方氏企业集团化运营战略.docx

方氏企业集团化运营战略.docx

《方氏企业集团化运营战略.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《方氏企业集团化运营战略.docx（18页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

方氏企业集团化运营战略

方氏企业集团化运营战略

引言：

中国的民营企业是中国企业的重要组成部分，在改革开

放三十年后的今天，民营企业为中国的经济增长与国人的就业做出

了突出的贡献。

在中国，目前缺少的不是生意人，而缺少的是真真

正正的企业家，优秀的企业家，伟大的企业。

在西方的企业界，在

500 强的企业里，大部分的企业都是民营的股份制企业集团。

在中

国的下个 30 年经济发展中，需要中国的企业加强集团化发展，需要

中国的民营企业进行集团化发展与改革。

目前，在稳健运行中的方氏企业，在不断在日趋激烈的竞争中

发展壮大，通过下属企业的重组与改制，来提高市场竞争力与企业

综合实力势在必行。

所以我们的企业也不能等闲，应加快民营企业

的集团化发展改革之路，提高企业的本土化与国际化的竞争力，创

建中国的企业品牌，建设价值供应链，加强企业整体战斗力，做大

战略，大思想，大发展。

集团企业如何对子公司进行财务管控，营销管控，人力资源绩

效管理等等诸多的问题困扰着每个民营企业家。

路就在前方，路就

在脚下，如何成功的突破，需要胆识，魄力，需要知识，能力，需

要智慧，运气，更需要实事求是，着手执行。

一、发展方氏企业集团化路在何方？

如何进行企业的集团化改

革？

如何建立适合企业的集团化管理体系？

如何建立适合方氏企业

的组织架构与流程？

如何进行集团企业下属各子公司管理与控制？

方式企业集团主要通过以下五大职能来实现：

　1.领导——包括制定集团战略方向，管理集团业务组合，建设集

团企业文化，建立集团共同的愿景和价值观，确定并实施重要的投

资并购活动，创建集团共同的运作政策、标准和流程，培育集团核

心竞争力。

　2.绩效获取——包括审核批准下属企业的战略目标，管理考核下

属企业的绩效，监督和管理下属公司的财务状况，管理集团品牌，

监控集团的运营风险。

　3.资源调配与整合——包括制定和实施下属企业间的资源共享机

制，整合资金管理、市场营销渠道和供应链，核心人才和能力的培

养。

4.关键的公司活动——包括股东关系管理，对顾客、供应商、中

介机构、协会、政府等公共关系管理，集团危机管理。

　5.为集团公司运营提供服务和专家支持——包括提供各种共享服

务、信息技术支持、质量标准、保险、养老金管理、人事财务处理、

政策咨询、教育与培训、国外服务。

6.通过对各企业做集团化的改革与整合，将大大的改善企业的品

牌形象，管理模式，流程制度，人力绩效，财务效益，与营销效率

；也将降低企业的综合成本，提高企业的整体实力与市场竞争力。

二、方氏企业集团化过程中要有序，健康，快速发展，作为方氏企

业要切实做好以下几个方面的工作：

　　1. 业务战略:

　　要实现民营企业集团公司的有效管控，首先应该把本集团的业

务发展战略理清楚，给整个集团一个发展的方向和目标。

让所有的

员工都知道路向何处走，劲往何处使。

　　2.人力资源:

（1）管控模式如何具体落实到每个岗位、每个员工，并使之真

正有效？

管控模式的问题不是仅仅停留在管控模式本身就能解决的，

它需要有具体的途径帮它落实;集团公司管控模式的落实，还应有人

力资源管理体系的完善和配合。

（2）一个公司的战略目标很清晰，治理结构和组织架构也很匹

配，部门职责划分也很清楚。

一个企业的岗位职责不清晰、薪酬福

利不合理、绩效管理不健全、员工培训跟不上、员工发展没前景，

员工们是不会有工作积极性的，企业的目标最终也无法实现。

　　3.工作流程:

