毕业论文设计浅析中小企业战略成本管理.docx
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毕业论文设计浅析中小企业战略成本管理
目录
摘要I
1战略成本管理概述1
1.1战略成本管理的涵义1
1.2战略成本管理的基本框架和步骤2
2我国中小企业战略成本管理的意义和必要性4
2.1我国中小企业战略成本管理的意义4
2.2中小企业战略成本管理的必要性6
3我国中小企业战略成本管理的现状及问题剖析7
3.1我国中小企业战略成本管理的现状7
3.2我国中小企业战略成本管理存在问题的原因8
3.2.1战略成本管理认识不足8
3.2.2成本管理局限于生产过程和生产成本管理9
3.2.3成本管理人才专业性不强10
3.2.4中小企业管理者对成本管理重视不够10
4加强中小企业战略成本管理的对策思考10
4.1改善和加强中小企业战略成本管理的思考10
4.2中小企业战略成本管理前景展望12
5结束语13
致谢14
参考文献15
摘要
作为企业中规模相对较小的中小企业，由于其自身规模和条件限制造成了管理上的种种局限性，多采用传统的成本管理模式，成本管理存在一定的弊端。
要参与到现代市场经济竞争的洪流之中，现存的成本管理体制亟待改善。
战略成本管理需具有全局性、战略性、前瞻性、竞争性，以使中小企业在生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制做到最优，中小企业引入战略成本管理势在必行。
将成本管理提高到战略的高度从外部环境看来是跟上了行业价值链和竞争价值链发展，在竞争之中抢占一席之地；从内部要求来说，企业价值链各环节紧密相连，战略成本管理是企业全局战略的一个重要部分，是适应全局的需要，促进全局的重要策略。
归根结底，战略成本管理和中小企业管理体系是分支和总体的关系，具有战略性的成本管理有利于实现企业成本管理目标，进而促进企业整体管理目标的实现，最终达到保持企业竞争优势的目的。
关键词：
战略成本管理；全局性；战略性；前瞻性；竞争性
1战略成本管理概述
1.1战略成本管理的涵义
1.1.1战略成本管理的界定
战略成本管理即战略管理和成本管理的有机结合，是在不断变化的外部条件下，企业为了获得和保持长期的竞争优势所作出的变革，变传统的节约成本为通过关注内部条件、外部环境和制定战略计划进行根本性、长远性和全局性的谋划，将成本计划提升到战略高度。
1.1.2战略成本管理的特点
战略成本管理具有以下特点：
1）战略性，战略成本管理的目的要求企业取得持久竞争优势，需要注重两点：
成本管理可以帮助企业更好地确立企业竞争战略；
所选择的成本管理制度必须与企业竞争战略相配合。
2）全局性，企业的战略成本管理必须结合其自身的内部条件和相关的外部环境，结合内外情况从企业的内部价值链到行业价值链，再到竞争对手价值链进行一系列完整的研究，以应对瞬息万变的环境变化。
3）前瞻性，将成本管理提高到战略的高度，其意义就在于一个完整的战略计划可以预见到未来的一定环境变化，或者是说可以应对变化着的环境，具有长远性，而不是传统地将成本管理局限在某一个期限内。
4）竞争性，具有战略性的成本管理突破传统的成本管理模式——事后控制，战略成本管理强调事前计划性，变被动为主动，这一特点必然能使企业获得更强、更长远的竞争力。
1.2战略成本管理的基本框架和步骤
1.2.1战略成本管理的基本框架
1）价值链分析
每一种最终产品从其最初的原材料投入至最终到达消费者手中，要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。
这种作业链既是一种产品的生产过程，同时又是一种价值形成和增值的过程，从而形成竞争战略竞争上的价值链，它包括行业价值链和企业价值链。
在战略成本管理中，企业力求突破自身价值链，把本企业置身于行业价值链中，从战略高度进行分析，通过逐步降低成本或调整企业在行业价值链中的范围及位置，以取得成本上的竞争优势。
