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敏感度培养
培养业务敏感度
每一个成功者都必然是某一领域资深者，而资深者却未必会成为一个成功者！
以企业高管商业敏感度引领的各部门业务敏感度，聚集起的企业内部各向推力是推动企业发展助推力，各个资深者对业务的感知能力是该推力原点。
什么是业务敏感度，对于管理者来讲，就是自我认知、环境识别、应激响应到做出正确决策的过程。
它显现一个管理者是否能够准确把握业务脉络及未来走向，为此及时采取适合的应对措施，来及时调整行动与目标的偏差。
显而易见，业务敏感度是管理者做出正确决策、获得实际绩效基础，是在战略形成之后的战术方面的灵活机动，打造这样一份能力绝不是在商业学院里能够摄取到的，必定是在实践中摸爬滚打、从失败教训中觉悟出来。
企业内部很多部门由于长期与外界缺乏信息交流，逐渐在制度、流程的湮没下失去了对业务感知和自我纠偏能力，造成了“只顾低头拉车，不管抬头看路”的局面，这是对业务最深切的伤害。
做为HR应以人力资源提供者做为自身的定位，对企业商业模式和核心能力有清醒的认识，对各业务部门主要业务展开中所需求的人力资源有准确把握，及时根据公司战略调整提出可落地的人才战略。
有些企业HR把自己看做了招聘中介人，把自己看做了培训基地，把自己看做了绩效监管者，把自己看做权力的分配者。
在提供人才战略及行动方案时，将员工流失率、培训率、人工成本看做了看家宝，大谈特谈自己在这些方面下了多么大的功夫，而对根本性解决企业短期、中长期人才获取方略不予置否。
可以想见，一个既没有自我认知、也没有环境识别，惯性地延续一条所谓“中性之路，”这种对业务感受的迟钝怎么可能为企业发展提供帮助。
并不是其他部门少有同类现象发生，只是HR这个部门业务的特殊性更加容易发生这个问题，因为HR做为一个业务内容所应具备的专业性是很隐性的，HR更容易将一些流程、方案、报表、统计当做专业内容，而实际这只是一个工具而已。
拥有业务敏感度是部门第一负责人必备的能力，虽然随着管理层级高低不同，每个级别所应具备的敏感度要求会有差异，但时间绝不是唯一可以让人因为晋级而自然获得这个能力指标，大量的自我训练和长期不断地实践是最为重要的必要条件。
下面就如何培养业务敏感度提出一点个人看法，以冀能够抛砖引玉，引出更多、更深层的看法。
在培养业务敏感度方面，我认为有这么几个方面十分重要，可归结为：
“提高一个认识、保持一个行动、加强三种能力。
”
“提高一个认识”就是深刻理解“知行合一”，明代王阳明说过：
“知是行的主意，行是知的功夫；知是行之始，行是知之成。
若会得时，只说一个知，已自有行在；只说一个行，已自有知在。
”这句话很明确地告诉我们知与行是不可分的，能够达到“知中有行、行中有知”就不会执着于已知，也不会走向盲动。
为什么说这个认识有助于提高业务敏感度，敏感性是基于接受外界刺激后迅速做出反应，如果将认识停留在学习和思考上，就无法主动接触外界事物的变化，并且只有多次反复的外界刺激才能强化人的应激能力。
另一方面，在和外界大量接触之后却没有及时做出提炼和总结，也就是不关注对外界变化本质性的理解，就无法使自己改变原有不适当的反应。
在语言能力方面的训练可以看出这一点，当一些演讲书籍告知人们如何把握自身、外界环境时，在思想十分匮乏时任何技巧都不能改变被动。
思想内涵不仅是从书本获得，更主要在于和有思想的人交流中，当一个人能够把另一个人的语言在很短时间内做出判断和理解时，就如同把对方的言语承载内容放慢了速度。
这就是在获取对方信息中的行，与理解对方思想的知结合起来，长期反复的结果，这个人的思想内涵必然会有提高，也就无所谓不能表达自己了。
一切符合大多人类价值观的哲学、宗教的认识论都把行动看做是认识的开始，对“知行合一”的认识提高方法就是在实践中去做，在行动中不断提高理解层次。
