管理学原理自考保过版.docx
《管理学原理自考保过版.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学原理自考保过版.docx（80页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
管理学原理自考保过版
管理学原理
第一篇：
绪论
本篇包括管理与管理学，管理学的形成与发展，管理环境、社会责任与管理道德等三章内容。
第一章：
管理与管理学
本章考核要求
一，管理及其基本特征
识记：
1，管理；2，管理的五个基本职能。
领会：
1，管理的基本特征；2，管理的任务；3，管理的普遍性；4，管理的科学性与艺术性。
二，管理的性质
识记：
管理的两重性。
领会：
掌握管理两重性的意义。
三，管理学研究的内容
识记：
管理学。
领会：
1，管理学的特点；2，管理学研究的内容。
应用：
结合实际说明为什么要学习研究管理学。
四，学习和研究管理学的方法
识记：
系统。
领会：
1，系统的特征；2，系统的观点；3，学习和研究管理学的一般方法。
应用：
如何在管理活动中运用学习研究管理学的一般方法。
第一节：
管理的概念及基本特征
1，管理的概念
所谓管理，是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。
2，管理的基本特征
可以从四个方面了解管理的基本特征：
（1）管理是一种文化现象和社会现象。
管理或者管理活动是否存在，必须具备两上必要条件：
两个以上的集体活动；一致认可的目标。
协作的有效性是通过（管理活动）完成和实现的，可见管理的载体是（组织），同时任何组织活动，都需要有（计划和目标），管理就是通过制定计划，确定目标，引导组织成员实现目标，收到组织成员协作的整体效果。
有组织活动的地方就有管理活动，就需要管理，所以管理是具有普通性的。
（2）管理的主体是管理者。
管理者对管理的效果从面对组织绩效承担重大责任。
德鲁克（Peter.F.Drucker）认为：
管理者的第一个责任是管理一个组织，为此，管理者应明确我们的组织是什么，它的目标是什么，如何实现目标；管理者的第二个责任是管理管理者，对管理者应该通过目标管理和自我管理，同时管理者还应该培养其下属；管理者的第三个责任是管理工作和员工，主要是激励组织成员发挥其创造热情，求得组织的最佳效果。
（3）管理的任务、职能与层次。
管理的任务，也就是管理者的任务：
设计和维持一种环境，使在这一环境中工作台的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。
具体来说，管理者在管理活动中通过承担计划、组织、人员配备、领导、控制等五项基本职能或工作，来实现管理的任务。
（4）管理的核心是处理好人际关系。
3，管理即是一门科学，又是一门艺术
管理是一门艺术，是强调管理的实践性。
第二节：
管理的性质
1，管理的两重性
管理的两重性是马克思主义关于管理问题的基础观点。
管理的两重性反映出管理的（必要性）和（目的性）。
所谓必要性，就是说管理是生产过程固有的属性，是有效地组织劳动所必需的；所谓目的性，就是说管理直接或间接地同生产资料所有制有关，反映生产资料占有者组织劳动的目的。
2，掌握管理的两重性，学习管理学和从事管理工作
掌握管理的两重性，对于我们学习管理学和从事管理工作具有重要意义：
（1）认真总结我国在管理理论与实践上正反两方面的经验教训，更好地发挥社会主义制度的优越性；
（2）注意学习引进国外对我们有益的管理理论、技术和方法；（3）结合实际，随机制宜地学习与运用。
第三节：
管理学研究的内容
1，管理学及其特点
管理学是系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的一门科学。
管理学的特点：
（1）一般性。
其他各类专门管理（如工商管理、医院管理、行政管理等）都需要把管理学原理作为基础来加以学习和研究。
（2）多科性。
（3）历史性。
（4）实践性。
2，管理学研究的内容与范围
（1）根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行，其研究内容可以分为三个方面：
生产力方面；生产关系方面；上层建筑方面。
（2）从历史的角度研究管理实践，管理思想及管理理论的形成与演变过程。
（3）从管理者的基本职能或工作出发来系统研究管理活动的原理、规律和方法。
3，为什么要学习、研究管理学
（1）管理的重要性决定了学习、研究管理学的必要性。
（2）学习、研究管理学是培养管理人员的重要手段之一。
（3）学习、研究管理学是未来的需要。
第四节：
学习和研究管理学的方法
1，唯物辩证法
2，系统方法
所谓系统是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大的系统的组成部分。
