职业经理人常犯的11种错误精减版.docx
《职业经理人常犯的11种错误精减版.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《职业经理人常犯的11种错误精减版.docx（23页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
职业经理人常犯的11种错误精减版
第1讲拒绝承担个人责任
【本讲重点】
有效的管理者，为事情结果负责
“努力地表现”与“不停地辩解”
正确认识自己，不要常常观察市场、管区、办公室和下属
有效的管理者，为事情结果负责
*拒绝承担个人责任是一个易犯的错误。
*作为一名有效的管理者，应该为事情的结果负责。
认识错误有助于解决问题 培养对事情结果负责的精神
“努力地表现”与“不停地辩解”
避免“不停地辩解”，少说“我以为”
总是有两种人，一种人习惯于“努力地表现”，而另一种人习惯于“不停地辩解”。
1.“不停地辩解”
“不停地辩解”是一种恶习，但是有这种习惯的却大有人在。
是否你也有这样的习惯？
找一个人当替罪羊，拉一个人当挡箭牌。
如果你经常这样做，试想一下会给人留下什么样的印象？
无疑，不在上级面前过多地谈自己的下属，不拿客观事实当挡箭牌，尽可能地“努力表现”是一个成功的职业经理人必备的职业操守。
2.“我以为”
“我以为”也是一个辩解口头语，很多人犯错误以后经常会用这3个字为自己辩解。
少讲“我以为”，努力地表现。
当错误出现时，及时承认错误，少相互推卸责任，少追究是谁的错，努力解决问题，会大大提高企业的工作效率。
正确认识自己，不要常常观察市场、管区、办公室和下属
一个人要正确认识自己，要专注自己的本职工作，不能“这山望着那山高”。
只强调客观条件，不从自身入手，难以有所成就。
与其强调客观不如从自身入手，凡事多检讨自己，努力负起自己的责任，这些都是作为一名职业经理人必不可少的素质。
【本讲总结】
拒绝承担个人责任是职业经理人常犯的错误之一，“有效的管理者，为事情结果负责”。
凡事习惯于推卸责任，不但不利于事情的及时解决，更会对职业经理人的个人发展、企业的发展产生不良的影响。
如果你有“不停地辩解”的习惯，如果你习惯于说“我以为”，请马上改掉，这都是拒绝承担个人责任的表现。
正确认识自己，专注自己的本职工作，找出自己可能忽视了的一些问题，努力成为一名称职的职业经理人。
第2讲未能启发工作人员
【本讲重点】
离开办公室一天，不会引发混乱
主管需要“少不了他们”的感觉
未能自己训练员工，提升其绩效
调职、退休、死亡也不会使公司瘫痪
在人们的观念中，常常把启发工作人员看成是人力资源部门的事情，其实作为企业的管理者，应该负起启发下属员工主动学习的职责。
也许公司的培训部门可以利用一些工具为员工进行培训，或者为他们提供一些学习机会，但是大多数的知识需要员工在平时工作中不间断地学习获取，所以启发和引导员工也是一名职业经理人的重要职责。
离开办公室一天，不会引发混乱
其实，真正优秀的管理者完全不会担心，自己外出一天公司会引发混乱，因为他们的企业有着严格的制度与良好的企业文化。
有了严格的规章制度，一切照章办事，建立起良好企业文化会使得员工自然地形成一种意识形态和工作及行动的标准。
主管需要“少不了他们”的感觉
在中国只要说到海尔，就一定要提起张瑞敏；一说到联想就会提起柳传志；一说到四川的希望集团就一定要提到刘永行和刘永好。
这使得很多企业主管也需要一种处处少不了他们的感觉，很多企业领导习惯于将权力“一把抓”，总揽大权，企业的任何事情都要向他请示，一旦找不到他，很多事情便无法进行。
其实真正的管理者只需要凡事紧盯，而不是把所有权力揽在手上，有了制度和文化，企业不一定需要强人。
学会担任足球教练的角色，员工就是队员。
制定战略战术，观察他们在场上的表现，及时纠正，才可能在比赛中胜出，这是最重要的。
