后备人才培养制度.docx

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后备人才培养制度

后备人才培养制度

目录

第一章总则1

第二章后备人才库1

第三章后备人才的考核2

第四章公司内部轮岗制度2

第五章导师制度3

第六章后备人才的考核与薪酬4

附则4

附表一、徒弟考核表6

附表二、导师考核表7

附表三、大学生实习工资管理规定8

附表四、顶岗计划跟踪记录9

附表五、参加岗位培训（授课）记录10

附表六、导师工作报告11

附表七、导师与学员面谈记录表12

后备人才培养制度

第一章总则

第一条目的

企业要发展，人才为先导。

为促进企业快速、健康、可持续发展，成为世界一流的气阀钢的供应商，建立和完善公司人才培养机制，建立公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供管理人才。

第二条原则

坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则进行培养。

第三条人才培养目标

公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高的技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域内具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系

公司建立“统分结合”的人才培养体系，各个部门、厂作为人才培养的基地负责人和人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条培养模式

主要采取“师带徒”的模式，即后备人才所在部门分厂的负责人、一把手为后备人才的师傅，对后备人才的进行指导和帮带，保证轮岗时的相关制度和环境支持。

第六条培养责任

人力资源部：

1、后备人才培养方案的实施跟进；

2、每月组织后备人才座谈会；

3、后备人才业务技能培训牵头组织；

4、牵头后备人才、师傅的考评、反馈

部门、分厂负责人：

1、每周以书面的形式汇报后备人才的培养情况

2、每月对后备人才进行考核

3、每周要与后备人才进行沟通，检查督促后备人才工作，指导后备人克服不足，改进工作，对后备人才的工作情况进行如实评价

后备人才：

1、积极服从部门、分厂的工作安排

2、参加后备人才业务技能相关培训

3、参加每月后备人才座谈会

4、参加分厂班组长以上会议

5、每周把工作小结以书面形式交人力资源部

第二章后备人才库

第七条目的

　　建立和不断完善人才旨在系统地为整个公司后备人才的培养提供基础，促进创建后备人才档案、查询后备人才的信息、跟踪培养、人才评估、选拔与调动等方面的后备人才管理。

第八条适用情形

公司的管理、技术或领导岗位出现缺位时，公司从后备人才库中选拔合适人才。

第九条后备人才库结构

Ø分级定才：

建立一级、二级、三级后备人才库。

一级后备人才库的级别最高，二级、三级按顺序次之。

公司的管理或领导岗位出现缺位时，从一级人才库提取信息并选拔合适人才，同时从二级人才库选拔相应的人才补充一级人才库的空缺，此时该二级人才库的空缺由三级人才库补充，并且相应从公司选拔优秀者到三级人才库补充空缺，依次而推。

Ø确定合理比例

确定公司后备人才库的年龄、学历、工作经验年数、在公司服务年限的结构，确定这些限制因素下的后备人才构成比例。

备注：

根据公司目前的实际情况，可以暂不考虑人才库分级、人才库比例的确定，随着公司的不断发展和后备人才数量的增加，再考虑人才库的结构设置

责任人

第一十条明确责任人，各责任人要对后备人才进行指导、监督和考核。

第三章后备人才的考核

第一十一条选拔的标准

Ø后备人才分为：

行政和管理类、技术类、财务类、营销类、建筑类。

（1）以人才类别为培养方向，也可跨类别发展；技术类人才要评定技术等级；

（2）中高层后备人才、一般后备人员的评定指标：

定量指标：

在公司服务的年数、年龄、专业、工作经验、资格证书、获奖证书

定性指标：

工作业绩、知识、能力、品德、突出贡献

Ø参考性指标

（1）10项能力指标：

变革与创新能力、应变能力、判断和决策能力、计划组织能力、解决问题能力、沟通能力、协调控制能力、全面领导能力、执行能力、人际关系能力。

（2）品德素质指标：

责任心、忠诚度、诚信、团队合作精神、积极性等。

（3）知识指标：

专业知识、学识、相关知识。

（4）具体指标的考核见附表一

第四章公司内部轮岗制度

第一十二条定义

内部轮岗，即制岗位轮换，一般在区域内或系统内进行，不同部门或不同分、子公司之间，同级别人员或同专业人员有时间限制地轮换岗位。

第一十三条作用

节约招聘成本，以最少投入获得最合适人才；通过岗位横向调动，工作内容丰富化，激励员工，留住人才；是培养人才的重要手段和途径；促进对公司各个部门工作流程的熟悉，增强工作中的协调性；使每个员工的工作更加透明，有利于公司内部的公平性。

