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组织结构对企业机遇决策行为的影响分析毕业论文
组织结构对企业机遇决策行为的影响分析
摘 要：
本文基于行为科学理论和组织结构理论，分析了组织结构因素对企业机遇决策行为的影响机制，并通过实证分析，验证了组织柔性、决策参与度、沟通渠道灵活性与企业机遇决策水平之间存在显著的正相关关系，文章最后建议企业通过减少组织结构层次、建立灵活的沟通渠道、增加员工决策的参与度等多种途径改善组织柔性，提升机遇决策水平。
关键词：
机遇决策行为，组织结构，柔性，信息沟通
机遇决策行为及其特征
机遇决策就是一个决策主体以“有利事件”为诱因，以获取超常收益为目标，及时利用各种决策信息，控制和调整企业内部条件，整合外部市场需求要素和环境要素，建构“机遇”进而充分利用机遇的过程。
行为决策理论运用行为科学的观点和方法，对人类的决策活动进行描述、解释和预测。
本文结合行为决策理论，对机遇决策行为的特征分析如下：
（一）机遇决策行为是一种主动性决策
机遇决策的诱因不是“问题或风险”，而是“有利事件”，决策目的是抓住有利形势，获得超常规收益。
因此，其决策过程对决策者的人格心理因素具有较强的依赖性。
（二）机遇决策更多地表现为一种非常规性决策
由于机遇的五种构成要素之间存在着各种各样、不停变化着的组合状态，对于机遇决策来说，几乎没有两种相同的机遇决策情景，也就无法通过事先规定的解决方案和程序进行决策。
（三）机遇决策信息具有动态关联性
机遇是客观条件与主观目标和能力的一种良好耦合。
客观条件在不断变化，社会主体的目标和相对能力也处在变化之中，每一个要素信息的变化，都会引起五个要素之间耦合性的改变，都意味着原有机遇的失去和新机遇的产生。
（四）决策时间上的敏感性
机遇作为主客观因素的有利组合往往是暂时的，机遇决策所依赖的五个方面要素的信息处于不断变化之中，这就对做出决策的时间提出了很高的要求，决策时机的选择直接决定了机遇识别利用的效果。
（五）机遇决策的风险性
机遇是人们根据当前的知识和信息判断，确认相对有利的形势，实践中社会主体能否争取到“超常收益”，具有一定程度的不确定性。
例如根据当前市场预测拨出巨额资金开发某种新产品，假如竞争对手先于自己开发出更好的产品，企业可能遭致严重损失。
组织结构对企业机遇决策行为的影响
企业组织结构是企业内部各种关系有序结合的总体，其基本内容包括明确组织机构的部门划分和层次划分，以及各个机构的职责、权限和相互关系，由此形成一个有机整体。
对于机遇决策行为来说，组织结构的重要性不仅在于它给那些居于一定职位的人提供了行使职权、影响他人的手段，而且通过权力关系的安排和运行决定着机遇决策行为的价值前提和事实前提，深刻影响着每一名员工的态度和行为。
同时，组织结构还通过信息沟通渠道的建立，确定了机遇决策的信息环境。
（一）权力关系对机遇决策行为影响机理分析
1.权力分布。
权力分布是指确定组织决策权的集中程度以及不同决策权在不同层次和不同部门之间的划分。
权力的实质就是决策和支配资源，因此，组织的权力分布也就决定了机遇决策权的分布状态和机遇决策机制的结构框架，进而决定了机遇决策行为的效率和效果。
根据决策权的集中程度，组织结构一般可以分为集权组织和分权组织、混合组织。
而机遇决策过程是一种不确定性环境下的主动性决策行为，信息需求量非常大，对时间的要求比较紧急，而且企业中的大多数机遇的信息源和决策执行点都远离高层决策人员，因此，对机遇决策者来说，分权式组织结构也就意味着其可以借助的资源和信息的范围也被扩大了。
2.命令链。
命令链是一种不间断的权力路线，是以管理层次为基础，从组织最高层扩展到最基层的层层指令所形成的链条。
命令链不仅规定了组织上下边界和部门边界，也反映了组织中正式的报告反馈关系。