认识是行动的端，行动是认识的果，管理中割裂知行的结果就是丢弃现实、盲目臆断，必然在走向错误的行动道路上。
“保持一个动作”是保持对外界信息的开放，一个业务部门不仅需要与内部其他部门的交流，也需要对企业外部环境有适当的感知能力，如同中医五脏、五官通九窍，每一器脏对外都对应和外界有相通之处。
对业务的全方位绩效评估，必然需要业务部门对这些评估做出及时反馈，且要在整个业务运作全过程的适时反馈，这就要求业务单位大量地收集来自各方面的信息。
收受信息既要有一定的宽度，更要考虑要有一定的深度，从信息收集的即时性来讲，信息收集一定要做到前置、前瞻性。
信息宽度的把握需要在深刻理解自身业务内容，准确感知业务边界和可延伸程度，在以结果为导向的业务推动中既不越界、也不缺位，这其实就是业务定位的一部分。
在此基础之上，持续不断地将所必要获得的信息收集起来，这需要建立一个长期的一个机制，并不间断地整理、总结、分析。
信息深度的掌控需要深刻理解业务内涵，这需要了解这项业务的一般性要求，更要准确地把住与企业实际状况相切合，这有利于抓住工作重点方向，集中资源解决影响大、较为突出的问题。
每个部门的业务都是为整体经营服务的，不能实际解决经营需要，只强调自身业务的必要性，一定是没有理解企业商业模式的核心，或是根本就没有意识去理解。
掌握必要的业务信息是获得业务敏感性前提，任何工作都需要依靠这些信息去做预见性的判断，因此，过时和没有实际借鉴意义的信息只会为决策带来障碍，“刻舟求剑”不是一个笑话，而“缘木求鱼”的做法也不是不存在的。
强化三种能力，主要是指“专注力、逻辑能力和专业渗透力。
”
同一个成功的企业家长期专注于一个生意一样，业务部门领导也必须做到专注于自身业务，并能将专注力从一种个人能力转化为部门的能力。
以建立正确认识基础之上的目标为导向，通过管理职能的履行，即计划、组织、领导、控制、反馈，时刻保持对现实的清醒理解。
专注点既要落脚到目标上，也要落在管理职能在目标实现中推动效果上，既要有对重要环节深入探讨，也要有对突出性问题的解读，在时间、空间上不失时机地扣紧业务展开全过程。
成功管理者一定是持续关注目标的，这需要责任、更需要热情，重要的是在缺乏动力情况下能否还持有专注能力，这不该是一个情绪化的问题，更应该形成理性行动，这才是专注力的根本。
专注力做为一种能力还需要会排除干扰，在认知、定位、感知外界过程有很多因素会使方向迷失，所以足够耐心也未必能够保持专注。
逻辑推理过程就是演绎、归纳过程，即使我们有正确的认识和行动，对业务目标十分专注，但不能将所获得信息和感知整理出来，或者说不会通过运用演绎、归纳的逻辑推理获取正确认知，那么一切就会止于盲动而无法升华。
这方面勿需过多讲述，只提出一点需要注意，持续专注力往往也会破坏管理者能跳出业务困扰，迷于棋局而无法思考。
专业渗透力首先是专业性，术业有专攻，一项业务必有一项专业做基础，我们知道专业性对不同管理层会有不同要求，但不是高层就没有专业要求，而是这个层次需要更多的是专业感知能力。
一个做过加工行业的HR高层，在面对零售行业时，能否快速感知这个行业专业需求内容，在什么层面是自己需要了解和学习掌握的。
而一个较低层次管理者则需要更为专业的知识去执行，他在专业感知上就没有更多要求，其转换行业后就无法运用专业知识开展工作。
专业的人做专业的事，如果业务工作缺乏专业能力支撑，在业务决策和结果评价上都无所适从，那还谈什么业务呢。
这一定是大家一致认同的事，可到底该是什么样专业和专业深度是适合自身业务的呢，这不是很显现的。
比如说一个工程主管，即使在同行业的不同企业也会有不同专业定位，这是和企业自身商业模式和管理机制决定的，对应的专业才能完成对应的任务。
