如何处理企业的资金人才及产品.docx
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如何处理企业的资金人才及产品
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如何处理企业的资金人才及产品
资金、人才及产品
1资金
软件业得以发展的宏观环境非常重要，中国政府一直把软件业作为一个战略性产业来对待，给予大力支持。
资金在软件业发展中尤其要紧，但现实情况表明中国软件产业弱小的最重要原因是缺钱，软件产业与资本市场严重脱离。
美国高科技的成就，与它懂得发展“风险投资”息息相关。
以色列政府在这十年间刻意地发展“风险投资”而令其高科技产业近年来一日千里。
高科技产业有其特殊的风险性以及回报机制，前文我已经论述过风险投资对软件业的促进作用并在文后附了相关的文章说明风险投资对软件业的重要性。
在这里我澄清一下风险投资的含义。
本书中的风险投资指的是广泛意义上的风险投资，包括对企业初创期、扩张期、成长期和成熟期的投资，而初创期的投资在国内外又称为天使投资。
风险资本可以投资于企业的任何一个时期，但是由于初创期的企业风险很大，所以在美国72%左右的初创企业都是由私人投资者投资的，不少带有私人关系的色彩，还由于这个时期的资金需求相对于其他时期要少，因此私人投资比较多，故也称为天使投资。
我在本书将不做区分，一概以风险投资论之。
我分别从SteveRabin（美国Insightpartners风险投资公司的CTO）和GordonClancy（花旗环球企业投资亚洲区主管）处获得数据，如表19-1。
表19-1 风险投资数据
由以上数据我们可以明显看到中美在资金获得方面的差距。
中国其他产业可能有过剩的投资，但“软件风险投资”在中国是极其缺乏的。
美国每一个大的风险投资基金差不多都有它们的中国部门，但它们却没有把有经验的软件风险投资者放在它们的中国部门里，原因是中国软件企业不太赚钱（中国软件企业平均的利润是7%，其他国家则是11%）。
在这种情况下，中国政府就要以国家之力来解决软件业的资金问题。
国家可行的风险投资计划应该是在现有资金和投资情况下做出重点部署。
首先，作为国家来说，应该重点吸引有经验的风险投资者和风险投资基金。
有经验的风险投资者能够发掘机会，而风险投资基金则拥有成熟的运作体系以及管理人才。
风险投资管理是一件非常复杂的事情，经验比钱重要，它有不可替代的作用。
其间，风险投资者提供资金的同时也带给企业“市场纪律”及压力。
他们不但会把不成功的CEO换掉，更会把不成功的公司卖掉，来减轻损失。
风险投资者带给高科技企业的帮助和纪律，都是它们在实际竞争下所需要的。
由政府来资助高科技企业，是不能完全代替风险投资的。
相反，我在中国香港见到政府资助的高科技企业，因缺乏市场的纪律和压力，往往变成了不成功的例子。
短期计划就涉及具体的金额和目标基金公司。
比如，
第一年目标:
在软件/IT业增加1亿美金的风险基金（是2004年美国风险投资量的%，相对于中国2004年的量增长了73%）。
第二年目标:
在软件/IT业增加亿美金的风险基金（是2004年美国风险投资量的%，相对于中国2004年的量增长了211%）。
第三年目标:
在软件/IT业增加亿美金的风险基金（是2004年美国风险投资量的%，相对于中国2004年的量增长了459%）。
这个过程关键是以分担风险及低税率来吸引有经验的风险投资者。
中国市场很庞大，而且现在技术人员的成本低廉（10年、20年之后也许会很贵，但现在很便宜），对于风险投资者来说还是具有巨大吸引力的。
国家要利用好这个优势，辅之于优惠政策，引进更多的有经验的风险投资者。
从国际经验来看，税收优惠是推动创业投资机构发展的最有利工具。
但是《2004年中国创业投资发展报告》指出，国内创业投资机构赋税沉重。