在实践中，一条命令链的实际长度是由决策点到决策执行者的长度决定的。
大多数机遇的信息源通常是在组织的中低层，其识别利用过程往往也是由中低层管理人员来完成的。
如果一个组织分工很细，部门很多，命令链自然也就很多，必然引起机遇决策信息的不完整和混乱，造成协调困难和决策失误。
如果决策权仅仅配置在企业高层，命令链很长，命令经过很多层次进行传递，那么机遇决策行为的及时性和科学性就很难得到有效的保证，而且信息失真的风险也非常高。
（二）信息沟通对机遇决策行为的影响分析
信息是机遇决策行为的基础和结果，它直接决定了机遇决策行为的速度、及时性和准确性。
机遇作为一种有利形势，是各种主客观条件的一种短暂的良好耦合，由此决定了机遇决策信息的数量非常庞大，而且对及时性和准确性要求也非常高。
由此可见，在机遇决策过程中，仅凭决策者个人很难及时地掌握一项机遇决策的全部信息，必须依靠信息的沟通和交流来实现。
1.内部沟通。
机遇决策所需要的信息，其中有三个方面是来自企业内部，分别是企业目标，企业所拥有的资源和企业所掌握的能力。
这里的目标不能简单地理解为组织的整体目标，它应该包括组织目标分解后的组织目标体系，包括部门目标、业务目标等等。
因此，组织内部信息和内部沟通在机遇决策过程中占有重要地位。
正式沟通渠道。
机遇决策者所需掌握的信息，大部分都通过组织中的正式渠道获得。
因而，在正式渠道信息传递的准确性和及时性就决定了机遇决策行为的效率和效果。
正式渠道信息具有组织的严肃性、持续性、稳定性、可靠性，易于保密等优点，然而，正式渠道依靠组织系统层层的传递，所以比较刻板，沟通速度也较慢，在一定程度上制约了机遇决策的速度。
组织内部信息正式沟通渠道可以分为链式、Y式、轮式、环式和全通道式等多种形式，每一种沟通网络都会对机遇决策信息的传递产生不同的影响。
采用速度、准确性、形成领导的可能性和成员间的士气等指标对这五种沟通网络进行评价，如表1所示。
从表1可以看出，没有一种信息沟通网络是在任何情况下都是最好的。
但是，对于机遇决策行为来说，信息的传递速度、准确性以及员工的主动性和积极性却是最重要的三个评价指标。
在全通道式的沟通网络中，传递速度快，信息传递准确度高，员工的士气高，这些因素都非常有利于机遇决策过程的顺利开展。
此外，全通道式网络大大增加了每一位员工总的信息拥有量，提高了他们对组织的满意度，也增强了他们识别、利用机遇的积极性和主动性。
非正式沟通渠道。
非正式沟通渠道围绕组织成员间的社会关系建立起来，是正式沟通渠道之外的信息传递和交流渠道。
非正式渠道沟通方便，内容广泛，方式灵活，沟通速度快，可以使决策者掌握一些不便于正式沟通的信息。
而且由于在非正式沟通中，容易把人的真实思想、情绪、动机表露出来，因而能提供正式沟通中难以获得的信息。
其缺点是：
传递信息往往不确切，易于失真和曲解。
因此，非正式沟通可能会对机遇决策行为产生有利影响，也可能产生消极影响，关键是机遇决策者要在非正式沟通获得的信息的基础上进行深入分析，由此及彼，由表及里，去伪存真，去粗存精。
2.外部沟通。
机遇决策所需要的信息，其中有两个方面来自组织外部，分别是需求信息和环境信息。
虽然外部仅包括两个方面，但是与组织内部信息相比，其数量要大得多，也更复杂。
机遇决策外部信息不仅是确认机遇必不可少的条件，而且每一方面的信息都可能为企业引发机会，并最终形成机遇。
组织外部沟通渠道畅通与否，决定了组织从外部获取信息的速度和质量，也必将影响机遇决策行为的准确性、及时性和系统性。
实证分析
（一）研究假设的提出
经过上述理论分析，组织结构中的权力关系和信息沟通因素会对机遇决策行为产生很大影响。
由此提出以下三个假设：
假设1：
企业组织柔性与机遇决策水平存在正相关关系。
假设2：
企业沟通渠道灵活性与机遇决策水平存在正相关关系。