　　工作流程也是能使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持

体系。

工作流程即做事的过程，是一组将输入转化为输出的相互关

联或相互作用的、与企业工作相关的活动。

这些活动存在的价值一

是能增加工作的价值、提高工作的效率；二是能减少错误、降低风

险。

　　4、管理信息系统:

（1）企业管理信息系统的发展和应用对企业、尤其是大型集团

公司管理效率的提高影响非常大，甚至是革命性的。

（2）企业规模的大小必然造成组织结构的变化——规模大的企

业很容易形成多层次的管理结构，而每多一个层级，不仅会造成管

理上的低效率，而且势必会对信息的传递产生干扰，使最终到达企

业领导层的信息失真。

（3）为了提高管理效率、准确了解下情，过去企业里经常采用

的方法是减少管理层次，或决策权力下放。

但这样都会有新的风险

产生，如管理幅度过宽而导致对市场的反映速度慢，或是由于权力

下放过大而导致管理失控，等等。

三、虽然总公司具有政府扶持的政策优势、关系优势、资源优

势和融资优势，但同时也存在着不容忽视的问题：

　　 1）因政府背景而导致的市场化程度较低；

　　 2）公司成立时间短，管理基础相对薄弱；

　　 3）公司的股东回报压力较大；

　　 4）公司目前的人力资源不适应公司长远发展的战略需求；

　　 5）政府干预限制了公司的长远发展；

　　 6）融资渠道较窄，对银行依赖程度高，且集团内部融资结构

不合理，子公司独立融资能力较差等。

企业领导层清醒地看到了这

些问题，从长远健康发展的目标出发，公司上下群策群力，制定了

长远的战略规划。

　　四、集团化过程中面临的关键问题

　　经公司领导小组对该企业的调研和诊断，对企业的内外部环境

和所处行业进行了深入系统地分析，认为此战略规划项目应重点解

决如下几个方面的关键性战略问题：

　　 1）企业领导层对企业的总体战略思路不清晰，对未来的业务

发展方向不明确，因为当今市场经济体制下有众多的不稳定的因素；

　　 2）在资本运营方面没有全面详细的计划，缺乏系统性的资本

运营战略；

　　 3）在组织管理和人力资源方面，对集团化管理缺乏统一认识，

集团化管理定位不准，部门职能设置欠合理，现代企业人力资源管

理理念有待提升，人才结构不尽合理，薪酬结构与员工激励匹配不

足；

　　 4）企业还未打造具有品牌优势，对品牌建设的认识、投入和

管理不足。

　　五、集团化过程中需解决的战略方案

　　1、通过与企业各个管理层面的反复沟通和研讨，我们认为为企

业提出了一个全面的战略解决方案，其中包括：

企业发展总体战略

以及在总战略指导下的业务发展战略、资本运营战略、市场发展战

略、品牌经营战略和人力资源战略。

　　2、总战略包括战略发展总目标、总体战略、分阶段目标、定量

目标体系四个部分。

总体战略包括：

业务定位、盈利模式、经营模

式和经营策略等方面。

分阶段目标的设立是战略推进的关键因素，

为实现总体战略目标，分两步组织实施：

（1）第一阶段：

（2011 年－2012 年）持续，稳健，有序地推

进市场化经营运作规模阶段；

（2）第二阶段：

（2013 年－2016 年）实现大规模化经营并创

经济效益阶段。

总战略中可以制定了 2013 年至 2016 年的定量目标

体系。

在总战略的指导下，为企业制定了与之相适应的分战略：

　　3、业务发展战略从企业的业务划分入手；

（1）首先，保证了企业在未来的发展过程中尽量减少了政府干