从管理的角度来看，系统有两个含义：
一个是指系统是一个实体，例如组织；一个是指系统是一种方法或手段。
（1）系统的牲征。
系统具有整体性、目的性、开放性、交换性、相互依存性和控制性。
（2）系统的观点。
系统具有以下观点：
整体观点；“开放性”与“封闭性”；封闭则消亡的观点；模糊分界的观点；保持“体内动态平衡”的观点；信息反馈观点；分级观点；不断分化和完善的观点；等效观点。
3，理论联系实际的方法
第二章：
管理学的形成与发展
本章考核要求
一，管理学形成前的管理思想与实践
领会：
1，管理学形成与发展的阶段划分；2，管理学形成前的管理思想和实践。
二，古典管理理论
领会：
1，科学管理理论要点；2，企业职能和管理职能；3，管理十四条原则；4，三种权力类型；5，思想行政组织体系的特点。
三，人际关系学说和行为科学理论
领会：
1，霍桑试验的结论；2，组织行为学研究的内容与范围
四，管理理论丛林
领会：
各管理理论学派的主要特点。
五，战略管理
识记：
战略管理。
领会：
1，3C环境；2，战略管理的特点。
六，全面质量管理
识记：
全面质量管理。
领会：
1，大质量和小质量的比较；2，全面质量管理的特点。
七，学习型组织与卓越绩效模式
识记：
卓越绩越标准的7个类目。
领会：
1，传统管理模式与学习型组织模式的比较；2，学习型组织的特点；3，卓越绩效模式的核心价值观。
第一节：
管理学形成前的思想与实践
1，管理学形成和发展的阶段划分
管理学形成与发展大致可以分为六个阶段。
时间
理论
特点
代表
20世纪初—1930
古典管理理论（科学管理理论）
标准化、制度化
泰罗的科学管理理论
1930—1950
人际关系学说和行为科学理论
重视人的因素
行为科学理论
1950—1960
管理理论丛林
全面、系统、精确
各种理论
20世纪60年代后
战略管理
进行长远思考、考虑外部变化并制定战略
20世纪70年代后
全面质量管理
持续改进
日本企业
20世纪90年代后
学习型组织、卓越绩效模式
突破式改进、创新
卓越绩效模式、六西格玛（6σ）、业务流程再造（BPR）、标杆超越法
第二节：
古典管理理论
1，泰罗的科学管理理论的要点
（1）科学管理理论的中心问题是提高劳动生产率。
（2）为了提高劳动生产率，必须为工作配备“第一流的工作”。
（3）要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具，机器和材料，并使作业环境标准化。
（4）实行有差别的计件工资制。
（5）工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”。
（6）把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法。
（7）实行职能工长制。
（8）在管理控制上实行例外原则。
2，法约尔的管理过程理论：
企业职能和管理职能
（1）企业职能不同于管理职能。
企业都有六种基本活动或职能：
技术、商业、财务、核算、安全和管理。
管理是其中之一。
管理活动又有五种职能：
计划、组织、指挥、协调和控制。
（2）管理教育的必要性和可能性。
3，管理的十四原则
（1）分工；
（2）职权和职责；（3）纪律；（4）统一指挥；（5）统一领导；（6）个人利益服从整体利益；（7）个人报酬；（8）集中化；（9）等级链；（10）秩序；（11）公正；（12）作用期稳定；（13）首创精神；（14）集体精神。
4，三种权利类型
组织理论之父韦伯（德国）提出了行政组织体系理论。
他指出，任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，才能实现目标，只有权力，才能变混乱秩序。
他认为，存在三种纯粹形态的权力：
理性—合法的权力；传统的权力；超凡的权力。
5，理想行政组织体系的特点
只有理性—合法的权力才能作为理想组织体系的基础，它的特点：
（1）明确的分工。
（2）自上而下的等级系统。
（3）人员的考评和教育。
（4）职业管理人员。
（5）遵守规则和纪律。
（6）组织中人员之间的关系。
第三节：
人际关系学说和行为科学理论
1，霍桑试验的结论
梅奥等人对霍桑试验的材料总结后得出的结论主要有四点：
（1）职工是“社会人”
（2）企业中存在着“非正式组织”
（3）新型的领导能力在于提高职工的满足度
（4）存在着霍桑效应
2，组织行为研究的内容与范围
组织行为学从它研究的对象和所涉及的范围来看，可分成三个层次：
即个体行为、团体行为、组织行为。
第四节：
管理理论丛林
1，各管理理论学派的主要特点
美国管理学家孔茨（KaroldKoontz）把管理理论的各个流派称之为“管理理论丛林”。
（1）管理过程学派：
管理是一个过程，即让别人同自己去实现既定目标的过程；管理过程的职能有五个，即计划工作、组织工作、人员配备、指挥和控制；管理职能具有普通性，即各级管理人员都执行着管理职能，但侧重点则因管理级别的不同而异；管理应具有灵活性，要因地制宜灵活应用。