未能自己训练员工，提升其绩效
达到对下属的教育目的，不一定非要开会、搞培训、办训练班才能做到。
教育下属要随时、随地、随人、随事。
显然，因为这件事情召开全体职工大会，或者组织集体学习相关书写规范也许没有什么必要，经理做到了随时、随地、随人、随事教育下属，这种方式更加直接，更加有效。
调职、退休、死亡也不会使公司瘫痪
公司主管要注意建立企业制度和文化，这样他调职、退休、死亡都不会使公司瘫痪。
【本讲总结】
作为企业的管理者，应该负起启发下属员工主动学习的职责。
抛弃公司“少不了自己”的感觉，建立起严格的规章制度和良好的企业文化，会使得员工自然地形成一种意识形态和工作与行动标准。
学会担当足球教练的角色，制定战略战术，观察队员在场上的表现，及时纠正，争取在比赛中胜出。
要自己训练员工，提升员工的绩效，而不能指望别人，要坚持做到随时、随地、随人、随事教育下属。
第3讲注重结果忽视思想
【本讲重点】
成功者与非成功者之间的差别
思想在启发，不在教条
“再结冻”问题
很多领导喜欢说，“别告诉我过程，我只要知道结果。
”其实，在注重结果的同时也不能忽视思想。
如果你有一个凡事只让你讲一遍的下属，无疑你会剩下很多心思专注于其他事务，而不用时刻想着去提醒下属要做什么，该怎么做。
这其实就是一种对思想的培养。
历史上很多建立功勋的伟人并非有什么特别过人的本领，而是他们都十分重视思想的培养。
成功者与非成功者之间的差别
成功者与非成功者之间最大的差别在于成功者有良好的职业习惯，而这种习惯是逐渐形成的。
人与人最大的差别就是思想和习惯上的差别。
在年轻时就养成了一个成功的习惯，注定未来的成功；一辈子都没有养成任何成功的习惯，即使再读什么伟人传记，也于事无补。
这就需要强调思想和结果之间的关联性。
很多主管习惯说“不要告诉我过程，我只要结果”，可是，如果下属没有必要的思想培养，如何产生令主管满意的结果呢？
思想在启发，不在教条
思想如何建立？
思想的建立在于启发而不是教条。
我国在教育问题上就存在教条的毛病，在启发学生独立思考方面落后于欧美国家。
教条往往限制了个人的想象力，使得个人多了条条框框，束缚了思想的发展，而适当的启发有利于良好思想的培养。
“再结冻”问题
新加坡正是将思想教育看得很重，加大了监管的力度，这样才逐步使人们养成了良好的遵守公共秩序的习惯。
思想决定命运
忠告
请小心你的思想，它会影响你的行为；
请小心你的行为，它会影响你的习惯；
请小心你的习惯，它会影响你的性格；
请小心你的性格，它会改变你的命运。
还是那句话，奉劝你放弃告诉下属“别告诉我过程，我只想知道结果。
”因为如果没有思想培养，下属必然难以达到你所希望的结果。
凡事都需要打下良好的基础，养成良好的习惯要从基本行为规范做起，这种对思想的培养往往优于产生不良后果时的说教。
思想源于对基本行为的塑造，培养员工的思想，久而久之使之变成习惯。
习惯改变命运。
【本讲总结】
学过这一讲希望你能够记住以下几句话：
成功者与非成功者之间最大的差别就在于成功者有良好的职业习惯。
思想的建立在于启发而不是教条。
思想教育有助于习惯的形成。
请小心你的思想，它会影响你的行为；请小心你的行为，它会影响你的习惯；请小心你的习惯，它会影响你的性格；请小心你的性格，它会改变你的命运。
第4讲在公司内部形成对立
【本讲重点】
谈到自己公司时，只有一个代名词
接电话的人或被询问的人就是要解决问题的人
在公司内部容易形成对立，或者形成派系。
有时在无意之间，潜意识里这种意识已经形成，这也是职业经理人常见的一种错误。
谈到自己公司时，只有一个代名词
“我们”公司
也许你在工作之中很喜欢说“你们”“他们”，其实作为自己企业的代名词只有一个，那就是“我们”。
因为企业是我们每个人的，是我们自己的企业。
注意以后不要常常说“你们”“他们”，要说“我们”。