同时，企业应通过对竞争对手价值链的分析，得出竞争对手的成本，并将自身成本与之进行比较，制定出扬长避短的策略以保持自身竞争优势。
2）成本动因分析
作业影响成本，动因影响作业，因此动因是引起成本发生的根本原因。
成本动因可分为两个层次：
一是战略层次上的成本动因；二是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因。
而在两动因之中战略成本动因对成本的影响比重比较大，可塑性也大，所以从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本问题。
从战略成本动因考虑成本管理又分为结构成本动因（投资规模、企业的业务范围与业务规模、企业的技术处理方式、作业熟练程度、企业产品、服务等）分析和执行成本动因（劳动力、质量管理、能力的发挥、联系等）分析。
从不同的角度对战略成本动因分析，可以达到优化各因素之间的组合，从而使价值链活动达到以最低成本使价值链最优化的效果。
3）战略定位分析
中小企业所有者能选择的战略种类是无限的，但是最具有代表性的有三种战略：
成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
成本领先战略，采用这一战略的企业往往都争取成为同行业中成本最低的供应商，对于那些把价格最重要因素的消费者而言，成本领先者就享有竞争优势并可以决定行业产品的最低价格。
差异化战略，采用这一战略的企业把自己的产品或服务定位为一种十分独特的与众不同的风格，可以创造出较高的消费者忠诚度。
集中化战略，集中化战略认为市场是不尽相同的。
实际上，任何一个既定的市场都存在着不同的消费群体，他们有不同的需求和特点。
这一战略的主要理念是选出其中的一个或者多个消费群体，辨别并提供优质的产品或服务来满足他们的需求。
4）生命周期战略
任何一种产品从进入市场到最终退出市场都是一个有限的生命周期：
导入期、成长期、成熟期和衰退期。
在不同的阶段，企业应采取不同的阶段策略应对各阶段的挑战。
生命周期战略可以很好地指导企业的战略成本管理在产品在市场中的各个阶段采取不同的策略。
5）整合战略
整合战略充分体现了战略成本管理的全局性思想。
横向整合扩大企业业务规模，纵向整合则往往超越企业的业务范围，由此，整合可以扩张企业的价值链活动。
运用整合战略，调整整合程度，可以重构企业价值链，提高企业整体盈利水平。
当由于资源条件的限制，或更加有利可图、更加容易实现时，也可采用有限整合或准整合战略。
而当内外部环境变化，若解除整合时能够降低价值链活动成本而又很少影响企业收益时，解除整合也是一种可选的方案。
1.2.2战略成本管理的基本步骤
1）环境分析
对战略成本管理环境的了解分析是十分必要的，以此保证从源头上找准方向。
在决定企业是否进入、发展、固守或是撤出某一行业的某一段价值链活动以前，通过对企业战略成本管理内外部环境的考察，以评判企业现行战略成本的竞争地位——强项、弱点、机会、威胁等。
环境分析的基本方法是价值链分析，通过对行业价值链的分析可以了解到一个企业在该行业价值链中所处的位置；同时对内进行自我分析了解自身的价值链；对外则了解分析竞争对手以获悉其价值链，从而达到知己知彼，掌握主动权，以确定战略成本管理的方向。
2）战略规划
进行环境分析后，即已确定企业是否进入、发展、固守或撤出某一行业某一段价值链活动，接下来就是进行战略规划以确定企业如何作为一份子加入该价值链活动，从进入到发展，再到固守，直至撤出。
准确的目标有助于战略的制定、实施和控制，所以战略规划首先在明确战略成本管理方向的基础上确定战略成本管理的目标，包括总体目标和具体目标。
各目标之间须相辅相成，具有一致性。
3）战略实施
战略计划制定好之后的任务就是依计划实施工作。
在计划实施的过程中可能会遇到偏差或阻碍，这个时候就必须把握住战略计划的根本达到纠正和扭转的目的。
4）战略控制
战略控制包括确立预期工作成效的标准，对照标准，衡量偏差、辨析与纠正偏差，从而控制成本动因。
战略控制的基本方式有前馈控制和反馈控制，控制过程包含研究控制因子，确定控制标准、及时处理与传送控制信息等。
