新经理过九关.docx
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新经理过九关
新经理过九关之会议，开还是不开
（1）
人们为什么不喜欢开会？
有个笑话是这么说的：
到世界末日那一天，上帝把人分成了两类，好人让他们去了天堂，坏人呢，都送去了会议室。
还有人说：
“如果哥伦布有个委员会的话，那他现在还在岸上没能出发。
”
这个世界上有没有谁喜欢开会胜过看电影的？
估计没有。
为什么？
通常一部电影持续90分钟到2小时，会议也是。
可是，会议是交互式的，但是电影不是。
我们不能冲着屏幕叫：
“别进那个房子啊，你这个白痴！
”
更重要的是，电影不能真正影响我们的生活，不能让我们因为故事的结果而做什么事。
但是会议和我们的生活直接相关。
那么，我们为什么还是不喜欢开会呢？
开会太枯燥了。
所有的电影，无论动作片、喜剧片还是爱情片，都有一个基本的要素，就是冲突、矛盾和戏剧性。
没有冲突，我们就不关心影片里的人物到底有什么结局了。
通常的会议却是没有冲突的，很多会议都太死板，太单调。
没有分歧，没有争执，如果会议当中也有冲突，有辩论，那么，可能我们对会议的感觉彻底改观。
每个高效率的团队中都存在着深层次的辩论，即使是最团结的团队也有很多争论，而为什么很多团队中却没有？
有人说：
“我们没有那么多时间。
我们太忙了，没有时间斤斤计较。
”
真的是如此吗？
会议中没有争论，更多的原因是因为我们大部分人都不喜欢彼此反驳，尤其在会议这样的“公共场合”。
实际上，只有对引发别人的不悦十分不敏感的人，才会毫不迟疑地在会议上独树一帜并据理力争。
很多人都说：
“我宁愿选择忍受他们的行为，来避免人际关系上的摩擦。
”
会议中，一致同意往往变成了谁也不得罪谁的权宜之计。
这是习惯做法，或者索性就是为了尽早结束会议使然。
这是大家对工作无视结果、欠缺投入的表现。
所以，在开会的时候，我们应要求每个人，在附和意见之前，请先扪心自问：
出了这个门之后，我真的会同意这个结论吗？
否则，会议的无效就变得顺理成章。
枯燥并且无效的会议，没有任何人会喜欢，也没有任何公司需要。
会议，最基本的团队仪式
没有仪式，就没有团队。
你能想象一个没有开幕式的奥运会吗？
——全世界各个国家的运动员，下了飞机各自入住酒店，然后拿着比赛日程表，各自到自己的赛场参加比赛？
现在很多年轻人非常反感会议，甚至以“我极少开会”标榜自己现代和高效。
真的如此吗？
如果没有会议，我们的团队会怎么样？
会议是最基本的团队仪式，是最基本的培养团队成员相互了解、共同协作的途径。
没有人会喜欢自己不熟悉的人。
要确保团队有凝聚力，定期的聚会让大家保持接触，是非常必要的，所以，会议是最自然、最便利的团队建设方式。
废弃会议，就是矫枉过正。
如果你能让你的会议中有大家关心的主题，有开放、真诚、随便的对话，有经验和心得的交流，有矛盾——甚至有激烈的冲突，如果你能让你的会议产生对大家都有所助益的决定，你的会议就肯定是有效的并广受欢迎的。
如果你希望决议能够被良好地彻底地执行，会议是必经的一环。
没有经过充分讨论并得到执行者衷心认同的决议，是无法被执行的。
所以，关键不是开不开会，而是怎么开会。
有效的会议可能是这么开的：
Nucor（纳科尔）钢铁公司CEO肯·艾弗森如此说：
“我们举行了很多总经理会议，我更像是一个负责调停的中间人。
会场乱糟糟的，我们会一连数小时待在那里，讨论问题，直到事情有个眉目。
有的时候，会议变得如此暴力，人们几乎要动手。
大家叫喊着，在桌子旁边挥舞着手臂，脸涨得通红，青筋暴出。
”“争吵和争论，然后卖掉了原子能生意；争吵和争论，然后把重点放在了钢筋横梁的经营上；争吵和争论，然后开始自己炼钢；争吵和争论，然后投资了矿井……”争吵和争论的最后，纳科尔从只有一个部门赢利的糟糕得不得了的公司变成了世界第四大钢铁公司，公司收入超过了美国所有的钢铁公司。
（见柯林斯的《从优秀到卓越》）
联信的CEO拉里·博西迪说：