常说“你们、他们”的后遗症
常说“你们、他们”会造成一种疏离感，久而久之会破坏团结。
接电话的人或被询问的人就是要解决问题的人
有的时候，从接一个人电话的态度上就可以感觉出来他有没有团队意识。
因为接电话或被询问的人就是要解决问题的人，在接电话，被人询问的时候，要注意自己的讲话方式，避免经常说“你们、他们”。
为用户解决问题
接电话的3个毛病
忠告
接电话时请注意你的回答方式，避免这样的回答：
（1）“不在”；
（2）“不知道”；（3）“这不归我管”。
1．“不在”
有时候我们习惯于用一句话来回答对方的问题，例如一个电话打来：
“请问，吴美丽小姐在吗？
”“不在。
”听到这样的回答，相信你一定会有很不舒服的感觉，一句话将人拒于千里之外。
2．“不知道”
很多人都喜欢说“不知道”，如果你打电话给某公司，得到这样回答的时候，说明这家公司的员工素质还没有到位，完全可以教育他一下：
“请问你是不是某某公司的人啊，是啊？
哎哟，我以为你不是呢。
”就把电话放下。
某酒店在客人的桌上都摆上了一个小牌子，上写：
“ＩｎｅｖｅｒｓａｙＩｄｏｎｏｔｋｎｏｗ”。
就是“永远不说我不知道”，牌子底下是总经理签名。
这个小牌儿起到了对员工的约束作用，提高了服务质量。
3．“这不归我管”
小心地避免这几种错误，首先要从思想入手进行规范，培养团队意识，增强集体荣誉感。
【本讲总结】
本讲讲述了在公司内部形成对立的危害，还提示了我们谈话中常见的一些错误，比如常讲“你们、他们”，这样会造成一种疏离感，久而久之会破坏团结。
接电话时请注意你的回答方式，避免这样的回答：
（1）“不在”；
（2）“不知道”；（3）“这不归我管”。
这种回答拒人千里之外，会令人产生反感。
接电话或被问话的人就是要解决问题的人，应努力给对方一个满意的答复。
第5讲一视同仁的管理方式
【本讲重点】
一把钥匙开一把锁
Ｘ－Ｙ－Ｚ理论与Ｆｉｄｌｅｒ的权变观点
我们常常说要一视同仁，也就是对人不分厚薄，平等对待。
但是在管理实践中一视同仁的管理方式并不可取，也就是管理不能够只有一种方法。
一把钥匙开一把锁
孔子提出“因材施教”，因为每个个体都是不同的，对下属的管理方法也需要灵活多样，因人而异。
很多因素决定一个人的性格，了解一个人需要从多方面进行考察。
出生地出生时间血型家庭环境
Ｘ－Ｙ－Ｚ理论与Ｆｉｄｌｅｒ的权变观点
1．Ｘ理论——强势管理
Ｘ理论就是强势管理。
假设你的下属逃避责任、不愿意动脑筋，甚至很讨厌上司给他分派工作，碰到这种下属，就需要一种强势管理。
这种强势管理可以对员工产生约束力，提高企业生产效率。
2．Ｙ理论——参与管理
如果你有这样的下属，他们愿意接受任务，也喜欢发挥自己的潜力，喜欢有挑战性的工作，作为一名管理者你应该给这样的下属一些机会，让他们参与管理。
当然，在让下属参与之前，先要启发、教育他们，培养他们的能力，在他们有了一定的能力之后让他们参与管理。
3．Ｚ理论——综合运用
在企业组织机构中，往往既有逃避责任、愿意工作，不愿思考的人，又有接受任务、喜欢挑战、富有潜力的人，这就要求管理者分别应用Ｘ和Ｙ两种理论。
Ｘ部分强调物质、惩罚和制度，Ｙ部分强调精神、激励和人性。
Ｆｉｄｌｅｒ的权变观点
Ｆｉｄｌｅｒ是一名管理者的名字，权变的意思就是看情况而定，通俗的解释就是一件事情今天有道理，明天可能就没有道理。
在一个地方是正确，而在另一个地方就可能不正确。
1．法律、制度、规章和人际关系的不同位置
高度开发的国家把法律制度与规章放在上面，而把人际关系摆在下面；低度开发的国家也是把法律制度和规章放在上面，人际关系摆在底下。
中度开发国家却把人际关系放在上面，法律制度和规章被改到下面。
2．法律、制度、规章和人际关系的实际运用
在高度开发的社会和国家，第一是法律，第二是道理，第三才是人情。
