标准策划案1.docx
《标准策划案1.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《标准策划案1.docx（16页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
标准策划案1
毕马威K-cup案例分析大赛作品
一、背景概述：
（一）行业背景：
美国咖啡行业市场规模巨大。
每年的咖啡销售额达到150亿美元，其中通过商业贸易渠道的有93亿美元，通过消费者渠道的有57亿美元。
每年咖啡机的销售额达到7.2亿美元，通过消费者渠道的有4.5亿美元。
在包装咖啡市场方面，全国的包装咖啡有81.5%来自超市和食品杂货店，其余的有来自专业咖啡店，消费者俱乐部，折扣店和美食店等。
（二）公司历史：
1992年，Keurig公司成立，创始人为IanGreenwood和PeterDragone；
1994年，FoodFund小规模投资Keurig，Keurig用资金来制造咖啡机模型，与绿
山成为合作伙伴。
1995年4月，MDT和FOODFUND成为主要投资方，占45%的股份；
1995夏末，Greenwood辞去CEO，成为首席工程师，Dragone接任CEO;
1996初，MDT和FOODFUND扩大资产份额至58%；
Sweeney任首席工程师，Greenwood为研发员；
1996年6月，辞退Greenwood；
1996年12月，MDT和FOODFUND扩大份额至75%；
1997年2月，NicholasLazaris成为新CEO；新的管理团队建立。
1998年，与包装线生产设备供应商MTS和咖啡机供应商Vandelay发生矛盾，生产线的开拓以及咖啡机的投入出现问题。
（三）公司主要产品：
K-cup，咖啡机。
K-cup：
单杯咖啡包装杯子。
运用先进的包装技术，保持杯子内的咖啡粉的品质。
K-cup具有抗氧化，防潮，方便冲泡，品种多样的特点。
咖啡机：
与K-cup配套，形成一个单杯咖啡冲泡系统。
咖啡机具有使用方便，准备时间短，冲泡时间短（30s），低损耗，易清洁的特点。
二、形势分析：
（一）外部宏观环境分析：
1.咖啡行业呈现单杯咖啡消费，优质咖啡消费以及多品种咖啡消费的发展趋势。
2.美国人对咖啡的庞大消费需求。
根据美国咖啡及咖啡机市场规模统计数据，美国每年的咖啡销售总额为150亿美元。
（二）行业环境分析：
行业结构分析：
咖啡行业的结构如下图：
咖啡行业
咖啡机
咖啡市场
办公咖啡系统
食品服务
消费者部分
（三）竞争对手分析：
竞争对手概况：
如下表：
公司名称
公司概况
优势（相对于Keurig）
劣势（相对于Keurig）
主要特色
咖啡机
咖啡销售单价
销售数量
销售单价
Filterfresh
咖啡机放油新鲜的磨好的咖啡，新鲜冲泡
在美国放置了4万台
$2000-
2500/
台
29美分/杯
庞大的生产体系，悠久的咖啡冲泡系统，低廉的咖啡销售单价，数量庞大的咖啡机销售量。
咖啡的品质不高，容易变味。
CaféSystem7
咖啡类型多样，支持混合口味
在美国销售了1万7千台。
$2500/台
22美分/杯
混合口味的选择，较为低廉的价格。
咖啡机和容室清洗耗时耗力。
Flavia
咖啡类型多样，混合口味丰富，支持其他类型饮品，快速冲泡，小包独立包装。
在美国销售了2千台。
$1200/台
39美分/杯
Keurig
咖啡种类较多，品质保持好，快速冲泡，清洗干净。
暂无数据
大概$1000/台
40-50美分/杯
三、SWOT分析：
（一）优势：
Ø专利优势。
在专利说明书上，Keurig公司是此专利的委托者和代理人，生产技术独特且为首创，不容易被复制，模仿成本和难度大。
Ø技术优势。
（1）K-cup。
1.保鲜效果好，抗氧化，防潮。
由于几乎包装内的所以氧气，水分都在包装生产时被抽走，包装内层包以滤纸，封口覆以箔盖，相对于其他速溶咖啡，该咖啡产品能保持新鲜的口感。
并且保鲜期长达6个月。
2.方便冲泡。
