直击大上海之销售危机doc.docx

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直击大上海之销售危机

从2005年第四季度始，我们接触到大量上海在售楼盘，如绿地崴廉公寓、三花现代城、城市经典、新城尚景、维罗纳贵都等。

我们的客户——被大势困扰着的开发商，开始意向明确，希望能由专业的销售代理公司，快速解决其目前所面临的销售滞后问题。

    一、营销力与执行力纠偏

    在上海，之所以有这样类似的服务需求出现，基本面上的原因众所周知：

受宏观调控制约，“观望”渗透市场的各个层面，销售成交受阻。

然而，“大势”是不是唯一决定因素呢？

事实上，我们更多能反观出来的，是不是项目的整体开发运作，普遍缺乏抗风险能力？

比如：

    1、“热点”区域高位拿地，可能导致营销阶段的价格刚性；

    2、在市场趋势上未有预测力，可能导致产品定位、产品设计、产品价值上，与客户群需求的错位；

    3、如何看待项目的营销力与执行力？

    关于营销力和执行力，是非常需要纠偏的方面。

一个概念、一个故事、一个“大拿”、一个绚目的营销方案，或者以“保证金”承诺专业服务，并不是营销力与执行力的表现，更不是能够解决问题的手段。

    有售楼处、销售资料、销售人员、还可以做几套示范单位，甚至现场街区展示，再加上广告，和可能由四五家代理公司综合拼帖的营销方案，就可以在淡市突围了么？

如果，我们和我们的客户，迫切希望经受住这场“大势”的考验，反思至关重要。

    营销力和执行力是可系统化、可量化、可标准化的流程。

在项目服务过程里，我们关注，并需要和客户共同找到以下问题的答案：

    A）如何选择项目首要的真实目标，是价格收益？

销售速度？

还是品牌效应？

    B）运用销售危机模型，厘清项目危机现状。

    C）运用客户（购房者）数据分析模型，确定项目问题树构架。

    D）运用客户（购房者）购买决策模型，确定项目价值体系方案、价值感知方案、销售通路定制方案。

    E）运用销售监控和激励系统，实现三个“量化”，包括量化销售分析指标、量化团队激励体制、量化销售管理体系。

    在此，本文将例举绿地崴廉公寓、三花现代城、城市经典等三个案例，重点评述销售危机模型、问题树架构、客户购买决策模型、项目价值体系等，在分析和解决项目销售障碍方面的意义所在。