“判断一个企业的优秀程度，要看它的对话的质量。
”
我们说，判断一个经理是否优秀，也可以参照他组织会议的状况。
会议管理的第一步，是确定会议的频率和时长。
会议要有效，就不能开太多。
同时，有效的会议时间都短——套用林语堂先生一句话：
“好的会议就像女人的裙子，越短越好。
”
会议分为例行的会议和专项会议两大类。
专项的会议比较容易激发大家各抒己见，产生激烈、丰富的交流，例行的会议（周会或每天的晨会、晚会）就比较困难了。
新经理可以试试这样的例会程序：
宣布成绩：
最近一周或昨天团队成员取得的进步；
现存的困难：
鼓励各成员、各小组相互通力合作、互相扶持；
行动计划：
具体的行动，负责人和进度表。
就算是例会，也要充满鼓掌声和喝彩声，营造生动的气氛。
尝试让员工轮流主持例会是个非常好的方法，会产生很多惊人的创意，使会议变得生动有趣，而员工在这个过程中，也得到了很大的锻炼。
新经理主持会议时，可以遵循这样的基本程序：
1.先用一分钟说明会议的目的，同时说明与会者的收获，强调议程的主要方面。
2.会议进行中，布置好的任务一定要写下来。
3.会议结束时，指定谁完成哪项任务，以及何时完成。
4.发一个会议纪要，总结每个人需要做的工作。
这一关列举了管理中最常见的一些难题，试图为大家提供一些思路——在跟这样的下属面谈的时候怎么说服他。
这些说服人的要点很多是涉及价值观内容的，旨在帮助下属改变思维，继而改变行为。
这些要点在实际工作中被证明是行之有效的，大部分情况下可以说服下属放弃以往的错误做法，达到跟管理者合作的目的。
参阅这些要点，在适当的地方加进你个人的经历或者案例、故事，或者发生在你身边的实例，这样会更加生动，并有更强大的说服力。
新经理过九关之小心下属的特殊请求
（2）
特别对待下属的特殊要求
身为上司，权柄在手，当然会经常碰到下属提出的特殊请求。
请考虑这个题目：
某员工甲提出请求，希望之后的两个月中，每周二、四，提早15分钟下班，送他的独子参加高考补习班。
在你的职权下，你有权准许。
你怎么做？
培训课堂上，很多学员都说，我会同意他。
也有少数说我会考虑一下情况，或者征求其他员工的意见再决定。
于是，我再提供几个选项如下：
1.准许他，不过须在其他职员没有异议的前提下；
2.婉转驳回；
3.跟他商量，在提早下班的那段日子也提前15分钟上班，就可以特别批准；
4.原则同意，不过要孩子的课程比较重要才行；
5.与他协商，要他全力超越目前的工作目标，你会特批以作为激励。
看到这几个选项时，很多学员都显得舒了一口气的样子，尤其刚才还犹豫不决的，看到有第3、第5个选项，更倾向于批准该员工的请求——有如此好的交换条件，为什么还不同意？
在课堂上，上述五个选项，每个选项都有一部分人会采纳。
其中选2的，大概只有五分之一。
然后，我会问学员一个问题：
你批准了甲之后，你部门的另一个员工乙提出，他希望今后每天晚半个小时上下班，这样就可以顺路接送老婆上下班。
你会怎样？
那时候有些学员就愣住了。
所有的人本能地都知道，这个请求太离谱，决不能批准。
可是，你之前已经同意了甲的请求，为什么这里不同意乙的请求？
二者有质的区别吗？
新经理一不小心就会犯下类似的错误，请看两个例子：
公司的地区计划要求我从竞争对手那里挖一些员工过来，我从其他公司挖来了一位员工。
他来自一家很小的公司，非常希望能在大公司里有所作为，所以我挖他过来的价格很低。
但是我答应给他一间私人办公室。
这也是我最大的错误所在。
因为在公司有这样一个不成文的规定，那就是只有资深员工才有私人办公室。
由于我的决定，公司里的其他员工在后面一个月里一直在议论这件事，我不得不花很多时间向他们解释我做出这样决定的理由。
尽管这样，这场风波直到四个月以后还没有平息。
这是我到目前为止犯的最大的错误，我常常对此进行反省。
我算是个不错的人，我不想太过教条，不希望别人认为我是那种不变通、只会按死规矩办事的人，但是，当我破了一次例之后，我才发现真的是后患无穷。