假设3：
员工决策参与度与机遇决策水平存在正相关关系。
（二）自变量和因变量的测量
对组织结构的测量借助Khandwalla开发的量表（Khandwalla，1976/1977）进行，共7个项目，采用Likert7分量值，项目得分越高，表示三个自变量的柔性程度也就越高。
机遇之所以有价值，之所以引起人们的重视，就是因为企业利用机遇，可以在同等的努力情况下，获得超常规的增益或者超常规的发展速度，或者在实现既定目标的过程中，企业获得成本费用的显著节约。
因此，在测量机遇的识别利用水平时采用了两个主要的判断指标：
企业平均盈利增长速度与规模增长速度。
（三）数据收集及样本结构
本文采用问卷调查的方法收集样本。
样本选取标准包括：
企业规模在20人以上；成立3年以上；以竞争性行业企业为主，样本集中于北京、上海、广州和天津四个地区。
调查对象主要是上述四个地区高校中的在职MBA学员以及企业中的一些管理人员。
共发放问卷350份，收回215份，其中无效问卷46份，有效问卷169份。
对问卷调查结果进行Cronbachα系数信度测验，三个因变量的α系数均高于0.8，这表示本研究问卷具有较高的信度。
（四）相关分析结果
由于机遇决策水平与组织结构各个维度都是连续数据，而且变量的观测值之间相互独立，且成对出现，所以采用皮尔逊（Pearson）积差相关的方法，使用SPSS13.0统计分析软件求得机遇决策水平与组织结构各维度之间的相关系数。
人格特质对机遇决策水平影响的相关分析见表2。
从表2可知，上述三个假设都不同程度地通过了双尾显著性检验，验证了机遇决策水平与组织结构的柔性程度、沟通渠道的灵活性以及决策参与度之间存在着显著的相关关系。
企业提高机遇决策水平的对策建议
机遇决策是一种不确定性环境下的非常规决策，决策时间敏感，决策信息动态关联，需要决策者发挥主观能动性，并承担一定的风险，因此对企业组织结构的柔性和反应速度提出了更高的标准。
为了提高机遇决策行为的效率和合理性，企业必须针对不确定性环境下机遇决策的特点，进行组织结构再设计。
企业可以采取以下措施：
通过向低层级适度授权，使各层级都能成为特定范围的决策主体。
在确保组织运行一体化的前提下，建立多级决策中心同时并存的决策体系，提高员工决策的参与度；组织结构扁平化。
通过提升员工成熟度，适度扩大管理幅度，减少管理层次，缩短命令链长度，增强组织灵活性；组织结构柔性化。
采用工作团队、项目小组等多种形式，强化部门之间的交流合作，使不同方面的知识共享后形成合力；采用先进的信息技术，不断拓宽沟通渠道，建立灵活的沟通网络，适当地引导和控制各种非正式沟通渠道，缩短信息传递链；通过供应链管理、组建战略联盟等多种形式与其他企业建立良好的合作关系和沟通网络，实现信息共享。
参考文献：
1.黄津孚。
机遇管理导论[M].首都经济贸易大学出版社，2005
2.解进强。
企业文化对机遇决策影响的分析[J].商业研究，2009（7）
3.鲍宗豪。
决策的非理性研究—决策行为的跨文化意义[J].上海社会科学院学术季刊，1997（3）
作者：
解进强来源：
《商业时代》2010年第15期
是什么驱动了组织公民行为？
2010-10-11
所谓组织公民行为是指员工超过自己职责范围的行为，这种行为长期积累起来有利于组织的绩效。
但这种行为不是组织要求的，也不会受到组织的正式奖励，既然这样，为什么还会有组织公民行为呢？
很多研究者认为，当员工们感觉到组织对他们的支持或者组织对他们比较好的时候，他们更愿意多做一些额外的贡献。
从社会交换的角度来看，受到支持并不是员工愿意做出组织公民行为的理由，因此需要从其它角度来考虑其中的原因。
如果从志愿者的角度来考虑这个问题，也许能找到更多答案。
从功能主义的角度出发研究“人们为什么愿意提供志愿服务？
”得出提供志愿服务原因复杂。