提高法律、制度和规章的影响力，降低人情和面子的影响力，进入高度开发的社会，将企业发展成为高度开发的企业。
【本讲总结】
本讲中首先提到了在管理工作中，一视同仁的管理方式并不可取。
因为每个个体都是不同的，对下属的管理方法也需要灵活多样，因材施教，一把钥匙开一把锁。
尤其是不同的家庭背景、不同的出生时间、不同的血型、不同的星座，都会对人的性格产生影响。
其次，本讲讲述了Ｘ－Ｙ－Ｚ理论与Ｆｉｄｌｅｒ的权变观点。
Ｘ－Ｙ－Ｚ理论中Ｘ理论强调强势管理，Ｙ理论强调参与管理，我们要注意不能只在物质面、惩罚面和制度面上下功夫，而忽视了精神、激励和人性层面。
另外，Ｆｉｄｌｅｒ的权变观点告诉我们，我国处于中度开发的过程中，应该提高法律、制度和规章的地位，降低人情和面子的地位，努力将企业发展成为高度开发的企业。
第6讲忘了公司的命脉：
利润
【本讲重点】
利润是企业的命脉
管理的主要目的
世界500强的名单每年都不同
利润是企业的命脉
检验企业是否符合市场经济的发展要求，最重要的标志就是企业的利润。
我们在工作中经常以一些指标作为衡量工作是否完成的标准，其实指标完成了，销售量达到了，并不一定有利润。
忠告
没有利润，即使有最佳的产品、最好的形象、最优秀的员工，企业也会很快陷入困境。
世界上的企业分成3种：
1.Ｆｌｏｗ——追随着别人
如果只是一味地追随别人，能够学得跟人家一样就觉得不错了，由于不能掌握精髓，就难以超越。
要学习一家企业，就应该从他们的制度和文化学起，这样才能真正学到精髓。
而且在学习模仿的基础上需要自我的进一步创新，这样才能由一味地追随变为超越。
2.Ｌｉｖｅ——活下去
首先要跟随别人学习；其次要设法生存，即要活下去。
3.Ｌｅａｄｅｒ——领导者
一流企业定规格
二流企业拼品牌
三流企业拼服务
四流企业杀价格
管理的主要目的
当一家企业由追随者发展到生存者的时候，让企业活下去就成了一个重要的目标。
一家企业要能存在并创造利润，二三十年有资格说我是不是领导者，目前国内的企业都抢着当行业的领导者，我们的企业大多是年轻企业，从学习到生存到发展还有很长的路要走。
世界500强的名单每年都不同
还是那句话：
企业应该先追求利润，先让自己不要成为国家的包袱，再来说够不够资格当一个生存者，和有没有资格在这一产业中当一名领导者，最后再研究自己是不是世界500强。
很多企业是先研究我是不是世界500强，再研究我活不活得下去，我是不是一名领导者，走反了路，就变成一种虚荣。
作为企业的管理者要务实，脚踏实地，先跟着别人学，跟着别人走，然后活下去，最后再说你是不是一个强者。
【本讲总结】
忘记了企业的命脉——利润，即使有最佳的产品、最好的形象、最优秀的员工，企业也会很快陷入困境。
一家成功的企业总需要经历追随者——生存者——领导者的过程。
而世界500强每年的名单都不同，这一事实告诉我们，每一家企业都有机会，但是还是要企业正确认识自己，脚踏实地，用事实证明你到底是不是一个强者。
第7讲只见问题不看目标
【本讲重点】
只注意小处或问题，会丧失创造力
80/20定律
勿忘短、中、长期目标
只注意小处或问题，会丧失创造力
作为一名管理者不能只看到问题，而忘了真正的目标。
目标是一个宏伟的大方向，问题就是眼前的琐事。
有人说，总经理做副总经理的事，副总经理做经理的事，经理就做科长的事，科长就做组长的事，员工就不做事，原来我们一天到晚都在处理问题。
不能说一家企业没有问题，但在处理问题的同时，更重要的是找寻这些问题产生的根源。
如果被琐事困扰，就会使主管丧失创造力。
作为一名管理者，需要做什么事情都有一个框架；给下属一个游戏规则，就可以避免管理者“一把抓”的局面。
例如，由于工作的性质财务经理向来比较保守，总经理说，“某某经理你做事情非常地保守，还要一天到晚让我来替你去处理其他的部分。