预，因为丰裕实业已经是独立运作的实业公司，将企业适应市场化

运作的业务装入实业公司。

（2）目前，三清山丰裕实业公司已是自负盈亏，市场导向的全

新的经营主体。

然后对企业涉及的酒店、旅行社、房地产开发、及

高科技投资等业务领域中涉及的何处竞争、如何竞争和何时竞争等

关键问题逐一进行分析并提出了战略方案。

　　六、资本运营战略通过对企业竞争环境的分析和对其资源能力

的评估，我们认为该企业应通过资本运营，优化产业结构、产权结

构和组织结构，成立适合市场化运作的集团公司，并逐步使下属公

司成为以丰裕集团资本运营为主的控股公司。

在制定资本运营战略

时，项目组主要从如下几点出发：

（1）实现资本运营与生产经营的有机结合；

（2）实现资本投入和资本收益的有机结合；

　（3）实现企业资源优化配置和政府政策扶持的有机结合；

　（4）实现企业实力与品牌优势的有机结合。

　　七、资本运营战略主要为企业解决了三个问题：

　　■第一，目标选择问题；

　　■第二，平台搭建问题；

　　■第三，运作方式选择问题。

　　1、市场发展战略主要围绕着解决三个问题：

企业市场定位的问

题、营销组合的问题、实施保障的问题。

实施市场发展战略的根本

目的还是要为企业创造利润。

而市场发展战略将为该企业房地产业

务创造新的利润区。

2、品牌经营战略着重于品牌定位、品牌目标和品牌战略实施保

障。

我们认为，企业要致力于成为酒店，旅行社，房地产及其他项

目市场的领头羊，要全面打造成“金字招牌”首选企业品牌优势。

3、从下属企业市场项目和产品特点上考虑该企业的品牌应定位

在企业层次。

为打造企业品牌，集团公司项目组为集团公司制定了

合理的目标体系，包括长期目标和各个阶段的目标。

4、品牌战略实施保障包括了外在形象的设计和维护、内在品质

的打造、业务经营的保障、组织体系上给予保障等内容以及培养合

适的企业文化，支持品牌战略的实施等内容。

　　5、人力资源战略根据该企业发展对人力资源发展的要求和企业

人力资源状况的优势和劣势，制定了人力资源的总战略和阶段性战

略以及战略实施方案。

　　6、战略实施的成功与否是项目成功的关键。

为了保证战略的有

效实施，项目组还专门为企业设计了战略实施及评价体系。

（1）其中包括，战略实施的原则、战略实施进度表、对战略实

施过程的监控、评价和修订等详细方案。

包括建议成立集团公司战

略与发展委员会，由公司高层领导、相关部门负责人及外部专家组

成。

（2）公司董事长担任该委员会主任，全面负责公司战略研究、

制定与实施及投融资决策。

在此基础上成立战略发展部，承担公司

战略与发展委员会办事机构相应职责。

八、酒店，旅行社，房地产公司集团化

1. 酒店，旅行社，房地产公司集团属于集团公司的范畴；

由总公司控股，它以下属企业为主体，通过产权关系和生产经

营协作等多种方式，有众多的企事业法人组织共同组成的经济联合

体。

2.下属企业具有以下特征：

（1）组建下属企业集团的主体是具有核心竞争力的三清山丰裕集团，

是下属企业的母公司，各下属企业对集团公司负责；

（2）母公司与集团其他成员之间建立了以资产为纽带的紧密层、半紧

密层、关联关系；

（3）集团内部有整体发展战略，建立了与下属企业横向或纵向的分工

关系。

3.下属企业的主要功能有两个方面；

一是由规模与范围而来的效率优势；

效率优势主要包括物质生产要素的投入一产出规模优势、人力资本