在战略实施过程中，由于内部资源，外部环境的变化，会使实施过程产生偏差，因此须进行战略控制。
而当战略目标已实现或内、外部条件发生重大变化，超过了控制能力时，则需进行战略调整，即重新开始进行战略环境分析、战略规划等进入新一轮循环。
5）业绩计量与评价
只有通过战略业绩计量与评价才能了解战略成本管理的效用。
业绩指标的设置、考核、评价、控制、反馈、调整、激励等通常包含在业绩计量与评价中。
战略成本管理的评价之中应包含战略思想，这样才能使整个战略成本管理由始至终保持竞争力。
2我国中小企业战略成本管理的意义和必要性
2.1我国中小企业战略成本管理的意义
自20世纪中叶人们引入展开管理观念以来，成长管理与成本管理的高度融合一直在进行。
之所以这两个主题高度融合在一起是因为管理中的战略问题日益渐增长的重要性，激发了成本管理对战略的关注，从而促使成本管理成为制定和实施业务战略的工具。
此时，成本管理已经成为一个战略伙伴，而不再是一项简单的记录与报告职能。
因此，在我国中小企业陷入“做大做不强，做大做不久”的怪圈的今天，研究和推行战略成本管理无疑具有重要的现实意义。
战略成本管理是企业结合内外环境，从战略角度对企业方方面面综合考量评估所得出的企业成本管理体系。
突破传统的成本管理方法，以战略管理理论为基础，指导现企业进行现代化的成本管理，使企业在竞争中获得长远和高效的发展，站在战略的高度管理企业，使成本和效益达到最佳组合。
具体来说有以下方面的意义：
1）战略成本管理是现代企业成本管理的必由之路。
现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理；是商品使用价值和商品价值结合的管理；是经济和技术结合的管理。
在现代企业成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位。
传统的成本管理多从节约成本方面着手，而成本的降低是有一定的限度的，在这方面的空间十分窄，也不利于企业的开拓和创新，现代的成本管理模式——战略成本管理则要求企业站在战略的高度，进行全方位、全过程、全环节的的管理，使“降低成本”的外延扩大，扩展了增加效益的空间。
商品的价值和使用价值相结合，技术和经济相结合，有效地预测成本。
2）战略成本管理有利于增强企业的经营管理。
成本管理作为企业从购买原材料生产产品到最终出售产品的其中一个环节，是企业经营管理至关重要的一部分，有效的成本管理可以使企业获得更高的利润，增强竞争力。
战略成本管理是现代的成本管理模式，无论从理论上还是从实践中都得到了很大的发展。
任何企业正确引进和实施战略成本管理将有助于企业在竞争中赶上时代的步伐，甚至是在行业中抢占先机。
3）战略成本管理有助于形成新的成本管理理念。
传统的成本管理模式已经无法满足现代竞争和管理的需要，企业必须从观念上转变，而不是一味地遵从传统方法。
到底是以同样的成本为顾客提供更高的使用价值，还是以更低的成本为顾客提供同样优质的服务？
企业应根据“天时地利人和”选择最佳的方式。
这就要求企业变传统的以降低一切成本为目的成本管理模式转变到战略的层面上来。
4）战略成本管理有利于企业实现其他的战略目标。
企业的各个战略目标是相辅相成，一脉相连的，各个部分在分别发展的同时也受到相互之间的影响。
战略成本管理使成本管理达到既定目标对企业的整个战略目标的实现是有极大促进作用的。
4）现代企业发展的需要。
每一企业都是市场中的企业，都要接受市场优胜劣汰的竞争规则。
现代企业之间的竞争日益激烈，竞争不仅存在于国内企业之间，现代经济的国际化发展使竞争范围扩展到与国外企业的竞争。
任何一个企业要发展就必须在竞争中取胜，否则只会被其他企业淘汰。
所以我国中小企业要获得发展就必须采用现代的、科学的成本管理模式——战略成本管理。
2.2中小企业战略成本管理的必要性
1）中小企业在国民经济中的重要性。
中小企业是国民经济中一支重要的经济力量,在我国社会主义市场经济发展中发挥着重要的作用，中小企业的发展,不仅影响到国民经济的发展,而且直接影响到企业自身发展和企业职工群众的切身利益。