很快所有人都知道我破了一回例，于是他们也想得到同样的待遇。
很多新经理都碰到这类事，他们认为自己只不过是灵活地处理了问题，却招致源源不断的麻烦。
面对下属的特殊请求，我们一定要知道一句话：
善门易开却难关。
在每一次法外施恩、为员工破例的时候，你一定要问自己：
此事十分特殊吗？
具有偶然性吗？
要知道，所有的破例到最后都会变成惯例。
你的行为员工都看得清清楚楚，一旦某人得利，其他人会纷纷试图比照，现代人都很注意维护自己的利益，更遑论公司里永远有一些时刻准备占便宜的人，他们怎会听之任之，最低限度也会飞短流长一番。
如果你一开始不十分小心，事情可能就演变成你预想不到的复杂，甚至引发员工对你的信任危机，纪律涣散，士气一落千丈，你的威信荡然无存。
即使我们真的觉得很同情员工的处境、不想让员工这么为难、希望破格给他提供某些便利，最好也是先驳回他。
如果这件事对员工很重要，他的确非常需要这样的特殊照顾，那么，他肯定会再次提出的。
等他再提的时候，我们可以向高层申请批准这件事，至少表示是需要经过高层同意，我们才能批准这件事——“要让高层有机会扮好人，中层要先扮恶人”。
这样可以比较有效地杜绝各种破例频繁发生。
情感型上司PK理智型上司
谈到应对下属的特殊要求，很自然地会谈到情感型上司和理智型上司。
如果你感觉公正、纪律、公平对你很重要，超过人际关系的融洽和和谐，那么基本上可以判定，你是理智型的。
——你是个“置身事外”的人，找到事情的解决方法会让你特别满足。
如果你很在意人的感受，愿意付出很多努力去让员工感觉良好，而对公司的制度和规定不是非常看重，那么你是倾向于情感型的。
——你是个“以人为本”的人，看到下属的成长会让你由衷的喜悦。
情感型上司就是那种会拍拍员工的肩膀，说“今天辛苦了，早点回家”的上司——他这么做是发自内心的，不是基于训练或作秀。
我们很容易想到，情感型上司显然更倾向于“广开善门”，他们很重感情，所以比较容易心软，甚至畏惧拒绝下属的请求，员工的特殊申请比较容易得到批准。
而理智型上司就不那么容易“蒙混过关”了，下属提出特殊要求，理智型上司可能直接给他碰钉子。
不过请注意，这并不意味着理智型的上司就比情感型的上司更具优势。
实际上，情感型的上司更加能理解、体贴下属的心情，只要他们对自己的感情稍有控制，不让自己的情绪泛滥成灾，他们会是非常好的管理者。
而理智型的人因为对人的情绪相对淡漠甚至不是非常尊重，他们稍有不当就可能演变成暴君。
而且，从天赋来说，他们要学习体察别人的情绪比情感型的人学习控制自己的情绪要困难一些。
所以，两种类型各有所长，都是一种非常有价值的存在。
新经理过九关之要及时，更要真实（3）
肯·布兰佳和斯宾塞·约翰逊合著的《一分钟经理人》提供了一套十分简单而有效的管理方法：
一分钟目标，一分钟赞美和一分钟夸奖。
实际上，这本书传递的核心概念为：
即时评价，是效果卓著的管理方式。
评估最有效，上下都需要
员工的需要
几乎所有的员工都渴望上司的关注。
即时评估可以让下属知道：
他是被关注的；
他的工作表现是被关注的；
他的工作表现是以什么方式被关注的；
他可以朝什么方向去改善。
全球著名的人力资源咨询公司翰威特在中国进行过有关绩效评估的调查。
他们发现，很多员工都很困惑，为什么上司不让自己知道自己的工作表现到底如何。
很多员工到了年底绩效考评的时候，才知道上司对自己有这样那样的看法。
他们不无愤懑地说：
“如果不是年底才告诉我我哪里做得不好，我本来还可以做得好得多！
”
这不仅仅是遗憾，还是公司重大的损失。
中国人的传统讲究和为贵、忍为高，讲究维护彼此的面子，所以，很多管理者回避对下属进行直接、坦率的评价。
员工的工作如同像打保龄球，如果每次击球之后，员工都不知道自己的分数，这样的保龄球玩起来还有什么意思？
还怎么可能改善？
从小到大，我们在学校都习惯了有分数、有评价，为什么踏入社会，走上工作岗位之后要改变？
认为下属无需反馈就能把工作做好，是荒谬的；认为员工不需要什么帮助，在自生自灭的状况下就能表现好，更是天方夜谭。