专业渗透力则是专业资源能否获得有效发挥，它取决于专业定位与评估、资源获取能力、组织过程、效果评价与反馈几个过程，更关键在于能否根据企业客观因素做出一个全方位平衡，在此基础上保障企业经营获得支持。
找到专业渗透着力点是十分重要的，如财务部门具有帮助企业获得资金支持与调配、周期性预算编制与管控、周期性经营分析三大职能，那么财务专业定位应该着眼在融资、计划和盈利点三个方面。
但是，每个业务部门的专业渗透力不应该只顾及自身问题，更要将触角伸到其他业务适当层面上，比如一个毫不理会实际情况以成本为核心的的财务预算编制，只会对其他业务起到止推作用，而不是起到成本控制与业务推进的平衡。
如果将业务敏感度简单地理解为业务感知能力，那么这种感知能力最终显现出来的则是一个结果，那就是这项业务是否贴近企业经营需要，是否能够满足内外部顾客需求。
一句话：
业务存在的理由一定是会为企业带来什么！
如何培养你的商业敏感度
一直以来，CEO们都在为类似的问题所困扰：
企业中的各级管理者往往是“竖井思维”或“屁股决定脑袋”，各自为政难以产生有效的协同。
这直接阻碍了企业高效地实施战略，进而无法达成预期的业绩。
孙子兵法讲：
“上下同欲者胜。
”如何能让每个管理者像CEO一样，从企业的角度出发分析问题，并作出正确的管理决策呢？
其关键在于：
必须使管理者形成商业敏感度，这就运用到了企业培训。
一个在管理界广为流传的真实案例，讲的是一位上海出租司机与微软的员工分享他的“生意经”。
这位司机有着CEO般的头脑，对自己的营运效率烂熟于心：
每天开17个小时的车，每小时成本34.5元，每次载客之间的空驶时间平均为7分钟。
他通过选择停车的地点、时间和客户，主动决定自己要去的地方。
“有人说做出租车司机是靠运气吃饭的职业，我以为不是。
你要站在客户的位置上，从客户的角度去思考。
”他说。
这使得他成为全公司2万个司机中罕见的月收入稳定在8000元以上的特例。
他在微软45分钟的演讲，8次被掌声打断。
实际上，这位出租司机独到的成本-利润核算、客户分析、经营策略选择，显示出他具备一项很多卓越管理者的共同素质——商业敏感度。
管理者要够“敏感”
在杰克·韦尔奇最推崇的管理咨询大师拉姆·查兰最近推荐的着作《CEO说——像企业家一样思考》中，这位大师指出：
企业中每一名管理者都应当通过提升自己的商业敏感度，来抓住企业经营的基本要素。
只有基于对基本经营规律的认识，管理者才能更好地理解企业的战略方向、经营目标和核心工作，做到“像CEO一样思考”。
商业敏感度，俗称“生意头脑”或“商业嗅觉”，是能够深刻理解经营的本质、快速准确作出商业判断、实现业绩增长的综合素质。
这项综合素质包含三项最基础的能力：
财务敏锐、市场导向和全局观。
财务敏锐要求经营者洞悉哪些驱动因素决定了利润的产生和资金的流转，简言之，即企业是如何创造价值的；市场导向是指经营者要了解企业的业务增长与顾客及竞争对手之间的关系，即企业的核心价值是什么；全局观则是经营者能否对企业经营的全景以及企业各组成部分之间的内在关系有深刻理解，即企业如何达成业绩目标。
根据麦肯锡公司2011年一项针对1597位企业高管的全球调查显示，只有36%的受访者认为自己“完全了解企业的财务状况”；16%的受访者表示“非常清楚自己的企业如何创造价值”；而被问及“了解企业面临的风险”和“了解所在行业的动态”时，选择“完全认同”的比例更是只有可怜的14%和10%。
是时候认清这个残酷的现实了：
企业管理者并没有因为多年的管理经验和专业积淀而“自然而然地”获得商业敏感度。
事实是，许多管理者直到被提拔至中层以上的管理岗位之后，才切实地意识到商业敏感度不足带来的巨大弊端：
战略实施不到位、拍脑袋决策、部门协同不力、业绩停滞甚至倒退。
商业敏感度缺失引发的各类“企业病”更是后患无穷。