”销售经理通常做事情比较胆大，也比较主动和积极，难免有逾越的部分，总经理又说，“某某经理，你做事情做得太过火，要我来收拾你的残局，当你的消防队。
”这些都是因为总经理指定的框架不明确造成的。
生物学家很早就发现，一旦动物习惯于一个框架，就不会逾越。
作为一名主管要学会把握原则、方向、框架，制定游戏规则，让部下有所遵循，接下来再去发挥主管的创造力。
这就是一天到晚在处理小事，充当“消防队”，而没有真正去解决问题，因为你的脑筋没有用在生产力和创造力上。
80/20定律
很多主管花80%的时间只创造20%的生产力，把时间都浪费在不必要的地方了。
◆“能够站着就不要坐着。
”一个人能站着说话就不要坐着开会。
◆“能够在桌边就不要去会议室。
”一个人在桌边能够说完的话，就不必再到会议室中去开一个会，
◆“能够写便条，做备忘录，就尽量不要写会议记录。
”
看一样的报告，开一样的会，每天不断地做工作报告，一天到晚发Ｅ－ｍａｉｌ，这些都是例行公事，这些事情会影响创造力的产生。
如果企业的管理者和员工统统例行公事，没有创意，对一切问题和危机反应迟钝，就会阻碍企业生产力的提高。
这就需要首先由管理者做起，有效率地利用时间，设计框架，制定游戏规则，努力地发挥创造力，这才是最重要的。
勿忘短、中、长期目标
目标分为短、中、长期目标。
一般来说，2到3年为短期，3到5年为中期，5年到8年甚至10年为长期。
在短期内要整理好企业的产品线，中期发展策略伙伴，长期开始开发上中下游产品。
但是国内很多企业是倒过来走的，先把产品做大，然后再开始找策略伙伴，最后才开始整理产品线。
这样表面上创造了就业途径，其实往往会造成国家资源的浪费。
【本讲总结】
只见问题，不看目标是企业管理者的一个易犯错误，如果一名管理者整天忙于解决各种问题，扮演救火队的角色，会使我们忘记真正要做的目标，久而久之会丧失创造力。
这就需要企业的管理者有效率地利用时间，设计框架，制定“游戏规则”，努力发挥创造力。
这才是最重要的。
第8讲不当老板只做哥们
【本讲重点】
好兄弟与经理人的成功混合体并不存在
别在员工面前作践自己
跟下属在一起就是专业，就是公事
中国是一个特别强调人情味的国家，但是由于人情味产生的负面因素也不少，有时这种负面因素甚至掩盖了它的优点。
我们常常说先做人后做事，可是有人却将这句话解释成人情面子，把人情当作获取利益的工具。
好兄弟与经理人的成功混合体并不存在
作为一名主管应该有自己的原则，好朋友和好主管不能混为一谈。
试想今天喝酒你搂着他的腰，攀着他的肩，明天早上他迟到，你敢说他吗？
今天你女儿满月，你儿子娶媳妇，他来送礼，明天他多报了人民币500元的开支，你能将他揪出来吗？
单位的风气就被这种兄弟关系破坏了。
所以不能不当老板，只做哥们儿，不能因为哥们儿关系破坏了公司的制度。
杰克·韦尔奇的案例说明，老板就要像老板，工作关系与朋友关系必须分清，不能将私人感情混入工作之中。
既做主管，又做哥们儿，把握其中的分寸，成为混合体，是非常困难的。
作为一名主管不能轻易暴露自己的心态，在下属面前随随便便，喜怒哀乐都放在脸上。
任何企业都要有伦理，就像一个民族一样，伦理一旦被破坏，这家企业就会不像样子。
别在员工面前作践自己
在员工面前做事情要慎重，尊重员工，否则就等于是在作践你自己。
以上的两个例子都是为了说明一件事，就是不要破坏规矩，不要破坏伦常，这件事情对一名主管而言格外重要。
领导与部属一定要划清界线。
跟下属在一起就是专业，就是公事
充当管理者的角色，事情马上就变成专业，就是公事，一定要区分清楚。
作为一名领导就是公事，就是专业，跟你的手下站在一起，永远都是公事。
有些人太喜欢讲人际关系，以至很喜欢把哥们儿的事儿放在工作中，到最后破坏了伦常，破坏了纪律。
人情不能够破坏制度，不能坏了伦常，中华民族是一个强调人情味的民族，在一定的游戏规则里面可以充分发挥人际关系，但是作为领导如果忘了自己的身分，整天搞哥们儿关系，就要告诫自己一句话，“和下属站在一起，就是专业，就是公事”。