来自上司的全面的、客观的、即时的工作评价，是下属了解自己、改善工作、培养工作中的安全感的必需品。
管理者的需要——履行自己基本的管理职责
我们看到过很多管理者，指出下属的不良表现时总是要绕弯子，趁下属心情好的时候透一个口风，点一点，或者是在跟下属出差、单独吃饭的时候，先培养好气氛，再试探性地说两句。
甚至还有些老板，绝对不跟下属当面谈，而是通过第三者带话。
很多公司的文化似乎也支持这种高成本、低效益的做法。
甚至，我还听说过有一种上司，发现一个下属工作表现严重欠佳时，会给他加薪升职，上司的想法是：
我这么给你面子了，你总要觉得不好意思了吧？
总要好好做事了吧？
实在荒谬之极。
这样的上司，欠缺情感强度，面对下属畏惧、心软，是不尽职的经理。
而有这样文化的公司，不能激发员工的工作热情，在竞争中也迟早陷于泥潭。
公司付薪水给经理，就是要他们监督员工的行为，并且对其进行评价、指导并协助改善。
一个管理者必须在也只有在他对整个部门的业绩了解、控制并能实际改变下属表现的时候，才能算是个真正的管理者。
通用电气的CEO杰克·韦尔奇的管理方法可以用几个字来概括——“随时评价，区别对待，末位淘汰”，其中最根本的，就是随时评价。
即时的意思，就是事情发生之后的第一时间。
万科有个高管，其口头禅是“表扬提拔不隔天，打击报复不过夜”，堪为即时评价、区别对待的典范。
管理者如果不能坦率地、客观地对下属进行评价（尤其是不能针对下属的不良表现进行评价），他就没有尽到最基本的管理责任。
“Ifyoucan’treachthetarget,youwillbeatarget.”（如果你不能达到目标，你就会变成一个靶子。
）
既然管理是通过他人之力将事情完成的互动的过程，管理者就必须懂得赢得他人的认同，并经由他人去达成既定目标的艺术。
彼得·德鲁克说：
“优秀的管理者，不会同下属谈自己的问题，但懂得怎么跟下属谈他们的问题。
”高效的经理会每天给出反馈：
热情的赞扬，客观的分析，严厉的警告……他会找机会指出员工做得好的地方，在理想状态下，赞扬和批评会维持在4∶1的比例。
通过这种方式，管理者可以全面地、有技巧地、有系统地介入员工的工作，为他们提供全方位的帮助和改善建议，达到塑造员工的目的。
帮助和严格的控制并不能改变人的本性，但是能使人的行为发生很大的改观。
身为上司者，要跟员工一起讨论：
员工有哪些才干（天赋）、怎样的优势和弱点，他有什么样的目标，这样的目标有哪些细节，他希望的衡量绩效的标准是什么。
员工对表扬的需求，他喜欢怎样的表扬，喜欢何种奖励物，公开的表扬是使他骄傲还是尴尬。
他对人际关系的需求如何，他希望有怎样的人际关系圈。
如果在这方面下属需要帮助，上司应该提供什么样的支持。
员工愿意多久一次跟上司谈自己的表现和发展，双方怎么样可以更好地合作。
员工愿意培养什么技能，愿意往哪个方向发展，是否愿意接受某些挑战。
总之，管理者应着眼于发现和发展，要求员工自己判断、衡量自己的才干和表现，并通过全面的跟进和反馈，促使员工不断进步。
成功的上司总是能够帮助下属成长并提高他们的适应能力。
通过这种即时的评价，下属会在上司的帮助下逐步成长。
再结合下属的职业生涯规划进行，那就是一个完美的员工辅导。
管理者从来不应该是旁观下属的表现，只在一边打分数，他必须像一个教练，影响整个比赛的进程。
从本质上讲，管理者的工作就是管理下属的行为。
因为管理者的存在，能够让员工不断地重复公司需要的行为，而不断减少直至消灭公司不想看到的行为。
如果员工表现出了合格或优异的行为，他应该得到肯定，赢得升职加薪。
如果员工表现出不良的行为，工作不能达标、违反纪律等，他将被处分直至解聘。
管理者不应回避给下属难堪，不应回避给员工不快，只要这个下属的做法没有达到公司的要求。
即时评价不是随便评价
即时评价需要遵循一些重要的原则，根据我们对大量管理者的观察，正是因为管理者不懂得这些原则，所以，很多人无法对下属进行有效的即时评价，而不恰当的评价只会适得其反。