    二、目标选择危机——是完美，还是均衡

    2005年，上海楼市受震荡挤压最大的，是中外环之间，属于城市发展扩张区域的项目。

绿地崴廉公寓、三花现代城、城市经典这三个项目，在项目特性、开发运作、销售实现及服务需求方面具有一定相似度。

    从结果表象来看，这几个项目的确都归结为销售缓速，与预期目标有较大距离。

但在与客户沟通项目的过程中，我们发现，如果对项目危机判断不清晰，可能导致客户提出的服务要求，可实现度的“无解”。

    完全可以理解，客户一定会提出 “完美”的项目目标：

资金的稳定回收、实现理想的价格、分期开发的顺利实现，以及品牌塑造等。

然而，这些目标的界定标准是怎样呢？

目标选择实现的排序是怎样呢？

各目标之间均衡的关联性是怎样呢？

在低潮期，对这些前提达成共识，尤为重要。

    坦率地说，不是所有问题都能解决，“完美”的命题，不如“均衡”更有现实指导意义。

    如何“均衡”？

在议定项目销售目标前，需要探讨以下问题：

    1、在资金链的安排上，明确财务目标的下限在哪里。

    2、在财务目标的要求下，明确项目在现实条件中的可实现度。

    3、通过可实现度与上升空间分析，明确不同项目首要的真实目标。

    4、不同的目标要求，其实现条件是不同的，明确我们的限制条件是关键。

    在实际工作中，我们建议和我们的客户，运用销售危机模型，来看看项目危机的真实状态，以助获知准确的、可实现的、均衡的服务需求。

“奇迹”是一个蛊惑人心的词。

创造与实现销售“奇迹”，是对我们挥之不去的诱惑。

以至某些时，忽略现实条件、限制条件、资源条件、销售条件，迎合对“奇迹”的渴望。

而此刻的大上海，当“奇迹”不再大行其道，直面低潮时，销售危机模型、问题树架构、客户购买决策模型、项目价值构建模式的营销运用，应有其专业魅力。

    一、销售危机模型——判断差距，应对危机

销售危机矩阵模型

    在销售危机矩阵模型中，反映项目现状的共有16个区间（A—P）。

每个区间反映四个关系：

销售速度与预期目标的关系、销售速度与竞争对手关系、价格实现与预期目标的关系，价格实现与竞争对手的关系。

    假定项目开发目标的选择是“速度第一、价格实现第二”，那么在项目的营销阶段，可得到以下判断：

    1、从A—P开发商的销售危机不断增大

    A区间属于完美阶段，开发商不仅实现目标，而且在竞争中取得压倒优势。

    B—D区间属于开发商目标实现阶段，与竞争对手有一定的差距，有改进需求。

    E—H区间属于开发商销售速度可实现阶段，此时开发商主要面临价格实现的问题，往往有提价的冲动。

但此时由于所处区间不同，提价所面临的风险也不同。

    如某项目处在区间E，则项目销售速度处于领先状态，价格也处于标竿位置，这就意味着项目处于领导者的地位，市场对项目提价的抗性会较小。

相反，当项目处在区间H时，项目销售速度与价格实现都无法与竞争对手相比，这就意味该项目处于补缺者的地位，此时提价可能会面临较大的风险。

    I—L区间属于销售速度小于预期目标，价格过高的情况，开发商面临一个降价的压力。

    M—N区间属于销售与价格都无法实现目标的阶段，危机最严重。

    2、不同销售危机，服务目标需区别

    案例举要

    3、使用该模型，须首先清晰财务目标

    A）资金链的安排与要求，制约了销售速度与销售价格的取舍。

    B）不同的财务目标，影响着在竞争中的项目战略定位选择。

在销售危机矩阵模型中，领导者——最左区间，速度领先者——左二区间，价格标竿者——右二区间，补缺者——最右区间。

    二、客户（购房者）数据分析模型——剖析市场反馈，形成问题树

    对于在售楼盘而言，有相当条件采集丰富和详实的市场反馈数据，以供营销问题分析。

不过事与愿违，在我们研判项目之初，便发现各项目销售执行线，对市场的一手数据的收集工作，相当不完善，甚至严重忽略。

    然而，正确的项目问题树架构，至少需要对客户（小业主）数据做“九要素”的相关收集。

包括客户职业、家庭构成、来源区域、意向单位、价值判定、购买力、置业目的、信息渠道、生活状态与价值观。

    基本上，做到上述数据的收集，以下工作是必须的：

    1、完备的“来访客户登记表”

    2、同质楼盘的“定点客户访谈”

    3、“客户识别”：

关于成交客户与未成交客户的对比，关于区域客户与项目客户的对比，竞争楼盘客户选择的价值体系对比。

    有了真实的市场反馈，运用相关工具才能剖析成因，形成项目问题树。

而问题树架构，最根本的意义，是诊断核心问题点，是厘清主问题与子问题的关联性，是问题重要性的逻辑排序。

    当然，在实际工作中，最通常遇到的，是基础数据采集因某种原因未够充分。

此刻，我们依然需要在现实条件下，籍借可实现的调研、专业工具、经验判断、外部观点，来向我们的客户提供项目问题树的雏形。

而这个“雏形”，可能需要再次或多次与客户交流，进一步的市场验证，才能趋于完全正确。

    在此，我们就城市经典案例的初步诊断，说明问题树架构的运用。

    三、购买决策模型——决策流程，决定营销关键点

    目标客户的决策流程：

    根据购买决策流程，评测对各环节作业要点的执行情况，可为项目销售危机，形成针对性解决之道。

    环节一作业要点：

价值体系、企划表现、客户渠道建设

    环节二作业要点：

外围导示、价值感知、销售流程控制

    环节三作业要点：

定向“窄告”、协助价值判定、销售跟踪监控

    环节四作业要点：

客户决策摸底、贴身价值引导

    环节五作业要点：

销售技巧、成单率、价格表调整

    当然，营销关键点，因项目而异。

不同类型的项目，各环节作业要点评测标准有差异；同类项目，在各环节作业要点上的执行状况亦有差异。

    不过有较多共性的是，目前在上海面临销售危机的开发项目，大多在项目价值体系构建环节、价值感知环节、销售通路定制环节，以及销售管理与实现环节，未有良好方案并贯彻执行，故在大势回调期间，陷入销售疲软。

    四、价值体系模式——价值设计，构造独特而优越的核心竞争力

    要破解当下上海市场的疲软状态，我们认为，利用项目价值体系构建模式，能够帮助我们的客户，尽快走上正确的营销之路。

项目价值体系基本模式：

关于“项目价值体系基本模式”的要点说明：

1、项目性价比判断，对决定购买具有普遍驱动意义。

2、随着产品大量供应，竞争加剧，价值体系的构建要素，会由单一要素走向多层次要素。

3、购房者的不同背景，其在价值框架里，价值要素的排序与权重会产生变异。

4、形成框架效应：

上一层次的价值能够对下层次的价值，起到一定的加分减分的作用；同样，在不同的框架下给人的感觉是不同的。

绿地崴廉公寓、三花现代城、城市经典的项目价值体系分析：