如果说企业重大的战略决策是从心脏输出的血液的话，各级管理者就是支撑企业各部位健康运行的血管，而商业敏感度恰恰是重要的抗凝血剂。
设想企业在高速运转中不断遇到局部的“血栓”，关键部位的血管常常堵塞，那么就算是心肺功能再强大，也时刻面临着中风瘫痪的危险。
不同层级不同关注点
在企业中，由于明细的分工和KPI导向，几乎没有一个岗位能使人同时锻炼商业敏感度需要的所有能力。
而正如街头小贩与500强企业高管对商业敏感度的需求不同，不同层级的管理者对商业敏感度的要求也不尽相同。
一线管理者的管理权力有限，工作内容以高效执行为主。
他们的商业敏感度更多地体现为理解企业经营的基本原理，并有效地利用力所能及的资源，保证与其相关的细分业务指标达成。
财务敏锐和市场导向是他们需要关注的重点。
而由于中层管理者面临更复杂的管理情景，包括大量跨部门协作和对战略举措的传递和实施，他们需要为此投入更多的精力。
一方面，他们应当清楚自己的决策如何影响关键的企业业绩指标，并作出合理的判断；另一方面，他们要理解企业重大举措和战略意图，学会合理配置资源和协同其他部门，将战略准确地分解实施。
此外，市场导向同样是支撑他们决策的重要基础。
对企业高管而言，因为已经基本脱离了具体的业务工作和事务性的管理工作，将重心转移到战略的规划和促进组织层面的协同，所以，他们需要从组织全局出发，通盘考虑企业的商业模式、经营方向、各部门间的关系，并制定出关键战略、财务目标和战略优先级。
具体表现为塑造商业模式、理解战略目标的内在逻辑、促进跨部门协同、全球化思维以开拓新地区市场等方面。
商业敏感度是企业高管的必备素质，不是可有可无的加分项。
商业敏感是可培养的
我们常常羡慕那些“天生就会做生意”的人。
实际上，经营天才的商业敏感度同样是经过后天不断的历练逐渐提升的。
比如家庭氛围的熏陶，一次次小生意的尝试。
那些成功孕育了大批优秀领导者的先进企业（像GE、宝洁、花旗银行等），正是在内部复制了经营天才的成长路径，从而源源不断地输出具备高超商业敏感度的管理者。
研究表明：
商业敏感度可以通过有意识的培养得到强化。
“强调练习、技能细分、教练反馈、面对挫折”是培养商业敏感度的有效途径。
强调练习：
通过练习经营决策强化你的商业意识。
你可以设想自己作为一家新公司的CEO，进入你所在的行业。
这家公司面临着怎样的竞争态势？
行业的动向、政策的趋势是怎样的？
应当为哪些客户服务？
提供怎样的价值主张？
这些价值通过怎样的方式传递给客户？
如何维系客户关系？
这些问题反映了你对外部信息的了解。
你还可以进一步提出一些针对内部的问题：
实现这些价值需要公司具备哪些资源？
你可以采取哪些关键动作产出这些价值？
这家公司应该怎样搭建组织架构？
部门之间的关系和优先级是怎样的？
你需要和哪些利益相关方建立伙伴关系？
最后，从财务敏锐的角度，这家公司应当维持怎样的利润率？
周转率有多高？
资本收益率能达到多少？
影响业务收入的主要驱动因素和相关财务指标是什么？
行业领先者的以上指标又是多少？
你的公司在业绩上有足够竞争力么？
回答这些问题不仅有助于培养你的商业敏感度，还能够帮你找出与最佳实践之间的差距。
每隔几个月，你可以重复这一过程，久而久之，商业敏感度自然会得到锻炼。
技能细分：
将每个技能再拆分成一些细项，并分别加以强化。
例如，可以把财务敏感度分为几个层次：
了解基本财务名词和概念；理解财务原则和经营逻辑的关系；解读某个企业或部门的财务状况；在你的岗位上作出有效的决策以提升具体财务指标等。
你可以循序渐进地培养自己的财务敏锐，不要追求一蹴而就。
技能的细分也可以遵循类别划分的逻辑。
例如，将市场导向分为理解几类不同客户的需求：
个人客户、企业客户、政府客户等；或了解不同的客户沟通渠道：