第一十四条适用情形

Ø新员工入职初期。

对于新招进的具有培养潜质的员工，包括大中专院校毕业的应届生，可安排轮岗见习，帮助员工尽快了解企业运作，融入公司文化。

Ø后备人才的培养。

征对选拔出来的后备人才，公司制定相应的培养计划，

包括轮岗计划，为后备人才走上管理岗或专业性岗位提供基础。

Ø轮岗人员管理：

（1）岗位轮换人员编制仍属于原部门，轮岗期间的考核工作由新单位进行考核，但后要将考核结果反馈给原部门。

（2）轮岗结束后，轮岗人员应立即交书面报告（总结）交到原部门。

（3）轮岗人员工资由原部门或公司支付。

（4）一般情况下，跨部门的轮岗人员，可采取在新部门工作半天，另半天回到原部门工作，时间情况依具体情况而定，但要保证轮岗人员的学习质量。

轮岗分为部门内部轮岗和跨部门轮岗，可先由部门内部轮岗推进为跨部门轮岗。

第一十五条轮岗的应用

轮岗后，员工的综合表现，可作为岗位平级调动、晋升的依据。

（新员工的上岗必须经过至少一次轮岗）

第五章导师制度

第一十六条定义

师带徒制，是指企业中富有经验的、有良好管理技能的资深管理者或技术专家，与新员工或经验不足但有发展潜力的员工建立的支持性关系。

导师制可以充分利用公司内部优秀员工的先进技能和经验，帮助新员工和部分转岗人员尽快提高业务技能，适应岗位工作的要求。

第一十七条导师的甄选

Ø导师制是一项利在长久的系统工程，导师素质的高低直接影响着执行的效果。

因此对导师必须有相应的素质要求，要考虑到导师的综合素质、管理能力、业务能力、个人专长。

Ø导师除了应该具丰富的专业知识和一定的实践经验、工作能力强、认同企业文化，还应该具有以下品质：

和谐、真实、信任、丰富、热情、勇气，责任心、乐于助人。

第一十八条导师的工作要求

导师在辅导学员过程中，除了日常工作中潜移默化的影响作用，还需做好以下工作：

Ø建立导师与新员工／学员之间的信任基础，创造良好的工作中的师生关

系，一名导师可根据实际情况带一个或两个以上的学员；

Ø做好事前沟通，了解新员工／学员的个性特征、个人专业和知识结构、

个人职业发展规划等方面的基本情况，并根据了解的情况制定辅导期间的计划。

Ø导师在辅导期内，给新员工／学员安排工作项目、研究课题、学习内容

以及要达成的目标，对其工作进行随时指导，并定期进行面谈与指导，并做好总结记录。

Ø导师开设培训课程，包括管理和领导技能等方面的内容，以及岗位指责、

岗位技能、业务流程、工作心态、职场人际关系等。

导师根据学员个人实际情况和公司发展需要，灵活地选择培训时间，培训形式可以是正式和非正式的。

工作项目、研究课题、培训课程需提交人力资源部备案。

Ø员工轮岗与导师制的结合办法：

员工在轮岗期间，可根据轮换的不同岗位所在的不同，不同时期选择相应的导师，接受导师的工作和生活指导

第一十九条对导师的绩效评估和激励

Ø导师在辅导新员工／学员期间的表现列录年终考核中，在年终时，公司进行优秀导师评选，优秀导师可列入公司的重点提拔对象，并获得一定数额的奖金。

Ø导师和学员签订《师带徒协议书》，确定双方的职责和目标。

一般为半年、一年。

协议书约定的合同期满后，由人力资源部对导师的成绩进行评定，优秀者给予一定象征意义上的物质或精神奖励。

Ø导师定期（每个月或每个季度）提交导师工作报告，交由人力资源部作为考核评估的依据。

导师工作报告包括新员工／学员的工作表现和进步情况、面谈记录、工作项目、研究课题等要素。

导师的考核见附表二

第六章后备人才的考核与薪酬

Ø后备人才要在每周五把周工作小结交人力资源部，作为考核依据。

Ø每个月提交月工作报告，作为考核依据。

Ø具体考核见附表

Ø所有刚进厂的大学生试用期均为6个月，实施“6+6”模式：

即6个月的试用期，6个月的考核期，在考核期的6个月内，每两个月考核一次，考核合格后，按照公司的《大学生实习工资管理规定》进行晋升。

Ø大学生的考核期限为：

1年，1年定岗之后，按照公司岗位考核指标进行考核。

Ø对新进厂的大学生承认学历工资，即不同的学历拿不同的工资，具体工资标准见附表三

注：

全公司的大学生的工资标准均参见《大学生实习工资管理规定》

