修的“开肠破肚”的机会，把里面一些元件品牌、型号记录下来，天长地久我们的备件BOM就形成了，就不会仅仅依靠说明书的所列了。
我们知道，说明书往往只是一些大件、常用件会标出，大量的备件尤其是设备厂家对外采购的部件里面的元件是不会全部标注的，所以要求我们平日的留心、积累。
四、 工具准备
有些设备的检修是需要专用工具的，提前准备这些工具或准备制作的材料和方法，一旦需要能够快速提供到位。
另外要强调的是技术资料的准备，我们许多企业的资料存在档案室，人员的轮换使得查找一个资料费半天时间，甚至有的材料还会丢失。
笔者前期辅导一家企业时遇到一次故障：
程序丢失到档案室查了2个小时终于拿回了光盘，但由于保存不当已经读不出数据了，只能等待与国外联系，生产受到了很大影响。
这里还要强调的是维修人员对线路的改动一定要及时改动技术资料，避免时间久了失去指导意义。
五、 流程准备
企业都有自己的流程，大的企业流程更加复杂，当紧急故障发生时，这些严格的流程往往会成为抢修的阻碍。
这里介绍一种紧急情况下的“绿色通道”，像120急救一样，当危及安全、面临大面积停产等危险时，设备部最高领导和事故发生部门最高领导可以联合启动“绿色通道”。
资源可以在整个公司内统一调配，备件可以借用限期补办手续，一定额度内的对外维修和备件采购可以直接委派等常务副总的权限向两位部门领导授权，事故处理完毕48小时内要补办所有手续并出具报告向常务副总汇报。
（当然不当的权限使用会受到追究），这样紧急处置的反应速度就明显的加快。
六、 预测准确
现在各个企业基本上都在搞预防检修，但往往是一边检修一边故障不断，总是达不到预期效果。
那么，怎样才能预测准确呢？
1.说明书是基本依据，说明书中列明的检查更换的部位、部件应该列入检修计划。
2.行业规范必须遵守：
强制检验、检定的到期必须进行。
还有一些非标设备，行业规范也没有，说明书也不完整，这种情况下就要靠企业自己的积累，形成自己的检修规范，这也是制定检修计划的重要依据。
3.故障BOM：
80%的设备故障属于重复发生，像病例一样的记录设备每一次维修情况，进行梳理归类可以发现许多的故障是有规律可循的，这也是检修计划的重要参考依据之一。
4.关注运行状态：
平日的巡检、点检，近期的运行状态，设备负荷情况等都是我们制定计划时要综合考虑的。
需要注意的是计划制定后的执行，强制性和有效性都要充分发挥作用。
所谓强制性就是一旦制定必须遵守，有效性是指检修完的设备一定时期内是不允许再坏的，否则维修人员要承担责任。
计划执行之后还要关注效果，跟踪之后发生的每一次故障，用于检验计划的准确性。
每次故障发生后要进行分析，假如是检修计划里没有的就要反思我们预测的准确性，假如是计划里有的就要反思执行环节，是没执行还是执行了效果不好？
不断地反思比较，用故障案例检验我们的预测能力，预测就会越来越准确，我们的防范能力也就显著提升了！
设备人员激励浅析
夏冰
设备人员指标不好量化，全凭自觉性干活，怎么办？
这里与大家探讨一下管理三步曲。
一、 定目标
设备部门的目标承接着公司的指标，总的任务要分解到每个人，即所有任务必须有人承接，不要遗漏。
一旦有盲区存在，就一定会有问题存在。
另一个维度是每一项任务都要按时间展开，这就形成了工作计划，每个人承接的每个节点任务就是每个人的工作目标，也是这个人的事业承诺。
既然是承诺，就要遵守，所有事情在不好的结果发生之前说，等结果坏了再解释原因就成了借口！
以上是对着具体任务而言，从个人角度来看，每个人的目标就是考核指标。
设备人员的考核指标可以从结果上约定，例如停机时或停机率，也可以从过程上约定，如任务完成率，保养达标率等。
不管怎么约定，其导向一定是面向成果的，是可以量化的并且可以衡量的。
不同企业，甚至同一企业的不同阶段都会有不同的指标设置，这要根据具体情况设定。
一个好的指标会激励员工不断向着企业所期望的方向努力，反之就会造成人员的懒散。