在你的员工面前，言行一定要慎重，如果在下属面前随便，既不尊重他们，也是作践自己。
【本讲总结】
这一讲讲述了做老板就要像老板，工作关系与朋友关系必须分清，不能将私人感情混入工作之中。
又想当他的主管，又要当哥们儿，把握其中的分寸成为混合体，是非常困难的。
要时刻告诫自己“和下属站在一起，就是专业，就是公事”。
在你的员工面前言行一定要慎重，如果在下属面前随便，既不尊重他们，也是作践自己。
第9讲未能设定标准
【本讲重点】
公司要有“两本书”
何谓“标准”
把追求“标准”变成原动力
设定标准是大家都很容易疏忽的地方，也许我们有工作手册，有工作流程，但我们却往往忽视工作手册、工作流程的精髓。
一家公司要有两本书：
第一本是红皮书，叫做策略，也就是作战指导纲领；第二本书是蓝皮书，就是ＳＯＰ，标准作业程序。
检查一家公司有没有ＳＯＰ，有个很简单的观察方法，即到公司去看一下，只要听到这家公司里的人都在说话，吵吵闹闹的，这家公司就没有ＳＯＰ，有ＳＯＰ的公司一定是静悄悄的。
何谓“标准”
例如，全国各大城市的医院都有ＳＯＰ，因为医院一进去就是挂号，接着排队就诊，然后就是领药。
但是为什么我们往往对医院的服务不十分满意呢？
原因是虽然ＳＯＰ写了，流程做了，但是未进行细节量化。
所以，医院的ＳＯＰ充其量只能说是一个作业流程，不能说是一个标准的量化细节后的ＳＯＰ。
我们常常讲ＳＯＰ，其实工作流程和工作手册中最大的疏忽，就是没有量化细节。
这些人性化的服务完全为客人着想，用心为客户服务。
北京市劳动模范李素丽说：
“认真做事只是把事情做对，用心做事才能把事情做好。
”这“用心”两个字强调的就是细节。
有了细节，有了标准，维持良好的品质，会让优秀的人引发自尊。
工作流程哪个公司都有，但是如果工作流程没有细节量化，就做不出标准。
把追求“标准”变成原动力
一名员工做事情是不能靠主管在后面挥动鞭子的，要靠自己有一种尊严，让追求“标准”变成一种原动力。
【案例】
我坐在希尔顿饭店大堂喝咖啡，来了一对老夫妇订房间，服务生查了一下电脑，保留的房间都订完了，“先生，太太，我们附近还有几家档次不错的饭店，跟我们都一样的，要不要我帮你试试看。
”服务生礼貌地说。
他们先领老夫妇去喝杯咖啡，一会儿服务生过来说：
“我们后面的喜来登大酒店还有一个房间，档次跟我们是一样的，还便宜20美金，要不要？
”老夫妇高兴地说“Ｗｈｙｎｏｔ？
”之后服务生又把老夫妇和他们的行李送上车。
希尔顿员工的这种行动根本不是在主管的监控下才去做的，这完全是一种尊严，一种标准，这已经变成一种原动力，不停地推动企业进步。
我们要强调标准，要做ＳＯＰ，而且还有重要的四个字——细节量化。
【本讲总结】
人人都说我们公司有工作流程和程序，都说我们有工作手册，都忘了这中间的精髓，细节量化却没有做好。
“认真做事只是把事情做对，用心做事才能把事情做好。
”“用心”两个字强调的就是细节。
员工做事情不能靠主管在后面挥动鞭子，要靠自己有一种尊严，让追求“标准”变成一种原动力，不停地推动企业进步。
第10讲纵容能力不足的人
【本讲重点】
管理不是比谁最受欢迎
留住拒绝学习的人，对团体有欠公平
怕别人超越自己，只好相互包庇
别在办公室里寻爱，别当老好人，别怕面对他人
每家企业和组织或多或少都有一些能力不足的人，接受能力不足的人，在每家组织里是必然的一种现象，但是决不能纵容这些能力不足的人。
企业管理中提到人力资源错误，就是把一个错误的人摆在一个错误的位置上，这就是所谓纵容能力不足的人。
尽管环境造成人力不足，尽管组织要维护社会，以就业安定为原则，但不能为此将不合适的人摆在不合适的位置上。
管理不是比谁最受欢迎
中国人很讲究语言文化，像“人缘”就是一个很有趣的字眼。
在组织或企业里，不是要积极
升级会员 