2003年中国创业投资机构赋税负担超过收入的10%，高于其他大多数行业8%以下的标准。
50%以上的创业投资机构的所得税占上缴税收比例达到7%。
由于创投机构的收入主要是资本利得和分红，资本利得纳税对创投机构来说是额外而沉重的负担。
此外，外汇管制政策也需要进一步地放宽，推进多层次资本市场体系建设项目，完善创业投资企业的投资退出机制等方法，这样才能刺激风险投资在中国的投资活动。
据相关调查，中国的风险投资更倾向于后期投资。
过去的风险投资是投给现在没有利润，而3～5年后会产生巨大利润的企业。
现在风险投资公司变得很谨慎，硅谷有位风险投资商明确说过，他们投资一是看方向，另一个是看这个企业是否连续3年有利润。
但是中国现在的情况是，到2004年底软件企业已经达到了9000家，小规模并处于初创期的非常多。
因此对于初创期的中国中小软件企业来说，要获得风险投资确实是难上加难。
因此国家还要看到一些私人投资者进行“天使投资”的可能性，以真正培养一些有实力有创新的小企业成长。
国家做了重点部署，引进了有丰富经验的软件风险投资者，懂得帮助中国软件企业的产品出口，中国软件企业的利润自然也会大大增加。
不过企业的前途是企业自己的责任，而不是别人的责任。
企业应奋发图强，首先创造优质的世界级产品，以这个为基础把商业计划做好，与国家共同努力来吸引有经验的风险投资者。
企业开始可行的融资计划，首先要把商业计划做好。
好的商业计划书应该具备以下内容：
能够把握住好的机会，给出一个对市场大小的展望，尤其要说明产品的核心竞争力、市场竞争的远景、市场营销及销售计划。
风险投资者要的是高回报，看中的是商业机会带来的大市场或者大利润，如果没有好的机会来开发具有核心竞争力的产品并辅之以配合的市场营销计划，是不能打动风险投资者的心的。
尤其是商业计划需要允许风险投资者在三年到五年间退出，只有良好的退出机制才能促使风险投资赚钱和日益活跃。
退出方式有清算、IPO、并购、MBO、股权转让等，国内对此的运作也慢慢成熟了，相关的资本市场措施也一步一步到位了，这是有利于企业获得风险投资的。
其次，企业自己要去市场上寻找基金来源。
西方经济学讲过一个由于信息不对称而导致逆向选择的“柠檬市场”，即劣币驱逐良币。
在风险投资市场同样存在这样的情况。
商务部国际贸易经济合作研究院副院长沈丹阳认为，中国创投市场最重要的问题是信息不对称制约了创投业发展，加大了风险投资的风险。
主要表现是风险投资家和风险企业资金信息的不对称。
风险企业家比风险投资家更了解本企业的具体项目和价值。
因为风险企业一般都是新生企业，没有很多的业绩，这就加大了风险信息不对称的程度；二是后来的投资者和风险投资家之间的信息不对称。
比如说风险投资家拥有大量的私人信息，他们了解自己的能力；而作为外汇的投资者，在选择风险投资家之前，不能够获得风险投资家的完整信息，同时投资者对其所选项目也得不到完整的信息。
因此作为企业来说，要获得风险投资就一定要积极地和风险投资者沟通。
企业要和私人投资者加强联系，与中国政府也加强联系，一方面要获得中国基金的信息，也要看到亚洲基金的作用，更应该走出国门去寻找美国和欧洲的基金，获取更多的中国基金以及外国基金（如欧、美和日）。
这会有一定困难，但是我认为企业要有这方面的意识。
第三，企业获得了风险投资就要管理好投资者关系。
好的投资者亦是企业家的好老师并且能够带给企业家现实的回报。
很多人错误地以为风险投资者带给企业的只是资金，却不明白这是一个数年的学习过程，由选择风险投资者开始直到风险投资者的退出都是一个不断磨炼的过程。
国内的报道说风险投资家们不再像过去一样只关注资本层面，而是积极参与公司的管理，不仅是为控制道德风险，同时还及时了解经营风险。
其实，风险投资这样的一个管理在美国是非常成功的，国内在这方面应该会有进展。
此外，好的投资者也可以引进相当缺乏的商业天才，如比尔?