中小企业通过战略成本管理能够获得和保持竞争优势，所以通过问题分析，然后寻找切实的解决办法十分必要。
2）改变当前我国中小企业当前现状。
从当前我国大部分中小企业的战略成本管理工作现状来看，战略成本管理的水平仍相当落后，其中，最明显的表现就是不少企业仍实行传统的成本管理。
3）提升中小企业核心竞争力。
在激烈竞争的市场中，成本成为一个关系到企业生存和发展的重要问题。
为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，企业必须进行成本管理的变革，变传统的被动式成本核算管理为主动的战略成本管理，培育企业的核心竞争力，培育企业长期的竞争优势，实现企业价值的最大化。
为此，中小企业应强化成本意识，导入战略成本管理，将成本管理提高到战略的层次，以此作为提升核心竞争力的利器。
3我国中小企业战略成本管理的现状及问题剖析
3.1我国中小企业战略成本管理的现状
相较于国外对战略成本管理的理论研究而言，我国战略成本管理起步较晚，实践也随之较晚，我国中小企业现行的成本管理模式大部分是传统的成本管理模式，成本管理模式属于生产导向型。
以经济较发达的东莞市为例，目前，东莞以外商投资企业和民营企业为主，根据有关资料的统计，东莞市民营企业的比重约为87%，外商企业的比重约为13%在东莞的企业当中，施战略成本管理企业的比重约为30%，它们大部分都是外商企业，如沃尔玛诺基亚等，而其余的约70%的企业，由于种种原因，仍实行传统的成本管理，它们大部分是中小型企业，其中不少是民营企业这个现状表明，战略成本管理的实施在东莞还处于起步的阶段。
在现代经济飞速发展的今天，传统的成本管理已经不适应现代经济的发展，其弊端日益突显。
1）传统的成本管理开始于原料的采购而结束于产品的销售，只关注内部生产经营损耗而缺乏必要的外部环境分析，只注重生产过程的成本管理，忽视供应过程和售后过程的成本管理，只注重投产后的成本管理，忽视投产前产品设计及生产要素合理组织的成本管理，使成本管理的外延受到了限制，成本管理缺乏严肃性、科学性，造成事前控制薄弱，缺乏规范的成本预测决策，而事中时候成本管理的盲目性和低效率。
2）成本动因仅限于产量因素，不能采用灵活多样的成本方法，这样就使得传统的成本管理单纯的降低成本而缺乏战略性，如此反复就进入了单一而又低效益的死循环，这样会使成本动因分析失真，无法提供各个环节成本发生的前因后果，不能为企业日常生产经营管理提供全面的信息（财务信息和非财务信息）以便决策，生产过程无法为决策提供很好的反馈信息很容易造成今后的决策失误，不利于企业的发展。
3）重视节约人工成本，忽视了形成完整的约束和激励机制。
在我国，劳动密集型企业在中小企业中居多，为社会提供了大量的劳动岗位，吸收了大量的社会劳动力。
然而对待员工的特点就是，绝大部分企业，在将员工定义为工具的同时又视其为成本，一方面想方设法利用员工创造利润，另一方面为了降低成本又千方百计节约人工成本，极力压低员工工资，在劳动安全保障方面的投入非常少，以敷衍了事的态度对待员工培训。
企业缺乏约束和激励机制以及员工整体素质却不高是我国中小企业劳动力资源的弊端，员工缺乏归属感，无法将企业的利益与自身利益紧密相连。
对工作也难以尽心尽力，这样就很难留住人才，从远处着眼，这样的情况只会使企业的用人成本增加。
4）重视产品的有形损失，忽视产品的无形损失。
产品的有形损失是指可以根据成本计量得出的看得见的损失，而产品的无形损失则是因为产品供求情况，过期、过季、过时等情况造成的产品价值损失。
对产品的有形损失能够做到严格把关却忽视产品的无形损失是我国大部分中小企业存在的问题。
这样很容易造成产业生产重复、产大于销、产品档次不高、产品待售时间长，甚至大量滞销积压，只能以低于其价值的价格销售的状况，而管理层却并未对此产生足够的重视。
5）传统的成本管理只限于实时控制，比较单一，缺乏前瞻性，不具备战略性。
针对生产过程中单一价值活动进行成本控制则只注重过程和事后控制，很难为企业提供必要的预测信息。