k-cup的咖啡机能以一定的水压击破箔盖，在30秒钟之内放出适当量的热水并冲调好咖啡。
3.优质且与优质产品相比较廉价。
每杯烘焙的k-cup成本（包括咖啡，包装，劳动力）估值为13美分，售价估计为40~50美分，对比于同为高端咖啡产品平均每杯售价为5美元的星巴克咖啡，k-cup更为实惠。
4.品种多样。
品种多样，口味有8种选择，且不会与其他咖啡混合。
（2）咖啡机。
1.使用方便，准备时间短，冲泡时间短（30s）。
2.低损耗，易清洁。
（二）劣势：
（1）资金紧缺。
由于不完善的咖啡冲泡系统，以及未能及时开拓家庭消费市场，造成较少的销售额，对投资商的吸引力不大。
（2）没有形成较强的品牌和声誉。
公司成立于1992年，正处于发展阶段，目前只开发了OCS市场和FoodService市场，未开发具有巨大潜力的家庭消费者市场，而有数据显示，在美国的消费市场上，74%的咖啡消费场所是在家中，工作中消费的咖啡只占17%，餐馆等地方只占5%，因而keurig的市场占有率不足以形成较强的品牌和声誉，未能收获较高的知名度。
（3）产品单一。
只销售咖啡和咖啡机，没有其余的产品支撑。
（三）威胁：
（1）Keurig与生产厂商和包装商产生纠纷
单一的生产线，使唯一的生产设备厂家有机会趁机提价，产生纠纷，新的生产线迟迟不能到位。
造成不能大量生产产品，限制了公司的成长。
（2）难以打入家庭消费市场：
k-cup的咖啡机价值不菲，在$1000以上，而根据数据显示，市面上低端的电咖啡壶最低为$10，中端电咖啡壶价格在$25~$70的范围内，高端点咖啡壶的价格一般为$150，而家用电器倾向于较低价格，因而keurig难以打入家庭消费市场。
（3）强大的竞争对手：
在咖啡领域中，与Filterfresh（资金更多）、CaféSystem7以及Flavia的竞争。
家用咖啡领域与Folgers，MaxwellHouse和HillsBrothers。
总的来说，keurig存在的竞争威胁为品牌知名度不够高，keurig的一些强劲对手规模大，发展好，品牌声誉高，且价格便宜，这不利于keurig的市场扩大。
公司
优势
Keurig
能方便快捷冲泡优质新鲜咖啡
Filterfresh
规模大，发展好。
-------在北美有4000家分店，在全球有9000家分店。
价格较便宜。
------估价为$29。
Cafésystem7
能冲调出不同口味的咖啡，或与热巧克力混合。
能冲调不同种类的咖啡，如卡布奇诺，蒸馏咖啡，摩卡咖啡。
价格较便宜，估价为$22。
Flavia
除能冲调咖啡，还能冲调茶，巧克力产品。
冲调时间快，只需23秒。
（四）机会：
（1）良好的发展前景。
由于近几年如星巴克等的大品牌咖啡公司带动了优质咖啡产业的发展，提高了优质咖啡的需求，keurig公司”coffeehousetastebythecup.”恰好迎合了这种大潮，因而keurig具有良好的发展前景。
（2）有稳定的投资商和合作伙伴。
拥有FoodFund与MDTAdvisers这两个稳定的投资商，MDTAdvisers最后成为keurig的最大股东。
下面为几个重要年份FoodFund与MDTAdvisers投资总额与获得股份
时间
1995年4月
1996年初
1996年12月
投资金额
100万
100万
170万
获得股份
45%
58%
75%
同时，在1997年末，与greenmountain形成合作关系，为greenmountain每生产一杯k-cup，能获取4~5美分的专利费。
（3）市场划分：
1.按市场目标对象划分：
商业贸易市场与消费者市场
目前keurig已打入OCS市场和FoodService市场，家庭消费市场具有巨大潜力。
2.按地域划分：
国内外市场：
国外市场尤其是亚洲市场的开拓。
目前国外尤其是亚洲的饮料市场日趋多元化细分品类层出不穷，使得即饮咖啡饮料市场增速明显，消费量陡增，因而人们也更注重咖啡的品质。
优势（S）
（四）公司：
专利优势
（五）咖啡：
保鲜效果好，抗氧化，防潮。
方便冲泡。
优质且与同类优质产品相比较廉价。