设定目标时要注意引导员工树立正确的观念，目标是根据企业需要制定的，不是自己的能力；目标是自上而下确定的，不是自己的意愿。
现实中，有的人把自己“不会”当成拒绝任务的理由，有的则以“这个任务不该由我来做”当成借口，这都是不对的。
目标确定后，大家都要围绕目标展开工作而不是责任。
许多岗位之间、部门之间由于存在分工接口，围绕责任干工作的现象很普遍。
我们要像接力赛一样主动衔接共同努力，不要想“击鼓传花”一样把责任急于推给别人。
我们提倡“责任追溯，过程问责”：
当不好的结果发生时，倒查回去看哪个环节出了问题？
看哪个人该对它负责？
只要不主动防止问题发生的都有责任。
“过程问责”就是平日检查辅导与考核，抓好过程才能保证结果。
这个是指导我们建立考核激励机制的重要思想。
二、 清过程
“对着目标清。
对着计划请，对着差异清；到了时间清，到了节点清”被称作过程五清。
我们提倡面向成果绝不是说不管过程，过程的辅导对于效果的保证至关重要，这就是要注意差异的关闭。
发现员工出现偏差要了解原因，是不会？
还是不想？
我们要同员工一起研究分析，帮助他们找出解决问题的路径。
早会是很好的一种辅导工具，每天带领大家清理所有项目，特别是有差异的和员工完成困难的，笔者多年的工作实践充分体验了这种工作方法的益处。
除此之外还有日清、周结、月回顾等许多方式，把它形成例会坚持下来，效果很快就会体现。
“简单的招式练到极致就成了绝招”！
三、 靠激励
大家可能都看过鲸鱼飞跃水面的激动场面，但你知道如此庞然大物是如何做到的吗？
起初，训练师在鲸鱼经过的水下放一条绳，鲸鱼从上面通过就会得到奖励，从下面通过就得饿着。
渐渐地，鲸鱼开始努力从绳的上面通过，而训练员也把高度慢慢抬高，抬离水面，于是鲸鱼就完成了它的飞跃，这就是激励！
二战时期美国空军需要大量的降落伞，但合格率到了99.9%就再也不能提高了，这时，美国空军改变了检验方法：
从供应商的商品中随机抽取一件，让供应商老板穿着从高空跳下，结果，很快质量就变成了100%！
激励就是要明确地告诉大家我们倡导什么，反对什么。
其实也就是在不断调整着权力、责任、利益的关系，没有责任会腐败，没有利益就没有激情，没有权力就没有执行力。
激励要遵循四原则：
警告性、严肃性、及时性和公平性。
激励制度形成之前要广泛地征求意见，要宣贯到每一个执行者；一旦出台，就要维护其尊严，严惩第一个破坏者，“破窗效应”就是最好的解释。
这里要防止一种倾向，就是不要把制度变成惩罚的依据。
某厂一次电缆事故的抢修中损坏了草坪，第二天行政部的罚单就来了，称“设备部组织外协人员布电缆时，未按【现场、绿化管理规定】要求进行备案；施工过程使草坪4处被损，面积达16平米，应承担赔偿损失640元”。
的确，一年前公司平台上是发布了这么一个规定，但宣贯显然不够，参与抢修的人员都不知道，而且长达6个小时的施工过程没有任何人出来阻止，这就是把制度当成了罚款的依据，其实，激励机制的最大作用不是处罚而是警示！
激励除了负向的以外，正向激励也是不可忽视的，技术工种尤其要好好运用。
这里除了物质的奖励外，更重要的是精神的激励，比如请他介绍经验，公开宣传，奖励培训、旅游，以他的名字命名等许多方式可以采用，需要强调的是平日的鼓励。
员工做出了成绩你的一句鼓励的话语，你的一个邮件肯定对员工都是极大地促进。
当你在生产现场看看满身油污的维修工人，拍一拍他的肩膀他就会更加努力；深夜，维修工修复了故障发给你短信报告时你的一句问候，他们会十分感动。
一个好的氛围的营造不是一天两天就可以形成的，要反复抓，抓反复。
从简单的、大家公认的事情抓起，逐步引导，让多数人去改变少数人。
注意利用好案例教育，抓两头带中间，好的及时表扬，差的及时批评，坚持下去，氛围就会形成！
设备管理的成本意识
全球经济一体化，全球性金融危机，企业遭受着一次又一次的冲击。
原材料价格上涨，产品价格由用户决定，企业能做的就是不断降低自己的成本。
设备部门一直是花钱的部门，大家很少想到企业成本与设备部门会有多大关系。