3.2我国中小企业战略成本管理存在问题的原因
3.2.1战略成本管理认识不足
成本管理作为企业经营管理的一个重要组成部分,企业又作为成本管理的主体,相应的，企业内部经营管理的需要是成本管理的动力来源,但是有些中小企业对这一认识的缺乏常常使其忽略了成本管理在企业经营管理中的重要地位和作用。
在绝大多数中小企业,仍然采用传统的成本管理模式,只计算财务成本,不计算管理成本;只注重事后控制,忽略事前和事中的控制;只单纯的依靠财务人员,没有真正形成全员责任、全员参与的成本意识。
对成本管理地位的认识不足就直接导致了企业成本管理战略观念的缺乏。
没有意识到，所以不思改进。
许多中小企业按照传统的成本习性划分和核算产品成本,通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本。
片面地通过提高产量来降低产品成本,实质上企业根本不知道市场需求，不以市场为导向，容易造成产品积压，而生产过程产生的成本则通过存货积压的方式隐藏于积压的存货之中,表面上本期利润提高了，可是长远来看，企业损失巨大。
企业成本管理缺乏战略观念使这种现象产生,错误的信息很容易让企业管理层作出错误的决策。
落后的成本管理观念还导致企业成本管理组织化程度低，无法实现统一领导、分级管理,无法实行成本管理责任制度,很难保证目标成本的顺利实现。
最终导致资源浪费，这对中小企业的发展来说是不可取的。
成本管理理论僵化，方法手段陈旧。
我国中小企业中普遍存在以下现象：
只关注内部生产经营损耗而缺乏必要的外部环境分析，只注重生产过程的成本管理，忽视供应过程和售后过程的成本管理，只注重投产后的成本管理，忽视投产前产品设计及生产要素合理组织的成本管理，使成本管理的外延受到了限制，成本管理缺乏严肃性、科学性，造成事前控制薄弱，缺乏规范的成本预测决策，而事中事后成本管理存在盲目性和低效率。
在成本管理方法方面，成本管理仍然手工，使员工的工作繁重，但是工作结果的准确性却无法得到保证，数据也无法及时反馈到下一环节，这样导致的结果就是无法指导管理者进行正确的决策。
3.2.2成本管理局限于生产过程和生产成本管理
产、供、销三个阶段在企业生产经营中是相互衔接的，其中有一个环节出现问题，就会对企业生产经营活动其他环节产生不利影响，产生连锁反应。
我国中小企业对成本的管理多集中在料工费的节约上，在整个价值链中，只关注生产过程中的成本节省，挖空心思的节约生产成本却不能收到良好的效益，反而可能会使产品的质量受到影响。
即使生产性费用降低了，其他环节的成本却并未减少，这样并不能实质性降低产品成本。
只注重生产过程的管理，忽视企业供应环节、销售环节上的管理，对企业外部价值链更是不予考虑，这种局限的成本管理观念已经不能适应现代市场经济发展的需要。
此外，成本管理局限于生产成本管理。
成本，即为达到特定目的发生或未发生的价值牺牲，它可用货币单位加以衡量。
由定义可知，生产成本只是成本的一部份，而成本还应包括期间费用，除已经发生的实际成本，还应有未发生但可能发生的预计成本。
随着市场经济的发展，中小企业面临着前所未有的激烈竞争，在这种大环境下如果只考虑产品的生产成本就会造成企业投资、生产决策上的严重失误。
对于任何一种产品而言，生产成本并不是其唯一的成本，产品整个生命周期发生的全部成本都应包括在内。
另外，由于我国中小企业常常得不到国家政策和资金的支持，自身又很难筹集大笔资金，新产品和新技术的研发资金的缺乏使中小企业的技术创新处于“不创新难发展，要创新没资金”的两难境地。
没有创新就很难对付中小企业发展路上降低成本的拦路虎：
日益简单、老化的生产工艺。
3.2.3成本管理人才专业性不强
中小企业成本管理人员专业性不强的一种表现是，中小企业的所有者是经营者、决策者、管理者，成本管理自然也就归老板管理，但是并不是每个老板都拥有全面和科学的成本管理知识，很多时候只能是想当然，其管理只能局限于个人认识。
另一表现是，中小企业由于本身规模等原因往往无法吸引高素质的专业人才,大部分员工的专业素质水平较低，但这并不意味着中小企业就应该只聘请那些大公司挑剩的。