法约尔被认为是这个学派的创始者。
（2）社会合作学派：
管理人员的作用就是围绕物质的、生物的和社会的因素去适应总的合作系统。
社会学是这个学派的一个重要理论基础。
（3）经验和案例学派：
哈佛商学院几位教授提出，通过成功或者失败的案例培养学生分析问题和解决问题的一种有效途径。
（4）人际关系行为学派：
（5）群体行为学派：
这个学派着重研究各种群体的行为方式。
（6）社会技术系统学派：
（7）决策理论学派：
由于决策是管理人员的主要任务，因而应该集中研究决策问题，而管理又是以决策为牲的，所以应该围绕决策这个核心来形成管理理论。
代表人物赫伯格.西蒙（1978年经济学诺奖得主）。
（8）沟通（信息）中心学派：
这一学派强调计算机技术在管理活动和决策中的作用，强调计算机科学同管理思想和行为的结合。
（9）数学（“管理科学”）学派：
运筹学家认为管理基本上是一种数学程序、概念、符号以及模型等的演算和推导。
（10）权变理论学派：
在经验主义学说基础上进一步发展起来的，它认为在管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变，普通适用的“最好的”管理理论和方法。
第五节：
战略管理
1，战略管理和3C环境
（1）战略管理：
战略管理是组织制定和实施战略活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应，求得组织的长期稳定的发展。
（2）3C环境：
变化（Change）；顾客（Customer）；竞争（Competition）。
a.变化是企业外部环境的主要牲征之一
b.顾客方与生产经销方力量对比逆转是企业外部环境第二个主要牲征
c.无所不在的竞争是企业外部环境的第三个特征
2，战略管理的特点
战略管理与企业的常规管理和运营层次的管理相比，具有以下特点：
（1）系统性。
（2）长远预见性。
（3）对外抗争性。
（4）灵活应变性。
第六节：
全面质量管理
1，全面质量管理
定义：
一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
特点：
八项管理原则。
（1）以顾客为关注焦点。
（2）领导作用。
（3）全员参与。
员人的参与是全面质量管理最基本特征之一。
（4）过程方法。
（5）管理的系统方法。
（6）持续改进。
（7）基于事实的决策。
（8）与供方互利的关系。
2，大质量和小质量的比较
条目
小质量
大质量
产品
制造的有形产品
所有类型的产品，无论是否供销售
过程
直接与产品的制造相关的过程
包括制造、支持和业务在内的所有过程
产业
制造业
包括制造、服务和政府机构在内的所有产业，无论是否是营利性的
质量被视为
技术问题
经营问题
顾客
购买产品的主题
所有受影响的人，不论内外
如何认识质量
以职能部门这种文化为基础
基于具有普通意义的三部曲
质量目标体现在
工厂目标之中
公司的经营计划当中
不良质量的成本
与不良的加工产品有关的成本
若每件事情都能够完美的话，将会消失的所有成本
质量的评价主要基于
与工厂规格、程序和标准的符合性
与顾客需要的对应
改进针对着
部门绩效
公司绩效
质量管理培训
集中在质量部门
全公司范围
协调者
质量经理
高层管理者构成的质量委员会
第七节：
学习型组织与卓越绩效模式
1，传统管理模式与学习型组织模式的对比
有学者把学习型组织模式归结为六个特征，即要有领导远见、要讲求战略、组织结构应该是扁平或水平化、信息在组织内分离、以及要有强的组织文化。
具体表现方面
传统管理模式
学习型组织模式
组织文化
稳定、效率
变革
技术
机械
电子
任务
体力
脑力
组织结构
垂直
扁平或水平
权力分布
集权
分权
资源
资本
信息
关注点
利润
顾客
工作方式
个人
团队
生产方式
福特
戴尔
市场
地方、国内
全球
领导
管理者
领导者
2，卓越绩效模式
卓越绩效模式的11条核心价值观包括：
领导作用、以顾客为导向、有组织的和个人的学习、尊重员工的合作伙伴关系、灵敏性、关注未来、管理创新、基于事实的管理、公共责任与公民义务、生在结果和创造价值、系统的观点等。
核心价值观为创建学习型组织和追求卓越绩效的组织提供了哪些是有所为、哪些是有所不为的原则和依据。
卓越绩效标准的七个类目及结构：
类目（Categories）
条目（Items）
着重方面（AreastoAddress）
领导
组织的领导
1，高层领导的导向；2，组织的治理；3，组织的绩效评审
社会责任
1，公众责任；2，符合道德规范的行为；对主要社区的支持
战略计划
战略制定
1，战略制定过程；2，战略目标
战略展开
1，行动计划的制定与展开；2，绩效预测
以客户和市场为中心
对顾客和市场的了解
对顾客和市场的了解
顾客关系与顾客满意