切入点——清晰的行为界定
对下属进行即时评价，首先要对下属应有的行为有清楚的界定：
看该行为发展下去是否会影响工作结果、影响绩效，而不是基于管理者个人的好恶。
如果一个员工上班打很长时间的私人电话，必须要制止，因为她可能以后会越打越长；如果一个员工表现得不尊重同事、对同事做无礼的评价、做错事不道歉，管理者也需要要求他改正；但是如果一个员工涂的指甲油不是管理者喜欢的颜色，那就不一定要干涉，除非员工手册或者工作性质决定了她不应该涂这样的指甲油。
同样，要求销售人员穿西装是没错的，这是基于对客户的尊重。
但是，如果一个管理者自己喜欢三件套西装，就要求所有的销售人员都穿三件套，那就没有道理了。
评价最主要的依据是什么？
当然是职位说明书。
根据职位说明书来衡量一个下属是否达到了他的职位应达到的目标，也根据职位说明书来评价他日常是否做对了工作。
但是，大部分的管理者，不是这样去评价他们下属的，他们的评价通常过于宽泛、模糊，欠缺行为和细节。
《绩效、绩效》一书中，写道：
“有一位经营大型通路的副总告诉我，他认为他的副手不卖力，我问他问题出在哪里。
他的回答是：
‘他没有好好做他分内的事。
’当我再问他是否可以具体地说出这名员工到底是哪里做错时，我得到的回答是：
‘他自从来上班之后，就没有好好干一天活。
’这样的对话持续了好几分钟，最后我不得不告诉他：
‘我不知道你在说些什么。
’”
如果一个管理者对下属的评价就是这样的，你怎么指望他能够告诉下属该如何改善？
戈尔的狗
美国前任副总统阿尔·戈尔有两个孩子。
当孩子还小的时候，戈尔夫妇决定为他们养一只小狗。
小狗抱回来以后，他们请宠物训练中心把这只小狗训练一下。
当他们来到训练中心时，驯狗师问：
“您的小狗的目标是什么?
”
夫妻俩被这突如其来的问题弄懵了，面面相觑，嘟囔着说：
“小狗的目标？
小狗还要什么目标？
不就是一只狗。
”他们实在想不出狗还有什么目标。
驯狗师很认真地摇了摇头说：
“每只小狗都要有一个目标。
”
没有办法，夫妇俩商量之后，为小狗确立了两个目标：
第一，白天能陪孩子们一道玩；第二，夜里能够在家里看家。
后来，这只经过训练的小狗，白天成了孩子可爱的好朋友，夜晚成了家里忠诚的守护神。
而驯狗这件事让戈尔夫妇知道了这样一个道理——做一只小狗都要有明确的目标，更何况是做一个人呢？
换成在工作场合，这个目标就是设定员工这个职位要达到的目的，只有根据这个目的，我们才能判断这个员工到底需要哪些资质和技能，他在工作中应做到哪些行为。
某一天，我（拉姆·查兰）和一家消费品公司的CEO及该公司副董事长共进午餐。
这家公司的市场份额不断下滑，通过讨论，我们认为，主要问题在于：
公司的营销部门领导不合格。
很显然，这家公司需要聘请一名新的营销主管——这将事关公司的前途命运。
这位CEO想到了一个人，副董事长立刻对其大加赞赏：
“他非常了不起。
”
“在哪些方面？
”我问。
他似乎也不甚清楚，只是泛泛地给出了一些回答。
我接着问道：
“你为什么认为他非常了不起呢？
”
他没有回答。
我问这位CEO和公司副董事长：
“这个岗位的基本要求是什么？
”
经过一番讨论之后，他们得出了下面的答案：
要善于选择促销方式；对什么形式的广告最有效以及如何在电视、广播和纸质媒体上投放广告有明确的认识；知道在适当的时机展开营销活动，有效配合公司新产品的发布；要能够选择适当的人选来重新组建公司的营销部门。
在陈述完这几个标准之后，我问他们：
“候选人是否满足这些条件？
”
他们久久没能得出答案。
最后，这位CEO坦白地说：
“我现在才发现自己根本不了解他。
”（见拉姆·查兰的《执行》）
准确的职位说明书，是管理者评价员工的基本依据，但只有说明书还不够。
在一次培训中，我听到这么一个例子。
有一个工人，是生产线上的高手，一向都不太合群，让他的班组长很头痛。
比如开会的时候，他就经常一个人坐在角落里。
他的班组长叫他：
“某某某，你过来跟我们一起坐。
”他回答：