在当今日趋激烈的竞争环境中，在企业努力降低成本的运动当中，置身事外的部门就是多余的部门！
抓成本要系统的抓
１．确定标准：
不管外委维修费用还是内部的维修费用，不管备品备件还是资产折旧，都要设定一个不断降低的标准。
可以比照以往数据，可以比照同行业水平，根据历史生产记录等因素综合确定一个目标，定期把实际与目标进行比较，分析差异，确定行动，成本就成了推动管理不断向前的原动力了。
总量标准向各个部门承接分解，就形成了各个部门的定额，这个定额可以是一段时期平均水平下降一定比例而来，准不准确不一定很重要，持续关注这个指标才是重要的。
连续一段时间看指标是否合适？
远远没被超越说明不合理，屡屡被超越也不合理，半年优化一次，与相关激励政策配套，就会找到合适的标准定额。
像工具类和低值易耗品消耗一般都很稳定，可以根据以往的情况直接确定。
２．承接指标：
每月比较应、实、差，指标与个人挂钩，关注改善度，不断优化。
分重点的抓：
“四化”管理
１．生产保障最大化：
减少损失就是对成本的最大贡献，如何做好设备预案让故障不发生以及一旦发生如何让故障快速解决，使停机损失降到最低就是摆在我们面前的课题。
通过管理形成全员维护，通过预防使故障不再发生，通过预案使故障快速解决，正是设备管理者要认真研究的。
往往一提保障就不计成本，一提成本就放弃保障，这都是不对的。
随着维护程度的增加，维修成本会不断上升，所以不能一概把所有部件都到时间就换，而要到时间就看；同时，随着维护程度的增加，故障损失会越来越低，两条曲线的交汇点就是最佳管理点，做设备管理就要好好把握这个最佳点，追求综合成本的最低。
２．运行成本最低化：
受条件限制当故障需要委外维修时就会发生维修费，首先要关注这个费用该不该发生。
许多故障都是我们管理的失误，或者使用环节错误使用、维护不当，或者预防检修不及时导致费用发生，这时我们要检讨这方面的失误并加以改进。
还有就是我们维修队伍的技能水平不能支撑，就会增加委外维修的业务量，这就给我们提出了队伍培养和技能提升的课题。
其次，要关注渠道是否最佳。
由于许多抢修工作来得突然，时间要求紧迫，业务量又不大，每次找新的供应商都会遇到对方配合程度不够或对维修质量不能保证的问题，这就要求提前要分门别类建立周边地区的有竞争力的维修网络，与他们长期建立关系，在急需的时候可以有备无患。
另外一个就是要建立维修费审验流程，所有发生的费用要验收并跟踪，不断优化我们的网络，提高维修费的性价比。
当自己内部维修故障时就会发生备件费。
备件的储备到底应该多大一直是困扰我们的问题。
这里同样应该从两个维度来理解，寻找最佳管理点：
随着维护程度的增加停机损失会越来越少但备件费用会越来越大，相反，维护程度不足虽然备件费用在减少但停机损失会越来越大，两者的交叉，就是综合费用最佳点。
对于备件要分类对待，储备关键备件，对生产影响大的备件，采购周期长的备件，也可以考虑与供应商的“寄售”合作。
第三类就是平日保养的备件消耗，如定期换油、绝缘胶带等低值易耗品的消耗。
这部分比较稳定，适合定额管理。
工具类的可以以旧换新，旧件要退库鉴定，修废利旧。
这方面配套一些激励制度会有很好的收效。
另外需要强调的是设备采购环节的浪费不容忽视。
设备采购前期风险的规避非常重要，往往一些公司规划时不充分，结果造成闲置、浪费，或者事后故障不断带来了很高的运行成本。
这里主要要注意前期论证和采购阶段的风险规避：
一个是技术风险规避一个是商务风险的规避。
笔者前期在一家企业遇到一件事，该企业要上马一套化铝设备，化大资金引入了瓶装燃气系统，刚刚上马第二年厂子周围送过来管道煤气，老板后悔不已，大量资金无谓浪费了。
所以，设备采购一定要充分论证。
还有一些单位，关注一次性投入，仅仅比较采购设备的价格却忽略了性能，结果导致运行成本过高等等。
还有，资产使用环节，由于设备部门、使用部门、财务部门协同不够，往往造成资产入资不成套，帐物不符，资产流失等，该增值的当作了新的资产记入，最后就出现了资产管理的混乱。
３．安全风险最小化：