同样，员工们愿意做出组织公民行为的原因也很复杂，有关志愿者的研究发现的五个动机与组织公民行为的相关性比较大，这些因素是价值表现、事业、理解、社交和自我提升。
价值表现
由于个人对一个特定群体的关注所带来的志愿服务被学者们称之为服务于个人的价值表现功能。
也就是说，志愿者提供服务是为了表达他的一些价值观，比如对他人无私的、人道主义的关怀。
在企业中，组织公民行为同样被看作是员工们表达他们价值的一种方式。
帮助不能上班或者工作存在问题的同事是员工们典型的个人公民行为。
这种优点跟以他人利益为主的组织公民行为是一致的。
由此说明，以他人利益为主更多的代表着由个人原因带来的组织公民行为，而不是组织原因引起的组织公民行为。
事业
人们也可能会为达到一些个人的、与事业相关的利益而做出志愿服务。
例如，有些人经常会主动为他人之间取得联系提供机会，从而自己也能实现一些事业上或生意上的目标。
而这些以自我利益为主的原因也经常被用来解释为何有很多人愿意为一些集团联盟提供志愿服务。
在企业中，员工们也同样会因为一些现实的、与工作相关的原因而做出组织公民行为。
比如，参加协会活动（一种由组织原因引起的组织公民行为），不仅仅对企业形象有利，而且也为员工个人提供了结识更多人、有助于将来事业发展或跳槽的机会。
在研究机构中，如果员工自愿参加一些学校或者院系没有要求必须参加的咨询会议，那有可能是他觉得能给自己提供接触企业的机会，这样将来就能收集一些研究需要的数据、邀请嘉宾到课堂上做演讲、甚至有可能给他提供去企业工作的机会。
学习和理解
参加志愿者活动能为志愿者提供学习新知识、获悉新角度、掌握新技术能力的机会。
研究者们发现，在一个为艾滋病人提供志愿服务的组织中，学习和理解这一驱动力比价值表现能让志愿者提供的服务时间更长。
在企业中，如果员工自愿对组织作出承诺，将有机会获得一些新的信息和员工个人比较感兴趣的项目信息。
因此，这种因组织原因引起的组织公民行为大都由于员工个人想获得一些学习机会，而这种行为跟员工个人的无私精神关系不大。
社交
志愿者工作能为人们提供一些社交活动的机会，研究者们发现社交跟志愿者服务时间长短有正相关的关系。
在企业中，与其他员工的交往能满足个人的社交需求。
而大多数的组织公民行为都需要跟其他人打交道，因此，很多组织公民行为都是由社交需求带来的。
很多员工会为满足他们的社交需求而做出组织公民行为，而这些是由个人原因引起的组织公民行为。
自我提升
提升自尊和重要性的渴望在很多情况下都能带来志愿行为。
在企业中，员工也同样愿意参加那些能提升他们自我价值的活动。
比如员工为委员会或者协会服务就给自己一个成为决策者、提高曝光率的机会，主动帮助同事解决问题等让员工觉得自己非常重要。
同时，向同事展示自己具有必要的解决问题的技能也会让员工的自我价值得到提升。
对志愿者的研究启发管理者，应该经常与员工沟通以发现他们的需要和目标，从而提高员工的组织公民行为水平。
作者：
周燕来源：
《管理学家》2010年第6期
企业组织员工沉默行为探究
2010-1-22
摘 要：
员工意见往往是组织获取第一手信息的重要方式，而现在越来越多的员工却选择了沉默。
本文从员工沉默行为产生的原因、影响及解决措施入手，对这一现象进行了深入剖析。
关键词：
员工沉默，沉默水平，沟通
一、沉默行为的理解
沉默行为通常是指员工已经明确发现了组织中存在的某些问题并且初步形成了自己的判断或想法，但是却由于自保和组织、同事或环境原因，没有把自己的观点表达出来以改进组织效能的行为。
二、沉默行为产生的原因分析
1、未认同组织战略同自身利益有直接联系
如果一个员工尚未完全融入到组织中去，或者个人目标与公司的业务层目标乃至战略目标不太一致，就会导致员工心理上的失落。
这种摩擦碰撞会由工作执行中的不顺利延伸到对组织的感情淡化。