品种多样。
l咖啡机：
使用方便，准备时间短，冲泡时间短（30s）。
低损耗，易清洁。
弱势（W）
l公司：
没有形成较强的品牌和声誉。
资金紧缺。
产品单一。
规模小，产量少，市场占有率低。
l咖啡：
产品单一
l咖啡机：
且只能冲泡k-cup
机会（O）
l良好的发展前景。
l有稳定的投资商和合作伙伴。
l消费者市场与国外市场潜力巨大。
增长型战略：
巩固OCS市场和FoodService市场，开拓家庭消费市场。
做好国外调研调查活动，后期打开国外市场。
扭转型战略：
加大广告和传媒等宣传力度，重视组织文化的建设，增强品牌的知名度和信誉度。
和大品牌的咖啡公司合作，作为大品牌旗下的某产品销售，主打保鲜优质。
威胁（T）
lKeurig与生产厂商和包装商产生纠纷
Ø难以打入家庭消费市场。
多种经营战略：
转变公司的发展方向，为咖啡供应商提供冲调咖啡的K-Cup包装，成为专门的冲调饮品包装提供商。
多开发几条生产线、包装线；加大技术研发力度，尽量减少咖啡机成本，降低售价；
防御型战略：
主攻OCS市场和FoodService市场
四、战略的筛选与甄别：
Ø增长型战略的利弊分析：
Ø利：
可以通过发展扩大自身价值，实现Keurig公司市场份额和绝对财富的增加，从而提升了Keurig公司的品牌度和信誉度；同时使Keurig公司有足够的资金进行研发；
Ø弊：
没有考虑到Keurig公司与生产厂商和包装商产生纠纷的威胁，如今，Keurig正处于资金紧缺阶段，生产线出现问题，没有充分的资源（或从外部获得资源的能力）来满足增长型战略的要求，若贸然实行增长型战略，很可能导致盲目的发展，从而破坏企业的资源平衡。
Ø扭转型战略的利弊分析：
Ø利：
1.利用大品牌的高知名度有助于Keurig巩固巩固OCS市场，FoodService市场，开拓新的家庭消费市场，进入零售行业，最大限度地打开市场，提高销售额，使利润最大化，解决当前的资金短缺问题。
2.节省宣传费用，利用名牌效应，比起建立和提高自身品牌的知名度，能获得更好的宣传效果，付出更少的宣传成本。
3.与大品牌合作可以坐享其多年建立的市场，快速抢占市场，免去市场调研，宣传推广，营销等繁琐的步骤，同时节省人力物力财力。
4.更大限度地发挥本公司的技术优势，在创造利润的同时为公司的技术打响名堂。
5.作为大公司的一个系列产品，可以获得更多的财政、物资和信息支持，如可借鉴大公司的生产线、生产技术、劳动力、销售途径、市场营销经验等，对公司的运营、管理和发展都有利。
Ø弊：
1.依附于大品牌，企业发展将受制于母公司的整体规划，收益难免会受到影响；
2.Keurig作为知名品牌的分支销售，可能导致消费者对其产品的认知不正确，将Keurig产品与大品牌产品混淆，产生“换汤不换药”的误解，达不到宣传效果。
Ø多种经营战略的利弊分析：
Ø利：
1.充分利用公司的专利资源和先进的包装技术优势来获取利润。
Keurig拥有的K-Cup包装专利，先进的技术足以保证K-cup内的咖啡保持原有的品质。
这让Keurig无可比拟的优势，先进的技术有足够的能力保证冲调饮品的品质。
这是当前许多冲调饮品行业尤其是咖啡行业所欠缺的，也增加了众多咖啡品牌以及其他冲调饮品品牌与Keurig合作的可能性。
2.拥有庞大的潜在客户群体，有利于获得丰厚而稳定的收入。
咖啡的销售额巨大，当前咖啡行业有向高端优质咖啡发展的趋势，咖啡品种多样化的需求越来越大。
根据美国咖啡及咖啡机市场规模统计数据，美国每年的咖啡销售总额为150亿美元。
再加上其他冲调饮品如巧克力、牛奶、茶叶等的销售，一旦合作达成，巨大的销售额，让Keurig拥有丰厚的收入与利润。
3.有利于扩大Keurig的品牌影响力。
基于优势1和2，K-cup大规模生产和销售，越来越多的人使用K-cup和其配套的咖啡机，Keurig的品牌影响力有机会逐渐扩大。
4.接受咖啡供应商的订单后，Keurig可以将其富余资本科技研发，及时对K-Cup更新换代，使产品保持强大的竞争力，同时寻求降低Keurig咖啡机的成本以期打入家庭消费市场。
4.