平面媒体、市场活动、店面营销、社交网络等。
然后你可以制订一个逐个击破的学习计划，向相关领域的专家请教、阅读专业书籍杂志、参加相应的主题活动都是不错的学习方法。
教练反馈：
在提升商业敏感度的过程中，从教练处获得反馈也是非常有效的途径。
观察你周围的人，他们中哪些人具备更高的商业敏感度，对商业问题有独到的见解，或者总能最先察觉到商机，这些人就可以做你的“商业教练”。
经常和他们讨论你关注的商业问题，获取最新的商业信息。
你还可以关注那些知名商业学家的专栏、博客，甚至给他们写信交流。
面对挫折：
为可能的挫折做好准备也是提升商业敏感度的必经之路。
研究表明，大多数成人的学习风格更倾向于行动型、感觉型和视觉型（而不是反思型、直觉型和语言型），管理者往往更相信自己亲身行为的说服力。
问题是，用亲身实践换来商业敏感度的提升面临着遭遇挫折的可能性。
这种可能性在工作环境中会放大成经营业绩的风险，这也是许多管理者在作出决策时不敢放手实践的原因。
其实，就算在硅谷创业者中，所谓成功者也不到10%。
商业天才少之又少。
商业敏感度是成为一名卓越管理者的必要条件，所以经历挫折几乎是不可避免的。
管理者可以寻求一些有效的方法，以降低挫折带来的损失。
一些国际领先的商业培训机构（如GameSolution、BTS、Silega等）通过模拟训练的方式让管理者在无风险的环境下模拟经营决策的结果，这也是提升商业敏感度的一项有效实践。
产品经理如何培养对市场的敏感度和洞察力？
做互联网行业，无论是投资人、CEO、还是产品经理、市场或运营人员，无论在NASDAQ上市公司还是只有2个人的创业小团队，都需要通过观察和体验来积累自己对于整个市场或产品设计的感觉和经验。
条条大路通罗马，仅供参考。
“市场”本身指形成交易的环境，这里应该指公司、用户、监管者等各种角色的集合，以及他们之间的相互作用。
市场并不是孤立和静态的，而是被各种因素影响且不断变化的，因此，问题中所说的市场敏感度和洞察力可以从用户、公司和环境三个方面加强。
根据不同行业建立参考系
既然是市场，就意味着买卖，就意味着选择和决策，就有消费者与生产者。
建立行业参考系就是要对各个领域有一个宏观的认识，包括规律、用户习惯、客户诉求等等方面，理清组成这个市场的利益方，虽然置身事外，也不会“只缘身在此山中”。
对于互联网行业，主要利益方包括了参与信息组织与生产的公司、参与传播和消费的用户、从传播中获利的客户、宏观上影响行业环境的主管部门。
说白了，参考系就是依据各人经验总结的该行业的客观规律，个人认为包括并不限于下面几条：
∙这个行业满足人们何种需求，前景如何。
这是最根本的，事关这个行业一段时间内的发展。
可以肯定的是，行业发展日渐衰退，公司发展再好也是有风险的。
比如搜索引擎市场，满足人们从海量信息中快速寻找内容的需求，自媒体的发展让网上的信息越来越多，社区的发展让用户关系越来越复杂，还有大部分的内容在“暗网”无从索引，所以搜索引擎市场会在相当长的时间繁荣下去。
∙这个行业中最关键竞争力是什么（这个就是大家都在说的护城河了）。
还说搜索，最基本的是技术，最关键的是流量来源。
技术就不说了，搜索引擎应该是互联网进入门槛最高的领域了，但最关键的是有没有人用。
从竞价排名开始大家知道了搜索的商业价值——搜索是用户进入互联网的第一步，搜索引擎决定了用户进入哪家网站，在哪里形成交易和行为——但这是基于海量潜在消费者基础上的。
很多公司都希望在搜索引擎前面拦住一道，比如输入法，但无奈用户用户没有在输入法里直接搜索的习惯，那好就上浏览器吧。
360和搜狗浏览器能占到40%多的市场份额，其实对于XX来说已经是个很大的威胁了。
所以，搜索这个行业最关键的是有没有一个低成本获取流量的方法，比如XX一千多万买hao123，每年上亿做网吧和工具栏推广，养了很大的团队做联盟都是这个目的。