长此以往，员工就会忽视组织命运与自己的利益是休戚相关的，觉得“是好是坏无所谓”，当他们发现了组织中的问题时，也不会提出来。
2、反映问题只会伤害到同事感情，对自己没好处。
生物学和社会学告诉我们，人都是有利己心的。
俗话说“人不为己，天诛地灭”。
如果员工反映了重大问题，很多时候反而会增加自己和他人的工作量。
这样，不但自己受累，还会成为上级和同级同事的众矢之的。
对于自己没有任何物质或者精神上的好处，这时员工就会明智地选择“keepsilence”。
3、心理契约失衡，导致沉默行为
罗梭从时间和绩效两个维度确立了四种不同的心理契约模式（过渡型、交易型、平衡型和关系型），同时指出个人心理契约失信时个人四种行为（表达、沉默、忽视和退出）。
心理契约失衡可以从公平理论找答案。
4、组织层级过多，沟通不畅
研究表明，信息传递每经过一个中间环节就要丢失30%的信息。
如果组织层级过于庞大，那么即使反映了问题，那么从初级员工到中级管理者再到企业最高级负责人，由于信息的过滤和失真，多半已经失去了它的原意。
5、领导人员对待员工意见的方式简单粗暴。
美国心理学家勒温（Levin）通过试验认为有三种不同的领导方式：
专制方式、民主方式和放任自流方式。
所谓具有专制方式的领导是以力服人，靠权力和命令让人服从。
这类领导独断专行，从来不考虑别人意见，所有决策都自行决定。
下级没有任何参与决策的机会，只能察言观色、奉命行事。
而民主方式的领导会以理服人、以身作则，使每个人自觉努力，各施所长、各尽所能。
放任自流的领导则是一切都不管不顾。
现在很多员工的领导属于专制方式，他们对待员工的“金玉良言”常常是嗤之以鼻，甚至反驳和报复。
员工只好选择“多一事不如少一事”，沉默以自保。
三、减少员工沉默行为的具体措施
古人云“兼听则明，偏信则暗”，员工反映意见或提出建议时管理者闭目塞听，不仅打击员工积极性，更会给组织造成重大损失。
由此看来，员工沉默无疑会阻碍组织的长远发展。
员工沉默问题不容小觑，管理者必须要采取措施防止或降低员工沉默水平。
1、采用目标管理法使员工参与决策制定
目标管理是一种以工作和人为中心的系统管理方法。
它是一个组织中管理人员同员工一起共同来制定目标，并把它具体化展开至组织每个部门、每个层次、每个成员，与其责任和成果密切联系，明确地规定每个人的职责范围，并对贡献和奖励报酬进行评价等一整套系统化的管理方式。
目标管理不仅仅用于业绩考评，它同时也是一种很好的员工承诺方式，可以极大地调动员工的积极性与创造性。
员工参与的机会和行为增加了，就会激励员工不再沉默，尽职尽责地说出该说的话。
2、采用物质激励、精神激励来鼓励员工献计献策
管理者实施激励，即是想办法做好需要引导和目标引导，强化员工的动机，刺激员工的行为，从而实现组织目标。
为了鼓励员工打破沉默，积极献计献策，我们可以采用物质奖励和精神奖励的方法，前者主要通过奖金，后者主要指通过各种形式的表扬，给予一定的荣誉调动人的积极性。
例如，丰田汽车公司采取合理化建议奖，不论这些建议是否被采纳，均会受到奖励和尊重。
如果建议被采纳，并取得经济效益，将会受到重奖。
该公司职工仅1983年就提出165万条建设性建议，平均每人31条，为公司创造900亿日元的利润，相当于该公司全年利润的18%。
3、构建“以人为本”的管理模式
企业最重要的资源是员工。
因此要构建“以人为本”的管理模式，树立为员工服务的思想。
具体实施方法有：
营造和睦气氛、帮助员工放松、创造社交机会、让工作充满笑声、提倡真实诚信、禁止恃强凌弱、体谅他人想法、杜绝冷漠无情，这样会提高员工对管理者的信任、降低企业的运行成本、提高组织效能、提高企业凝聚力、增强组织竞争力，从根本上减少沉默行为的产生。
4、建立畅通的现代化网络沟通渠道
传统的组织结构具有严格的等级概念，信息传递沿等级传播每一层都有过滤和失真，且传播速度缓慢。