安全事故给企业带来的损失是巨大的，制造型企业80%以上的事故跟设备有关，但往往许多设备主管抱着“安全是安全员的事与我无关”和“安全事故不会发生在我头上”的态度，造成了企业“危机四伏”。
由于安全部门不懂设备，设备人员如果再不管安全的话，后果是相当严重的！
抓安全首先是意识的培养，要利用一切渠道和机会讲安全，例如班前一分钟，很多企业都在开早会，也都要求讲安全，但怎么讲？
有的班前会就是喊口号似的天天重复，员工都听腻了会起到什么作用？
这就是为什么大家都在做同样的事，效果会大不相同的原因。
讲就要讲具体的，每天不同的细节，让安全这根弦紧绷。
其次是安全预案，汶川地震中的桑枣中学在地震中无一伤亡，就是靠着校长叶志平多年坚持的预案演练才做到的。
我们的设备管理对于关键风险设备和设备的关键风险点也要准备预案并不断演练，模拟事故查预防措施，查防护可靠性，特别是意外的失效；查事故如果造成损失哪些人会受到如何的追究？
以此唤醒大家的防范意识。
记住12个字：
“播观念、纠违章、查隐患、建体系”，抓反复、反复抓，持之以恒就会有成效。
４．创新增值常态化：
除了避免损失，降低费用以外我们还应该关注生产过程的6大损失7大浪费，引导员工善于发现和捕捉创新点。
建立创新激励平台，鼓励员工积极创新。
实践中，许多快速换模、巧妙工装等发明都来自于一线员工，从机制上引导使这种创新常态化对于公司的发展是非常有益的。
总之，成本在现在的形势之下已经成了一切工作的“牛鼻子”，成本上的每一份贡献都会变成企业的利润，因此，作为设备管理者也必须承担起这样的重任！
设备管理的十大瓶颈
1、 不想干
设备维修是个技术活，但往往“不是因为不会干而不想干，却是因为不想干而不会干”！
设备维修的复杂性使很多企业苦于找不到好的激励办法，能干的累死，收入却差不多，于是，能干的也不干了，本来就在混的更加浑水摸鱼,维修工已经一大帮了还嫌不够……。
对技术工种的激励就是要把人员充分调动起来，把组织目标转化成每个人的个人目标，让大家感到工作是为自己干的才会产生动力，并且要把能干不能干的区分开来，大家才会努力，这里一个前提就是每个人责任必须清晰，目标必须明确。
2、 不愿学
干设备和当大夫一样，停止了学习就停止了进步，但很多维修人员不愿主动学习，尽管自己的技术水平差距很大。
主要原因在于没有建立一套“水平高则收入高”的激励机制，会干就要多干，多干就会错干，谁还会愿意“会干”？
一旦建立了这样的机制，大家就会自发的产生“学”的动力，就愿意通过努力来提高自己的收入和名誉；一旦形成了这样的氛围，办法就会有很多，每一次的设备故障特别是典型故障就成了很好的教材，大家也就愿意把“三不放过分析”真正做起来。
3、 不抓保养
很多故障都是有预兆的，这些预兆第一个首先反映在运行中的细微变化，如声音、振动等，而这些操作工最容易发现。
操作人员的保养可以很简单甚至简单到每天只需关注一下，但是很重要，它可以发现和排除大量的隐患，可以将大量的故障消灭在萌芽状态。
很多故障发生后，回头分析会发现大部分的故障跟基础保养有关，正所谓“松一颗螺丝断一根梁，抽一块砖头倒一堵墙”。
所以，全员参与的设备保养是突破瓶颈的基础。
4、 不抓落地
大家都在寻求先进的管理模式，到处参加各类培训，今天这个理念，明天那个模式，其实大家做的都差不多。
点检我们也在搞，班前会也在天天开，“三不放过”次次报，为什么我们与别人差距会那么大？
不是因为理念和模式，关键在于落实！
我到很多企业看到设备管理中的目视化搞得像模像样，但仔细一看，根本就不用。
因为“运动需要”“上级安排”不得不做些目视化工作，做完就做完了，仪表明显的报警没人管没人问，这就是差距。
5、 不分重点
一次培训课后，一个设备部长找到我，讲他们企业以前没有专门的设备部，设备管理很乱，他上台后面对“千疮百孔”，全方位实施管理改革，结果遭到了空前的抵制，甚至有的维修工都要动手……类似的境况许多人可能都会遇到，怎么面对？