形成与使用过程中规模优势、销售方面的规模优势以及多元化经营

带来的范围经济优势。

二是由交易成本和信息成本的节约而来的成本优势；

成本优势则主要体现在集团公司与相关业务单位之问的合作效率、

集团公司与下属企业之间、下属企业之间的协调配合效率以及各部

门，上下级之间的工作协助方面的效率优势。

全力构建公司集团化

的战略联盟，以寻求更广市场范围内的战略优势，拓展企业的成长

空间。

九、当前中国集团化发展环境现状及未来发展趋势

1、随着中国经济改革的不断深入，现代企业制度建设显得有为

重要。

中国 WTO 的加入，国际竞争国内化和国内市场国际化的市场

竞争环境下，市场竞争愈来愈激烈，市场收益率愈来愈低。

2、知识经济、网络经济、范围经济的发展，使企业边界发生了

变化，集团化的规模经济、战略协同效应、资源配置效应、科层管

理的协调效应为市场竞争带来了竞争优势。

3、中国集团化发展是在政府行政干预下，采取“拉郎配”的方

式组建起来的，母子公司之间出现产权不清、治理结构不到位、管

理体制/管理模式/管理制度不健全的现象，给集团公司带来“集而

不团” 的先天性不足。

具体表现为：

（1）在产权关系上，不清晰。

集团公司根本不是按照市场化规则进

行组建的，即不是按照集团发展战略、核心竞争力的聚合效应而组

建，而是资产松散性的组合关系。

（2）在公司治理上，没有依据母子公司构成关系建立规范化、法制

化公司治理结构，即按资本型或混合型母子公司构成关系，采取对

子公司高层管理人员的委派制度，建立公司治理结构，真正达到对

子公司资产的保值增值的目的，而子公司完全是原公司的翻版。

（3）在制度安排上，母子公司之间没有建立规范的决策、执行、监

督机制框架下的制度安排，即不同管理层次上的激励机制和约束机

制不规范、不健全。

（4）在管理体制上，母子公司职能定位不明确，没有按照资本型或

混合型母子公司构成关系进行界定各自的责权利范围。

要么过度集

权，集团公司各成员子公司根本没有经营决策权，陷入了过去计划

经济体制下的国有企业的经营管理模式，使很多子公司总经理怨言

载道，并极力呼吁：

子公司的独立经营决策权。

要么过度分权，集

团母公司根本没有对子公司进行有效的管理控制权，使各子公司纯

粹放任自流，造成大量的资产流失和经济损失。

（5）在管理模式上，母子公司之间缺乏战略协同性、资源配置有

效性、整体利益发展的驱动效应，使母公司与子公司之间、各子

公司之间各自为政，没有达到集团整体发展效能。

公司之间各自为

政，没有达到集团整体发展效能。

（6）在管理制度上，没有形成或建立健全战略管理、资产管理、财

务管理、人事管理、审计管理和信息管理系统，使集团公司内部交

易成本非常高，甚至远远高于外部市场交易成本。

十、在现有经济要改革下实行集团化运作，尤其中国 WTO 加入之后

的今天，是提升公司整体实力的重大举措。

1、从目前中国企业的规模、经济实力、扩张能力甚至管理能

力以及外部经济环境来看，相关专业化的集团化发展将成为企业发

展的必然选择，这也是世界各国企业集团化发展的必然趋势（在理

论界、企业界基本上达成了共识）。

2、企业是通过无关多元化扩张而成功的，但这要看企业的综

合经济实力、资本整合和运营能力、掌握核心技术能力、营销能力

甚至金融体系的支持力度。

 对更多的企业而言，走专业集团化发展

之路无不为最佳选择。

3、企业集团化发展在发展路径上有一个基本的选择原则，那么

在集团公司的管理体制、管理模式上，有没有可遵循的“游戏规则”