而在现代组织结构形式中，以网络为代表的沟通渠道，极大地改变了沟通的速度和方式，较好地克服了信息过滤和信息延误的问题。
现代组织结构不但采取扁平化、小规模的形式，而且提倡灵活的沟通模式（如上行沟通、直接沟通、双向沟通和口头沟通），极大地提高了沟通的有效性。
沟通渠道畅通无阻，这样就会大大降低员工沉默水平。
5、提高管理队伍的人员素质
首先要提高管理者的语言表达能力，避免极端性语言伤害员工自尊心；其次要建立上下级和同事之间的相互信任，从情感上建立联系，形成相互信任、充满信心的气氛以及支持员工合理化建议的作风；再次要养成良好的倾听习惯，学会倾听。
倾听是了解员工需要，发现事实真相的最简捷的途径。
倾听和谈话一样具有说服力，它常常使我们取得意外收获。
总之，管理者如果善于倾听，员工自然而然就会“张开金口，积极上谏”。
参考文献：
1.林忠，金延平。
人力资源管理[M].大连：
东北财经大学出版社，2006.
2.康青。
管理沟通[M].北京：
中国人民大学出版社，2006.
3.HeQ，MaJH，TjitraHH.Thesoundofsilence：
Remainingsilentinorganization.AdvancesinPsychologicalScience，2006，14（3）：
413～417
作者：
刘璐王欣来源：
《管理观察》2009年第27期
责任编辑：
俞江月
中国首家在海外上市的B2B钢铁供应链服务商在澳上市
2010-12-31
中国首家在海外上市的B2B钢铁供应链服务供应商——荣泰国际集团控股有限公司，12月30日在澳交所（ASX）挂牌上市。
这是中澳两国经贸合作在钢铁领域的一次尝试和创新。
据了解，荣泰国际集团总部位于中国福建省，是一家伴随着中国经济高速增长、不断发展的以电子商务模式运营钢铁物流服务的企业，通过运用创新的B2B电子交易模式逐步取代传统交易流通方式，运营优质的矿业钢材资源产品，并拥有物流能力、加工能力的供应商。
2007年11月，荣泰国际集团投入重金并以控股股东的方式与国内15家龙头钢铁企业合作创立了中联钢电子商务平台。
此间经济界人士指出，荣泰国际集团在澳交所上市是两国在经贸合作上的尝试，标志着中国企业在钢铁领域与澳方积极合作，在电子商务上两国行业的结合。
荣泰集团董事长林杰说，作为中国钢铁行业B2B供应链服务供应商，我们的产业链将涉及澳大利亚矿业资源型产品，成长为中澳经济合作、特别是资源类产品贸易的重要桥梁企业。
希望公司进入资本市场后，实现B2B钢铁物流产业链的大发展，实现与澳大利亚优秀矿业企业的合作。
今后我们还有相当长的路要走。
来源：
中国新闻网2010年12月30日
供应链上中小企业信用评价模型的构建及实证研究
2011-1-4
摘要：
本文在借鉴国内外企业信用评级技术和方法的基础上，结合供应链中小企业自身特点，提出了一种基于模糊数学的供应链上中小企业信用评价模型。
实证结果表明，供应链合作水平对中小企业信用评价结果具有重要影响，把其加入评价体系能够更为客观地得出评价主体的信用状况。
关键词：
供应链，中小企业，信用评价
一、供应链上中小企业信用评级模型的构建
（一）评价方法的选择
近年来，为了降低信用评价中主观因素的影响，越来越多的高级数学方法被应用到企业信用评价中，其中包括因子logistic法、遗传算法和神经网络法等。
这些方法从不同角度有力推动了企业信用评级的创新和发展，但是这些方法的运用是基于有大量的企业信用记录这一前提的。
鉴于我国中小企业信用评级发展比较晚，缺少充分的信用历史数据，这些高级数学方法在目前阶段很难得到推广运用。
在中小企业信用评级中，企业信用资料大部分都具有模糊性，各等级的划分界限往
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