1，顾客关系的建立；2顾客满意程度的确定
测量、分析和知识管理
组织绩效的测量和分析
1，绩效测试；2，绩效分析
信息与知识管理
1，数据和信息的可用性；2，组织的知识
对人员配备的注重
工作系统
1，工作的组织与管理；2，雇员绩效管理系统；3，雇佣与晋升
雇员的学习与激励
1，雇员的教育、培训和发展；2，激励与职业发展
雇员的利益与满意
1，工作环境；2，雇员支持与雇员满意
过程管理
价值创造过程
价值创造过程
支持性过程
支持性过程
经营结果
以顾客为中心方面的结果
以顾客为中心方面的结果
产品和服务方面的结果
产品和服务方面的结果
财务和市场方面的结果
财务和市场方面的结果
人员配备方面的结果
人员配备方面的结果
组织有效性方面的结果
组织有效性方面的结果
治理和社会责任方面的结果
治理和社会责任方面的结果
第三章：
管理环境、社会责任与管理道德
本章考核内容
（一）管理与环境
领会：
1，一般环境因素；2，具体环境因素；3，外部环境的类型
（二）社会责任与管理道德
识记：
1，社会责任；2，管理道德。
领会：
1，社会责任的内容；2，影响管理道德的因素。
第一节：
管理与环境
组织所面临的外部环境可以分为一般环境和具体环境。
1，一般环境
一般环境亦称为宏观环境或社会大环境，主要指可能影响组织的广泛的经济环境、政治和法律环境、社会文化环境、科技环境和全球环境等。
2．具体环境
具体环境，往往称为产业环境或者行业环境，是指些对管理者决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。
其中主要包括顾客、供应商、竞争者以及其他一些具体环境。
（1）顾客：
“以顾客为导向”成为许多组织的经营法则，海尔、摩托罗拉提出“完全顾客满意”。
（2）供应商：
包括原材料设备提供公司、银行金融机构以及高校等。
“质量”、“价格”、“交货期”是供应商影响组织的三个基本要素。
（3）竞争者
（4）其他因素：
政府管理机构、消费者协会、新闻传播媒介、以及本组织所在社区机构等。
3，外部环境类型
按环境的复杂程度和变化程度，可以将组织环境划分为四种状况。
（1）简单和稳定的环境：
如容器制造商、软饮料生产企业、啤酒经销商等。
（2）复杂和稳定的环境：
如医院、大学、保险公司和汽车制造商等
（3）简单和动态的环境：
如唱片公司、玩具制造商和时装加工企业等
（4）复杂和动态的环境：
如电子行业、计算机软件、电子仪器制造商等
第二节：
社会责任与管理道德
1，社会责任
含义：
社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。
内容：
涉及多方面，如提供就业机会、资助社会公益事业、保护生态环境、支持社会保障体系等。
此外，企业还要对股东、媒介、社区、政府、交易伙伴、消费者利益相关者负有特定的责任。
2，管理道德
含义：
道德是指规定行为的惯例或原则。
道德发展分为三个阶段：
第一阶段称为前惯例阶段；第二阶段称为惯例阶段；第三阶段称为原则阶段。
影响管理道德的因素：
管理者的行为是否符合道德，除了由管理者所处的道德阶段影响之外，还受到管理者的个人特征、组织结构、组织文化以及道德问题的强度等影响。
第二篇：
计划工作
计划工作是管理各项职能中的首要职能，计划工作中所确定的使命和目标是进行组织工作、人员配备、领导工作和控制工作的基础和前提。
第四章：
计划工作概述
本章考核内容：
（一）计划工作含义
识记：
计划工作的概念。
领会：
1，计划工作的特征；2，计划工作的意义；3，5W1H
（二）计划的种类和程序
领会：
1，按表现形式分类的各种计划；2，计划工作的程序
（三）计划工作的原理
识记：
1，限定因素原理；2，许诺原理；3，灵活性原理；4，改变航道原理
应用：
举例说明计划工作原理的应用
第一节：
计划工作的含义
1，计划工作的概念
计划工作是指制定计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学地预测，提出未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。
5W1H：
计划工作就是预先决定做什么（What），计论为什么要做（Why），确定何时做（When），何地做（Where）、何人做（Who），以及如何做（How），也就是通常所说的5W1H。
做什么：
要明确组织的使命、战略、目标以及行动计划的具体任务和要求，明确一个时期的中心任务和工作重点。
为什么做：
要论证组织的使命、战略、目标和行动计划的可能性和可行性，也就是说要提供制定的依据。
何时做：
规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行有效的控制和对能力及资源进行平衡。
何地做：