不分重点的“全面推进”显然是不行的，就像久病的病人多种症状其实就是一个病因，要针对现状找出关键的一两件事下功夫搞定，其他一些无关紧要的不要管他。
当你把这一两件事亲自搞定后，会发现其他很多“病症”已经不治而愈了。
6、 不做预案
“8.23劫持人质”事件被认为是史上最失败的营救，但菲律宾警方还在辩解：
治安任务繁重，警力不够等等。
这些话像不像咱们的设备人员讲的呢？
我们很多维修人员甚至管理干部，一天上班的主要工作是“等待灾难的发生”，设备坏了冲上去，修好了万事大吉，接下来再等待下一次灾难的来临，结果问题越来越多，工作也就越来越忙。
7、 就事论事
回顾发生过的故障你会发现，大量的故障在重复！
原因是“三不放过”成了交作业，没有真正从根源上分析断根。
同样的故障重复发生，同一个部位反复故障，同一个部件总是损坏，你是否考虑过背后的原因，许多重复的故障其实都是可以根治的，关键在于你是否善于发现。
8、 作茧自缚
有多少故障是我们自己造成的？
很多不良的维修习惯常常是“元凶”，制造故障的恰恰是我们自己！
维修工的三件宝：
“铁丝、扎带和胶带”，接线乱接，继电器不固定等恶习已经习惯，打开配柜像麻花一样；设备报警就短接……，一次次“糊弄”导致了一起起“麻烦”！
9、 管理脱节
维修工归设备管，分厂就不配合、指责、抱怨，双方好像本来就势不两立；维修人员分到了分厂，设备部就简单的检查、通报、处罚，双方还是融合不到一块；其实不在于维修工分与合，关键在于怎么管。
分厂也好设备部也罢，大家的目标是一致的，只不过聚焦点不同罢了，所以要分别明确各自的定位与职责，才能理清这两条线。
同样的还有设备部与采购部的关系也是一样，很多企业设备采购像“击鼓传花”一样，技术与商务割裂，结果买的设备看起来便宜，实际运行成本很高，甚至出现一边买一边改的现象……，管理的脱节正是围绕责任干工作的典型表现！
10、固步自封
TPM追求的是综合效率的最大化，这里设备方面的创新至关重要，但是，现实中的许多设备人员被动甚至不动，有个干部抱着一种排外的心态，满脑子都是“在我们这里行不通”“你不了解我们这个行业”“这么多年一直都这样干不会有错”等等，许多创新的环节被忽视，甚至老板安排下来也是简单的应付……。
这一方面与激励有关，另一方面与创新思维方法有关，最重要的还是与心态有关。
总之，困扰设备管理提升的因素很多，以上几点大家可以结合自己企业的特点，选择重点予以突破。
5+4”设备管理创新
甬温线事故惨案铁道部第一时间把雷电当成了被告，连续的垮桥事故把超载当成了理由，这样的错误是否我们也在犯？
一次次故障的背后隐藏着什么？
本课程以实战为立足点，以讲师亲历的一桩桩真实案例，带领大家在司空见惯的现象中思考。
授课讲师从事设备管理二十多年，横跨了几十个专业领域，从基层到高层的锤打与磨练，摸索出了一套行之有效的管理模式。
通过亲历的一个个案例，一次次感悟，一幕幕情景再现，原创了设备管理系列课程。
创造性的提出“5+4”设备创新理念，站在更高一个层面上全面解说设备管理的精华。
课程纲要:
构筑五道防线，实现四化管理
•生产保障最大化
•运行成本最低化
•安全风险最小化
•创新增值常态化
一：
全员维护
很多企业在全员维护上下了很大功夫，甚至花了很多钱，但除了形式上轰轰烈烈以外好像并没有本质上的提高，难道是TPM不好用？
原因是大家的观念没有改变：
操作工把一切维护推给了维修，维修工把一切管理推给了管理者，而管理者紧紧围绕问题在工作，于是，连“弯一下腰”“多看一眼”都要干部安排……
1. 操作人员三件事
2.全员维护四大忌
责任不清
不易操作
培训不足
盲目跟风
3.维修人员要参与
维修工例保效果绑定
4.全员维护的借力与氛围营造
问题研讨：
点检如何变成了“打钩”？
二：
预防检修
几天几夜的抢修之后，维修工们几个在思考？
应急的备件采购把损失进一步扩大，不会修的现状成了难以突破的瓶颈……
1.前期防范
2.备件支持
3. 预防检修两重性
4. 维修技能培育与防范技巧
氛围营造
升级会员 