盖茨是商业天才而非学术领导，只有这样的人多一点才有可能出现美国微软这样的软件帝国。
这样的人才往往是风险投资者最喜爱的，但由于其稀缺，并不是容易找到，而风险投资者长期从事本行，对相关人士也比较了解。
很重要的是好的投资者也可以带来市场联系（marketconnections）以及管理联盟的经验和技能（allianceexpertise）。
当前的投资者也可以是将来的投资者，他们也可帮助带来更多将来的投资者。
阿里巴巴就是软银投资的成功典范，2004年8月阿里巴巴成功地全面收购雅虎中国，这是至今中国互联网史上最大的一起并购。
据说就是软银在其中牵针引线。
其实企业家做事积累下丰富的人际网络资源和市场联系是非常重要的，尤其中国大陆的传统文化是一种“特殊主义”联系产生更多经济价值的文化，如国内不少产业集群和地方经济团体大都是因海外华人的乡土联系以及家族联系而凝聚起来的。
同样，风险投资界也讲究人际关系，即“人脉”。
2人才
关于国内软件业的人才问题，麦肯锡的报告指出中国近年来培养了大量的软件从业人员，是有利于中国软件业发展的动向。
但是又有报告指出中国软件产业正遭遇人才匮乏的考验，依据是67%的软件企业少于50人，26%的软件企业在50～300人之间。
在培养软件/IT人才方面，我常常看到类似文章。
总的来说是我国软件人才总量得到提升，但四类人才还严重短缺：
高端软件人才、低端软件人才、高质量的复合型人才及国际化软件人才。
另外，从事软件认证、软件测评等公共服务方面的人才也比较缺乏。
因此，有人提出国家一是通过示范性软件学院提升学生能力，为产业培养适合产业发展的高层次、实用型、复合型、国际化软件人才；二是与企业合作，实施先进技术的应用、推广，并以此提升软件企业现有人员的能力，比如大力推广构件技术。
但是我认为，国内软件业要做大并且国际化是不容易的，国际化最重要的就是进入美国、欧洲市场，这是需要丰富从业经验的企业家才可以做得到。
从国家角度来看，我国其实拥有大量优秀的经理人才，他们在国外经验丰富且具有报国精神，是真正的高端软件人才和高质量的复合型、国际化软件人才，因此我认为国家应该进行如下计划。
首先，高端的复合型人才是在实际工作中训练出来的。
中国软件业要想成功国际化，拥有一批懂得商业运作的人并且具有丰富的海外人际资源是一个重要的条件（印度是外包生意，建立了广泛的海外联系）。
因此国家应重点招聘在欧、美的软件/IT业经理人员回中国，整合他们在中国的软件/IT企业，使他们能与本土企业的经理们一起进行团队合作,从而发挥他们管理全球软件/IT的商业才能，使他们效力的企业成功地走上国际化的道路。
对创业企业来说，在企业未制度化之前，领导人如CEO是最重要的。
CEO扮演了“爹妈”的角色，简单来说，一位好的软件/IT企业的CEO会懂得：
（1）找资金及管理好企业与投资者关系；
（2）找人才；（3）建立及增强市场关系。
这些问题的重要性在前文已经有相关表述，因此我不再赘述。
故国家应该集中精力去吸引可胜任软件/ITCEO的人才回中国，然后再透过他们的关系和经验，招聘其他需要的人才。
这些CEO也可以根据自身情况来决定选择哪些人才，最节省成本的办法是自行培养或外地招聘一些匹配的人才。
另一方面，千里马也需伯乐的指引，即使国家吸引到了上述所谓的高端软件人才及高质量的复合型人才，没有懂得在国际市场做软件/IT生意的领导人，企业还是一团糟，这些千里马也会无用武之地。
因此国家应该有计划地拟定以下目标：
第一年目标：
增加50×=40CEO人才（1亿美金的风险投资，平均每单200万美金，有50个新单）
第二年目标：
增加90×=63CEO人才亿美金的风险投资，平均每单200万美金，90个新单）
第三年目标：
增加162×=97CEO人才美金的风险投资，平均每单200万美金，162个新单）
由于不是所有的新单一旦成交都会有新企业的建立，但是我推测第一年有80%的新单、第二年有70%的新单以及第三年有60%的新单需要CEO来带领建立新的企业以及替换现有的CEO，所以我大概用以上数字来说明我的计划。
创业企业会经历不同的阶段。
刚开始创办的企业还未形成制度化，这个时候创业人员更多的是需要怀抱激情，发挥创造才华来完成工作；在开拓市场之初，也需要大量有冒险精神和强烈责任心的人来承担企业的重任。
而对企业来说，不是大部分的企业创办者及CEO都像比尔•盖茨那样，有强大的创业精神，并能带领企业到达制度化之后的阶段。
有很多企业（如思科）往往要在不同阶段换不同的CEO，这样才有益于企业的出色运作。
尤其是，国际化是中国软件/IT企业在成熟过程中的一个重要的转折点，这可能会浮现出有些领导人因公司转型而不再胜任需要找寻新的领导人的问题。