Ø弊：
1.生产线过于单一，缺乏整套的生产系统，公司运营风险和压力较大，一旦产业链的某个环节出现问题就会引起多米诺骨牌的推倒效应。
2.转变公司的发展方向会因公司结构，销售模式，市场领域的突然变动也会使使该转变的风险增大。
3.利润低下，作为生产线中的一个环节，利润较低，未能发挥专利的最大优势
4.易被取代，一旦合作商家发现并选择拥有更高技术，更高利润的公司，公司的主营业务收入将受到较大冲击。
5.发展空间狭隘，只作为产业链中的一个环节，难以取得较大发展，更难以建立起自身的品牌。
6.放弃了本来发展良好的OCS市场、FoodService市场和具有巨大潜力的家庭消费市场。
Ø防御性战略的利弊分析：
Ø利：
充分考虑了企业的劣势与威胁，能在一定程度上解决Keurig与生产厂商和包装商产生纠纷的问题，能削减开支，集中资源发展OCS市场与FoodService市场。
Ø弊：
使企业的竞争意识减弱，经营模式，市场营销一成不变固守成规易使Keurig陷入被合并、收购甚至破产的境地。
五、战略与分析：
过我们小组权衡利弊，我们小组决定选择多种经营战略。
以下是作出选择后的具体策略与分析：
（1）Keurig财务状况分析
项目
单价
总价
资本（美元）
$226.67万
单条生产线生产能力（个/天）
1,500*43
$64,500
生产成本
13美分/个
$8,385
销售价格
40-50美分/个
$25,800
专利许可费纯利润
5美分
$3,225
Keurig公司
Keurig公司的理念：
用技术改善人们的饮食生活。
Keurig公司旗下产品的理念：
“Coffeehousetastebythecup.”（用杯子冲泡出咖啡店的味道。
）
市场定位：
（2）产品定位：
产品
质量
成本
特性，用途
款式
K-cup
高质量的咖啡包装技术
15美分/杯
单杯冲泡，常温保鲜技术，速溶
根据合作商的要求设计不同的款式
Keurig咖啡机
质量高
$700/台（商用）
$100/台（家用）
低损耗，易清洁
商用型
多功能咖啡机
家用型
l目标市场定位：
Keurig公司的目标市场为：
避开激烈的咖啡冲调的直接市场，转向冲调饮品技术包装产业。
l竞争定位：
单杯冲泡咖啡的包装专利技术为核心竞争力。
执行方案B后企业的短期策略应是：
1.财务方面：
①积极寻求新一轮的融资。
尤其是获得Minneapolis的投资财团的注资；
以下是公司发展的注资情况：
投资商为FoodService和MDT
1998年2月，Minneapolis的投资财团表示有兴趣投资450万美元。
因此，应该牢牢抓住这个机会，争取获得该财团的支持，以获得资金去维持公司的经济活动。
②寻找合适的生产线供应商以及咖啡机供应商。
当前Keurig可选择的设备供应商有以下这些状况：
生产设备供应商
定价
生产运输时间
优势
劣势
ManufacturingTechnologySystems（MTS）
$700.000
额外费用$180,000
符合Keurig的时间要求。
第一条生产线的生产商，满足Keurig时间要求。
价钱高，信誉低。
Pilgrim
$575,000
比MTS迟2个月
信誉高，有生产线的制造经验
没有内部机器商店。
QuantumIndustries
$500,000
比MTS迟3个月
能同时颠覆第一条线的设计和制造第二条线，拥有内部机器商店
财务状况出现问题，距离远