∙市场份额和龙头企业。
互联网用户迁移成本低、技术壁垒不明显、法规宽松，竞争极为激烈。
另一方面，互联网是一个很烧钱的行业，某些公司发展起来并且财务状况良好的话，很容易迅速崛起，一家独大。
所以互联网行业有一个有趣的现象是一两家公司左右整个市场，数十家小公司在生死线上挣扎，等待机会。
研究一个领域的龙头，会让我们清楚这个领域的丛林法则。
∙相关领域的影响。
这个是从宏观层面看的，很多时候一个行业并非从内容开始变化，而是因为其他领域的变革而引起的。
比如游戏领域，从上世纪80年代开始到现在，主要的游戏生产模式都是策划半年、设计1年、研发1年、推广半年，一份份卖拷贝，成了就赚个盆满钵满，败了工作室就地解散，然后重新来过。
但随着智能触屏手机的流行、社交网络的兴起，socialgame一下子成为新宠，游戏厂商发现钱原来可以一块一块地赚，玩家花钱是为了虚荣心而非游戏体验本身，任天堂做了几十年却一下子被Zynga超过了市值，EA也忙不迭地收购社交游戏工作室。
可见，各个行业都是相互影响的，理清里一个市场的相关行业十分重要。
∙法规政策的影响。
这个挺明显的，中国市场大多受政府部门监管，“领会精神”是公司们经常挂在嘴边的一句话。
像社区这种产品，非常受言论控制影响，如果一家公司想做到新浪微博的规模，没有几百个审核人员是难以想象的。
广电发布“限制电视剧播放间隙插播广告的规定”，势必造成更多的电视剧广告转为植入，从而和视频网站的贴片广告间接抢夺用户注意力，影响广告效果。
基本就这几个，分行业。
知识基础
其实我比较赞成做产品涉猎要广，因为需要领会人性，了解市场，了解商业，下面是我认为比较重要的几方面知识，以及对工作的影响。
∙基本的经济学和市场理论。
经济学研究的就是人的行为，“供给——需求”、“逐利”这些最基本的原则左右着人们的选择。
经济学是一门很深的学问，建议以了解基本理论为主，操作相关的就不用了，用处不大。
顺便推荐书目：
《经济学原理》分为宏观和微观，宏观主要研究经济活动中组织的行为，微观是研究个人的；（推荐曼昆的，节奏掌握好，但是大部头）
《弗里德曼：
生活中的经济学》（科普性质的）
《茅于轼：
生活中的经济学》
《茅于轼：
微观经济学十讲》（这个比较通俗易懂的）
《经济解释：
张五常经济论文选》（稍微专业，但不是那么高屋建瓴那种）
∙行业发展规律。
说来奇怪，为什么硬件制造业会一直遵循“摩尔定律”呢？
实在该不明白，但这些规律就摆在那里，了解行业发展是规律是从业的必要条件。
我们很幸运，IT才发展了几十年，互联网也就30年，30年的历史，一扫而过。
《浪潮之巅》太多推荐了，绝对的好书，看一遍后豁然开朗，发现所有事情都不是偶然的。
《长尾理论》激励了无数创业公司的书。
《免费》介绍一种商业理念，很多互联网都在实践。
《众包》从事UGC领域的同学可以参考。
∙传播学和社会学。
互联网能够高速发展的动因是人们对信息传播速度的需求，而传播必然受到介质和受众的影响，研究传播就是研究信息的传递。
《社会心理学》讲述人们之间是如何联系如何建立关系的，经典教程，但不枯燥。
《社会学与生活》讲述阶级、制度、人种等因素对社会行为的影响。
《乌合之众》可以帮助我们了解集体行为的产生机制（这是我今年看得最费劲的书，不厚的小本子，序就占了1/3）
∙投资和财务。
按照资金来源看，互联网行业的公司除了自己赚钱的就是依靠投资的，可以说投资者是大部分公司的衣食父母，所以我们也要了解资本市场是如何思考的。
《中国风险投资与私募股权》操作性比较强的专业书籍，可以大概翻一下，了解投资是怎么回事，人家为什么投资，怎样收回成本和控制风险。
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