？

我们看到众多企业参观、学习，甚至模拟“海尔”的发展模式。

4、企业要实行集团化运作后有效经营，成功管理，需要学习和借鉴

知名集团公司的成功运作的经典案例，但我们不能盲目学习或效仿。

出于对社会的责任感和为企业服务的神圣使命，从理论上，探讨企

业集团发展的一般原则、发展路径、管理体制和职能定位，重点研

究母子公司的管理模式，集团化发展是建立品牌忠诚的必由之路。

　　 5、规模化、多元化和集团化是现代企业集团发展的三个环节，

它们之间既是承前启后的继承关系，同时也有相互促进的横向联系。

从论证上我们不可能将三者关系完全割裂开，在实践上更不可能将

三者完全割裂开，随着企业实践的深入发展，规模化、多元化和集

团化将推动我国企业向现代化的目标迈进。

6、提高核心竞争力 实现集团化发展，集团的成功组建，将意味

着集团的功能定位更加清晰、发展战略更加明确、公司治理结构更

加完善。

通过有效整合诸多资源，丰裕公司全面提升了集团的核心

竞争

力，有效推进了集团国际化发展进程。

　7、专注于稳步经营，先进管理和创新产品，是公司多年来快

速发展的根本保障。

自成立以来，公司始终明确企业定位———打

造国内领军企业，一直致力于旅游产品推广，房地产开发，并以速

度的速度在增长，不断向规模化、集团化方向发展。

8、为更好地服务国际与国内客户，依据长期发展规划，丰裕

公司坚定不移地走集团化发展道路。

经过多年积累，集团旗下资产

有了长足发展，集团化发展条件日趋完善，实现集团化发展的时机

和条件已经成熟，成立丰裕实业企业集团已是水到渠成。

9、目前，集团公司拥有玉台国际酒店，三清山青旅，湖南房

地产，新科技项目等多个下属企业，年营业能力潜力巨大，成为国

内同行业中规模和实力领先的大型企业之一，同时也是国内地旅游

行业领军企业。

　10、丰裕实业视信誉为生命，不断强化企业的品牌化发展。

公

司一方面引进优秀的人才战略，另一方面学习集团公司先进管理理

念，并做好了下属企业及部门之间的协调配合。

赢得了客户的广泛

赞誉。

公司注重行业内的交流与合作，努力推进整个行业的健康稳

步发展，以实际行动力争成为行业先锋。

十一、大力推进丰裕公司集团化的进程

1、稳步实施集团化发展战略，随着企业实力的不断壮大及国内

市场的逐渐饱和，有远见的企业家开始把目光投向海外市场。

当前，

世界经济一体化的进程不断加快，同时开拓国际和国内市场、实施

跨国经营已成为提高企业竞争力的必然之路。

2、持续提升产品品质，以国际标准来严格规范企业生产经营和

销售管理，并通过多种推广途径使产品迅速走向市场，成为人们热

切关注的焦点。

3、在公司集团化发展战略中，公司始终坚持产品国际化发展，

探索国际市场需求等多种方式，有效增强了公司产品的国外竞争优

势，同时也提高了产品在国内市场的竞争力。

4、公司集团的组建，不仅有利于把公司打造成为一家具有核心

竞争力的强势集团，还为企业国际化发展打下了扎实基础。

集团化

运营的目的是实现集团公司内部的资源共享、风险分化、优势互补，

创造出“1＋1＞2”的整体效应。

5、公司实现集团化运营并不是一种简单的机构组合、职能的集

中，而是整体运营体系的优化升级，或者说是集团公司内部资源的

优化整合。

6、注重内涵与外延两个方面的提升，准确把握集团化管理与集

约化经营的内在联系，使各子公司的优势得到充分发挥，同时通过

正确处理集中管控与自主创新的互动关系，丰裕集团能实现规范化

与灵活性的统一、集团化与多元化的统一。

十二、集团公司的正式运营取得成效显著。

■一是有利于对集团发展进行科学规划；

■二是有利于形成更加高效的管理机构和决策体系，协调配合，

统一发展；

■三是有利于更多专业人才的吸收引进；四是有利于酒店品牌

的管理发展；五是有利于内外部资源优化重组和使用。

总 结：

江西三清山丰裕实业自成立以来，在摸索中前进，在前进中摸

索，已形成了能密切配合、高效运作、优质服务的企业团队。

企业

引进 ISO9000 管理模式，采用先进的网络技术，走上经营集约化、

管理人文化、市场网络化的现代企业集团运行轨道。

在方氏企业人

人都会感受到时时处处受关爱、受尊重、讲诚信的人文关怀，感受

到现代化企业与传统儒商文化的和谐统一。

在崭新的一年里，丰裕实业（方氏企业集团）也将厉兵秣马，

进一步加强企业的硬件和软件建设，始终贯彻平实低调、优质高效

的工作作风和尽心尽责的服务宗旨。

为公司集团化的高效运作，愿

与社会的各界同仁携手并进、共创辉煌。