“我听得到。
”这个班组长就不知道怎么办了。
大家都觉得这个工人的做法让人感觉不舒服，但是很多管理者都说不出不舒服在哪里，当然也不知道应该用什么理由去说服他。
其实，答案很简单：
会议时坐在角落里，是一种排斥其他人的行为，这种做法欠缺团队精神。
身为上司，必须对员工应有的行为，什么是敬业、负责，什么是合作、信任，什么是团队精神，都有清楚的认识。
如果管理者自己对“何谓良好的表现”都没有清晰的标准，下属绩效不良，经理要承担主要责任。
管理者在评价下属的时候，还要留意一点：
永远不评价员工的个性，只评价具体行为——你希望他重复出现的行为和你想让他改正的行为。
管理者不应该说：
“小王是个懒家伙。
”
他应该说，“小王需要上班时多打几个电话”或者“小王的拜访量应该可以再增加20%”。
管理者也要避免对下属进行这样的评价：
“你的态度太糟糕了”或“你做得很出色，给我留下了深刻印象”。
这些评论太含糊，没有足够的依据和信息，下属不明白他要保持的或要改进的行为是什么。
你应该告诉下属他“态度糟糕”具体表现在不适当的语言、表情还是举止上，也需要让下属理解，他做得出色的是哪些方面。
这样的表述就好得多：
“李四，我很满意你在张先生（客户）那里的工作。
上个月他们的购买额增加了22％。
前几天我接到了张先生的电话，他向我称赞你，说你对竞品促销的问题反应很快。
”
适当的措辞
不要给下属模糊的、相互冲突的信息。
避免敏感的和负面的字眼。
照顾下属的情绪，避免伤害。
管理者必须了解下属往往不及自己聪明，也可能不那么有进取心，要有耐心！
评价下属的时候，一定要提供清晰的信息，如果你跟下属说：
“你在这次活动中的表现是很好的，当然也不是没有问题，不过总的是很不错的，有些小的问题我们也看到了……”下属会糊涂了，不知道你到底对他满意还是不满意。
还有些上司，明明是打算告诉下属他某处做得不好，但是最后却画蛇添足地加上几句，如“你现在年轻，发生这种情况也是正常的”或者“我们公司的文化不欣赏这样的做法，其实本来没什么的”，等等，这都可能让下属无所适从，不知道你到底是要他改还是不要他改。
如果你对下属的批评和表扬都有，索性把它们分开，哪怕相隔十分钟也好。
清楚的信息，清楚的描述，是进行即时评价的基本功。
学习这种不带倾向的评价方式：
“张三，我很担心你的工作态度。
昨天的会议你迟到了半个小时，接着你告诉我你还没有看我们要讨论的那个报告。
今天你又跟我说你家里有事要提前三个小时下班。
”
所谓“对事不对人”的真意，就在于此。
这样的反馈，全部都是行为描述，客观、平和、自然，只是陈述事实，绝非吹毛求疵。
它暗含了一种意思：
看到该下属这种情况，谁都会担心，换成下属自己在这个管理位子，同样也会担心，所以这种表述没有攻击性。
而且，管理者只是表示担心，并没有先入为主认定这个下属存在问题。
他给了下属为自己辩解的机会。
如果下属的工作态度是没问题的，他立刻可以澄清，可以分辩：
“老板，你放心，这些事情的发生只是偶然，以后半年你都不会看到这样的情况了。
”这样皆大欢喜。
如果下属的确有问题，他就清楚地知道了，这些情况上司都在关注着，他必须有所改变。
不带倾向的评价方式是每个管理者必须习得的技能。
这能有效降低员工的反感，促使员工理智、冷静地跟自己合作。
类似的表达方式还有：
“我注意到你没有完成工作指标。
”
“我发现你最近工作状态不好。
”
“你的工作没有按时做完，有什么原因吗？
”
“你为什么不按时把事情做好？
”
“适当的措辞”要求我们：
不做判断，只叙述事情；
不描述感受，只描述行为；
尽量不说“为什么”，因为它带着强烈的质问口气，可能会刺激员工的情绪；
针对员工的不良行为，说“我们”，不说“你”。
当员工一件事情做得好的时候，一定要用“你”；当他一件事情做得不好的时候，尽量用“我们”。
举个例子，员工做得好的时候：
“你这
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