企业的管理者往往忽略了成本管理工作所要求的专业性，他们中的大部分人认为规模小的公司，成本核算简单，不需要优秀的专业人才，即使成本核算人员不甚专业，但只要认真负责同样可以做好这项工作。
这样的观念致使企业不重视专业人才的招收和培养，缺乏专业的员工队伍难免就会使企业陷入人才缺乏的困境中，自身的经营管理也处于粗放模式，这样也就很难再谈创新谋求更大的发展。
3.2.4中小企业管理者对成本管理重视不够
企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制是一个关系到企业发展的关键，需要运用科学的方法形成一个系统的成本管理体系，并予以执行。
许多中小企业的管理者由于自身认识上的局限，容易陷入成本管理的误区，认为成本管理就是“省钱”，对管理上的科学性不予研究和重视。
4加强中小企业战略成本管理的对策思考
4.1改善和加强中小企业战略成本管理的思考
针对我国中小企业成本管理中存在的问题，必须提出切实可行的解决措施，其根本就是转变成本管理观念，将成本管理上升到战略的高度，变传统的成本管理模式为战略成本管理。
1）通过战略成本管理，使成本管理不再局限于生产过程和生产成本管理。
企业应将产品从最开始的原料采购到最后的产品销售看作一个有机的整体，每个环节都予以重视，有总有分，在考虑成本的时候应该综观整个生产流通循环过程，整体部署，全局考虑，着眼于长远，从“头”到“尾”有一个明确的战略目标和可实施的战略方针；分则是为了对每一个环节都关注到位，做足功夫，做到面面俱到，每一个方面的价值都达到最大化，而不再只关注生产环节，忽略企业的供应、销售等环节。
除此之外，成本管理概念上的错误应该得到纠正，要走出成本管理就是生产成本管理的误区，战略成本管理的内涵不但要求综观大方向，还要求成本管理工作兼顾到它所包含的方方面面，无一遗漏。
战略成本管理要求成本管理做到摒弃传统模式中的单一性，同时要关注到期间费用、预测成本等。
2）转变僵化的成本管理理念。
要转变僵化的成本管理理念，最重要的一点就是管理者必须学习新的理论，形成新的管理理念，实行战略性的成本管理。
成本管理应该受到企业的足够重视，而不是简单的核算。
在成本管理中真正做到事前预测，事中执行，事后控制，为企业的经营管理获得更多有利于决策的信息。
3）要注重人才招募和培养。
企业应致力于建设一支能为企业出谋划策，从形成战略计划到实施战略计划、知道战略计划的成本管理人才队伍。
首先要大胆引进成本管理人才，其次要不吝出资培养本企业现有的有潜力员工，为他们提供更多的再教育机会，提升成本管理员工的专业素质。
4）中小企业战略成本管理要求企业在日常管理事务中培养职工的成本意识。
职工良好的成本意识是成本管理的必要条件。
在日常的管理实务中，要注重培养员工的良好的成本管理意识，树立职工的成本意识，成本意识包括注意控制成本，努力使成本降低到最低水平并设法使其保持在最低水平。
树立职工的成本意识，就是要使职工树立这样一些思想，成本是可以控制的，成本管理需要大家的共同参与，并在工作中时刻注意控制成本，做到大家共同参与成本管理，将战略成本管理意识融入职工的工作之中。
5）在信息化高速发展的今天，中小企业战略成本管理要求企业推进信息化。
知识经济时代,企业的信息化程度在一定程度上已成为决定企业竞争力的关键因素。
实现信息化的有利之处在于，在企业内部，可以为企业节约大量成本，提高员工的工作效率，规范企业管理制度，实现多层次全方位管理；在企业与外界之间，可以帮助企业实现电子商务模式，以此拓宽交流范围，缩短交流时间，丰富交流方式，并可以协助维护企业与社会之间的良好关系。
6）实行中小企业战略成本管理还应减少家长式管理模式的负面影响。
中小企业在战略成本管理实施过程中，要避免旧的管理模式的负面影响，大胆借鉴国内外先进的管理经验，结合自身情况，建立起适应中小企业发展的新型的现代企业科学管理模式。
企业要形成自己的组织制度和企业文化，提高企业经营者和主要从
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