AmalgamatedTechnologies
$525,000
比MTS迟4个月
在食品工业经验丰富。
公司业务多，非常忙碌，完成时间慢。
生产线状况分析：
公司改变发展道路，重新定位为专门的冲调饮品包装提供商，而目前仅有一条生产线，生产能力为每天64,500个K-cup。
因此渴求在较短的时间内扩大生产，增加几条生产线，提高生产能力，吸引投资商以及合作商。
选择：
根据各个待选供应商的优势劣势分析得出，选择Pilgrim更为适合。
当前Keurig可选择的咖啡机供应商有以下这些状况：
咖啡机供应商
定价
优势
劣势
Vandelay
$825/台
有过合作关系
价钱高，信誉低，趁机抬价。
Lakeland
$680/台
生产能力强，产量大，技术雄厚，出价最低。
可能由于Keurig的产量达不到Lakeland所期待的而不愿意与Keurig合作。
PillaManufacturing
$700/台，有可能再降价
生产能力强，拥有自己的金属板制造商店，渴望获得这次交易。
财务状况出现问题（由于贸易能力不强，经济活动较少）
公司状况：
第一批咖啡机制造商Vandelay趁机抬价，导致成本提高。
作为K-cup
的配套设施，其产量无法跟上K-cup销售的情况。
选择：
首先与Lakeland商谈，以生产潜力和市场潜力作为主要优势与其寻求合作。
若Lakeland不合作，则向PillaManufacturing进行商谈，寻求合作。
2.市场方面：
①转变顾客群体。
顾客群体由原本的咖啡消费者向咖啡供应商转变。
积极联系各咖啡商以及冲调饮料供应商，寻求更多的合作伙伴。
（与各个咖啡品牌合作时，注意协商好在K-cup上印上自己公司Keurig的商标，而在K-cup的盖子上印上合作伙伴的商标。
）
②逐步放弃自己的NorthTruth牌子的K-cup咖啡产品，转而投向与K-cup咖啡配套的咖啡机的营销。
前期：
在办公咖啡系统市场和食品服务市场中，用免费试用、租赁的形式来获得更为广泛的认可度；
后期：
扩大咖啡机在办公咖啡系统和食品服务市场的份额，推出家用式Keurig咖啡机，逐步占有家用市场。
③加强Keurig品牌建设，
3.产品发展：
加大对K-cup以及咖啡机的研发力度，不断升级K-cup和咖啡机，提高研发的费用。
前者是在变化中谋求核心竞争力的维护和发展，以获得更多的专利技术和权利；后者要改进咖啡机，使其适应多种饮料产品的冲泡需求，以及降低成本，开发家用型，攻占更广阔的家庭消费市场。
长期战略为：
立足公司的发展理念，不断进行包装技术和咖啡机革新，巩固市场份额，加强品牌建设和企业文化建设，逐步发展为更广阔的包装生产线业务，包装咨询业务等综合业务。
长期战略：
立足公司的发展理念，以冲调饮品包装生产为核心业务，不断进行包装技术和咖啡机革新，依靠更多的专利技术资源谋求长远发展。
加强品牌建设和企业文化建设，向集食品包装系统、材质及分销系统为一体的多元化公司发展。
六、总结：
Keurig公司当前举步维艰，是种种方面的原因造成的。
俗话说，“山重水复疑无路，柳暗花明又一村。
”有时候，不同的发展道路，却能够达到相同的目标。
在强大的同行竞争对手面前，避免与他们的直接交锋，而是与他们合作。
Keurig如果转变了公司的发展方向，成为冲调行业的包装公司，既能够让当初的理念维持下去，也能够为自己开辟新的发展道路。
我们相信，照着这样的势头发展，Keurig一定会有更美好的未来。
升级会员 