其他相关表格见附表四、五、六、七

附则

第一条本制度由人力资源部制订、解释和修订。

第二条本制度自××年××月××日起正式实施

附表一、徒弟考核表

分类

评定要素

评定的观察点

评定尺度

业

绩

评

定

45%

正确性

工作过程和结果是否正确，质量如何，是否信得过，业务处理是否严谨、完善。

□经常正确15□正确10

□一般8

速度

效率

工作是否麻利，干净利索，是否能在规定时间里完成规定任务量。

□非常快15□较快10

□一般6

沟通

意识

能否就布置的事项，以及本职工作中必报事项，及时向上级报告，或者同有关部门联系，以保证工作正常进行。

□准确无误10□较好8

□一般5

钻研

精神

为了正常地进行工作，能否经常钻研业务，努力改进工作。

□充满热情10□有热情8

□普通5

成本

意识

是否能够在工作中经常权衡利弊，减少浪费节约成本。

□十分出色10□相当好8

□中等5

开拓

业务

在开展工作、建立诚信等方面是否能够善于交际、灵活处理有关事务，使工作顺利展开

□非常卓越20□比较出色15

□一般10

维护

业务

在维持现有团队，是否能够热情周全、无微不至，并使业绩得到巩固。

□非常有效20□较好15

□平平10

工

作

态

度

评

定

25%

出勤

状况

出勤率较高，无迟到早退现象。

□无缺勤15□偶尔一次10

□一般8

热情

对待工作是否能够任劳任怨、埋头苦干、充满工作热情和干劲。

□极富干劲20□有热情15

□普通10

责任心

对待工作是否能够有始有终，不推诿，不推卸责任，认真负责地完成任务。

□极为认真20□较认真15

□还行8

协作性

能否作为组织的一名成员，为集体间的协作，为同事间的互相帮助作贡献。

□极富诚意25□较主动20

□一般16

纪律性

能否服从命令，遵守规章制度，积极为工作场所有秩序作努力。

□堪为师表20□基本做到15

□一般10

晋

升

能

力

评

定

30%

创造力

能否为提高工作效率，积极改革创新，并取得实质性进展与成效。

□超群10□相当出色8

□较好6

指导力

能否在工作中影响、带领他人，使他们尽快掌握必要的知识与技能，实绩如何。

□不可挑剔20□相当好16

□一般12

说服力

能否凭借有利条件，说服他人，把工作做得更好。

□很行15□较行10□普通8

理解力

是否能够充分理解事物，并迅速准确地作出判断，有效地采取措施。

□出众15□相当出色12

□一般10

表达力

是否能够用文章或口头，准确表达自己的见解，简明扼要，并且使对方不反感易接受。

□出类拔萃15□较好12

□一般8

业务

知识

是否具有工作所必要的业务知识。

□十分精通25□知之甚多20

□还可以15

总

体

评

定

1．该员工实际工作成果与现职所要求的标准相比。

□极为优秀20□相当优秀15□大致相当10□稍差8□很差5

2．该员工的工作状况与现职的要求相比。

□好于要求30□略好于要求25□大致达到要求20□低于要求15□远低于要求10

3．从总体上看，该员工现有能力比现职要求的能力如何。

□超出现职所要求的能力30□能够胜任25□比较勉强20□有待进一步努力15□很难胜任10

4.从总体上看，该员工的人品、教养、信誉，是否与现职相称。

□极为相称20□基本合格18□勉强称职15□有待提高10□非常不相称5

5.纵观全公司，该员工在上述四方面的综合评价应在档次：

□优□良□合格

附表二、导师考核表

部门

导师姓名

徒弟姓名

培养时期

年月日至年月日

考核项目

评估标准

优

良

合格

提供资料

根据徒弟岗位职责，提供系统的学习资料和信息，有助于徒弟清楚了解工作规律。

提供相关工作信息，基本上能满足工作所需。

提供资料较少，不能满足工作所需。

□10□9

□8□7□6

□4□3□2

检查工作

每周末检查徒弟的周工作总结与计划，并指出其不对的地方，帮助徒弟改进工作，提高工作效率。

每周末检查徒弟的周工作总结与计划，了解徒弟的工作。