规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件和限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。
谁去做：
计划不仅要明确规定目标、任务、地点和进度，还应规定由哪个部门、哪个人负责。
怎么做：
制定实现计划的措施，以及相应的政策和规则，对资源进行合理分配和集中使用，对人力、生产能力进行平衡，对各种派生计划进行综合平衡等。
2，计划工作的特征
计划工作的基本特征有四个方面
（1）目的性：
每一个计划及其派生计划都是旨在促使组织使命、战略和目标实现。
（2）主导性：
计划工作在组织、人员配备、领导和控制之前进行。
（3）普遍性：
计划工作的核心是决策，因此计划工作是各级管理者的一个基本职能。
（4）经济性：
计划工作要讲究效率。
3，计划工作的意义
计划工作的重要性表现在
（1）弥补不肯定性和变化带来的问题
（2）有利有管理人员把注意力集中于目标
（3）有利于更经济地进行管理
（4）有利于控制
综上所述，计划工作是一个指导性、科学性、预见性很强的管理活动，但同时又是一项复杂而又困难的工作。
第二节：
计划的种类和程序
1，按表现形式分类的各种计划
按表现形式，计划可以分为：
目的或使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算等。
2，计划工作的程序
任何计划工作的程序都是相近的，依次包括以下内容：
估量机会、制订目标、考虑计划工作的前提、确定可供选择的方案、比较各种方案、制订辅助计划，以及通过预算使计划数字化。
（1）估量机会：
不是计划工作一个组成部分，但却是计划工作的真正起点。
估计机会根据：
市场、竞争、顾客的需要、我们的长处和我们的短处。
（2）确定目标：
计划工作的第一步。
包括：
我们要向哪里发展，想完成什么，什么时候完成。
（3）确定前提条件：
确定一些关键性的前提条件并取得共识。
即：
我们的计划在什么环境下（企业内部的或外部的）进行。
（4）确定可供选择的方案：
为了完成目标，哪些是最有希望的方案？
（5）评价各种方案：
哪个方案最有可能使我们能以最低的成本和最高的利润实现我们的目标。
（6）选择方案：
选择方案就是选择行为过程，正式通过方案。
（7）制订派生计划：
制定辅助计划，这些计划有：
购买设备、购买材料、雇佣和培训工作，发展新产品。
（8）用预算形式使计划数字化：
这些预算有：
销售数量和销售价格、计划所需的经营费用、主要设备所需的使用。
第三节：
计划工作的原理
1，限定因素原因
含义：
限定因素是指妨碍目标得以实现的因素，也就是说，在其他因素不变的情况下，抓住这些因素，就能实现预期目标。
限定因素原理是指在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作用的因素，就越是能准确地、客观地选择可行方案。
限定因素原理是决策的精髓。
2，许诺原理
含义：
许诺原理是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性就越小。
3，灵活性原理
含义：
灵活性原理是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失危险性就越小。
对管理者来说，灵活性原理是计划工作中最主要的原理。
在任务重、目标期限长的情况下，灵活性便显示出它们作用。
4，改变航道原理
含义：
改变航道原理是指计划工作为将来承诺得越多，管理者定期地检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制定计划就越重要。
第五章：
目标与战略
考核内容：
（一）目标的含义
识记：
目标的概念
领会：
1，目标的SMART特点；2，目标的性质；3，目标的作用。
（二）目标管理
识记：
目标管理的概念
领会：
1，目标管理的特点；2，目标管理的基本过程；3，目标管理的局限性。
（三）战略分析
识记：
核心能力
领会：
1，战略和重要性；2，五种竞争力量分析；3，核心竞争力的表现；4，价值链模型。
（四）战略设计与选择
识记：
1，使命；2，战略；3，政策
领会：
1，三个战略层次；2，一体化战略；3，多远化战略；4，其他总体战略；5，总成本领先战略；6专一化战略；7，差别化战略。
应用：
分析组织战略分析和设计的过程。
第一节：
目标的含义
1，目标的概念
目标是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。
2，目标的性质
（1）目标的SMART特性：
企业（组织）的目标都有独特的属性，通常称
SMART特性，即目标一定要具体明确（Specific）；可以度量或测量（Measurable）；可以实现（Achievable）；目标之间相互关联（Relavant）；时间限定（Timebond）
（2）
升级会员 