偶尔检查徒弟的周工作总结与计划，不了解徒弟的工作。

□10□9

□8□7□6

□4□3□2

传授技能

传授理论和实际技能操作，安全生产知识，有助于徒弟更快捷、有效率的完成工作。

传授相关工作技能，基本上能完成工作。

有所保留，被动传授工作技能，不能满足工作所需。

□10□9

□8□7□6

□4□3□2

回答疑问

有问必答，经常询问徒弟是否有困难，并帮助其解决。

一问一答，基本上能满足工作所需。

对于徒弟的疑问敷衍了事，或不能解答。

□10□9

□8□7□6

□4□3□2

言身传教

导师、副导师自身兢兢业业，热爱学习，思维活跃，开明坦荡，并有意识的把这一工作作风传递给徒弟。

导师、副导师自身爱岗敬业，对工负责，徒弟无形中受到影响

导师、副导师自顾自工作，无暇顾及徒弟的工作作风培养。

□10□9

□8□7□6

□4□3□2

激励帮助

导师、副导师对公司充满信心，对工作执着，时时鼓励徒弟，保持积极的心态，帮助徒弟建立良好的人际关系。

导师、副导师工作积极，严格要求徒弟，有时会鼓励徒弟积极上进。

导师、副导师的工作态度不积极，并影响到徒弟的工作状度，造成不良的影响。

□10□9

□8□7□6

□4□3□2

共同讨论

遇到疑难问题，通过共同讨论的方式，给予指导，总结出最佳方案。

遇到疑难问题，能进行指导，协助其解决问题。

遇到疑难问题，不闻不问，导致不能顺利完成工作任务。

□20□18

□16□14□12

□10□8□6

面谈评价

经常进行面谈交流工作进展，主动询问工作是否有困难，并提出改进意见。

一个月时，进行面谈，提出改进意见。

从未进行面谈，双方互不了解状况。

□20□18

□16□14□12

□10□8□6

综合评价

用人部门签名：

0—59为不合格，60-69为一般，70-85为良好，86-100为优秀

附表三、大学生实习工资管理规定

附表四、顶岗计划跟踪记录

顶岗计划跟踪记录

工号：

姓名：

专业：

培养方向：

起止时间

顶岗内容

顶岗指标

顶岗岗位

/

指导人

有效性评价

年月日

至

年月日

年月日

至

年月日

年月日

至

年月日

年月日

至

年月日

年月日

至

年月日

年月日

至

年月日

注：

在顶岗指标一栏中，师傅根据顶岗内容安排好徒弟顶岗，设定几项具体关键指标（关键指标按具体顶岗的岗位要求定），其关键指标要能够说明这一顶岗内容应该达到的预期效果；阶段性顶岗结束后，进行有效性评价。

附表五、参加岗位培训（授课）记录

参加岗位培训（授课）记录

工号：

姓名：

专业：

培养方向：

起止时间

培训内容

培训预期效果

有效性评价

年月日

至

年月日

年月日

至

年月日

年月日

至

年月日

年月日

至

年月日

年月日

至

年月日

年月日

至

年月日

注：

师傅对培训的内容要设定具体考核指标，培训结束后进行有效性评价，视徒弟完成情况决定是否延长阶段性的培训内容。

附表六、导师工作报告

导师工作报告内容概要

报告人：

部门/岗位：

时间：

年月日

⏹征对学员下一阶的培养计划：

⏹该期间，指导学员完成的工作项目/调研课题：

（每3个月至少1个大项目或课题）

⏹该期间，学员独立参与了哪些工作或调研：

⏹该期间，学员的欠缺与进步之处：

（包括工作表现、个人素质和能力等）

⏹该期间，带学员过程中遇到的难题：

说明：

1.导师工作报告必须至少每月提交1次，交由人力资源部进行确认并且备案，作为导师考核的参考内容。

附表七、导师与学员面谈记录表

导师与学员面谈记录表

面谈时间：

年月日时

面谈人/导师（签名）：

所在岗位：

学员（签名）：

所在岗位：

面谈中的主要事项：

（至少3条）

面谈达成的进展（包括行动计划/一致结论/积极结果等）：

（至少1条）

其他：

说明：

1面谈必须在每周至少进行1次，面谈时间不短于15分钟，面谈记录由导师和学员共同完成，面谈表由学员交由人力资源部进行确认并且备案，记录每月的面谈次数，进行查看，作为导师考核的参考要素。