为了保证这种权力授予适合的领导人，企业一定要在成熟的过程中建立合理的公司治理结构，这样董事会可以观察情况并充分考虑以做出是用现在的CEO还是找另外的CEO替代的重要决定。
国内对公司治理的重要性也慢慢认识到了，国家在对国有企业进行改革时就强调要进行公司治理的改革。
对于创业企业来说，在成熟过程中建立合理的公司治理来监管CEO以保证风险投资者利益也是重要的，这将会促进风险投资对企业的信任。
合理的公司治理包括以下要素：
首先要分离董事会及经理层的权力，保证两者的相对独立会有益于董事会监督经理层的工作；第二要由董事会来评估CEO的表现和绩效，因此来决定仍用现时的CEO或聘请别的CEO来进入国际市场；第三要充分发挥CEO的才智并授权给他，再由CEO来决定其他重要的经理人选来帮助企业进入国际市场。
其实合理的公司治理给企业带来的是长远有效的运作和对绩效更严格的考核。
虽然这一方面可能会限制CEO的权力，会掣肘CEO的创业激情，但硬币皆有两面，好的CEO在这种治理结构中会懂得充分沟通，取得董事会的支持。
有监管和压力的制度是真正遏制人性弱点的一个有力的工具。
因此，从企业的长远来看，应在发展过程中完善公司治理机制。
3产品（软件产品及服务产品）
我在“中国软件产业印度模式的模仿秀”一文中看到以下文字:
Adobe中国区总经理皮卓丁说话更直接，“没有必要重新开发一套Office2和微软抗衡，也没必要开发一套PhotoShop2和Adobe竞争。
中国软件产业应该在应用上多做文章”。
我不鼓励中国以“人有我亦有”的心态去制造Office2或PhotoShop2的metoo软件产品。
1.为什么不应该以“人有我亦有”的心态去做软件产品？
软件产品生意的特点是：
当软件产品还未成熟时，市场容许百家争鸣的局面，而一旦这类产品趋向成熟时，软件产品的规模效应与零生产成本效应使得市场将只偏好最广泛采用，且价格又最合理的产品。
这时，纵使世界之大也是一山难容二虎了。
MicrosoftOffice或者AdobePhotoShop已经成为该软件产品行业的，中国再制造一个Office2或者PhotoShop2的metoo软件产品是基本上找不到立足之地的，因为市场最终只有一个能生存、胜出。
有人可能会说，中国的Office2或者PhotoShop2有价格竞争优势，可以比竞争对手更便宜，但是当顾客感到Office2或者PhotoShop2的质量不如MicrosoftOffice或者AdobePhotoShop的质量时，价格优势是不存在的。
事实上，很多顾客没办法分辨软件质量的优劣，更多的是延续过去的使用经验和品牌，何况软件产品一旦成为该行业的标准，用户的转换成本较大，因此其他同类产品即使有价格优势也很难抢夺市场份额。
但如果现时中国制造的Office2或PhotoShop2产品只是处于一个过渡期，几年后产品性能将有大的突破或者产品组合更加优化，能给全球顾客带来更大的价值，这样的软件产品战略是可行的。
其实，现在的产品如MicrosoftOfficeSuite或AdobePhotoShop最终会被其他公司提供的更好的产品或服务替代，只是时间的问题。
那么中国的软件/IT企业，当然有机会成为未来取代MicrosoftOffice或AdobePhotoShop的成功企业。
2.可不可以用“人有我亦有”的心态去做IT外包生意？
简单的答案是可以，因为IT外包生意对价格和地区更敏感。
IT外包生意并不像软件产品生意那样生产成本为零，它需要雇佣大量的劳动力，因此如果雇佣的劳动力便宜便能节省很大一笔生产成本。
并且IT外包生意中的数据库必须接近客户，譬如，客户在中国，IT外包生意的数据库一般都设在中国，这就需要在中国设子公司或者与中国的软件公司合作，为客户提供服务。
软件外包行业可以容许市场上有多个厂商共存，并且低劳动力成本将是软件外包生意的一大竞争优势。
中国有大量的软件人才，并且劳动力的成本低，所以中国能以“人有我亦有”的心态在国际软件外包市场上分一杯羹。
但巨型的国际客户的外包生意看重的主要是软件外包服务提供商的规模。
中国的软件外包企业虽然有大量的专业人才和成本优势，但大都规模太小，无法吸引到国际性大客户。
中国的软件企业只有不断地合并，让一些企业拥有足够的人才和规模，才可以赢得国际性的大型项目，也才有望同世界软件外包巨鳄相抗衡。
3.那么中国应做软件产品生意还是IT外包生意？
上面已经论述了由于中国有大量的软件人才，并且劳动力的成本低，因此中国可以做IT外包生意。
那中国是否应该做软件产品生意呢？
中国在世界政冶舞台上具有举足轻重的地位，是一个军事大国，中国政府出于国防和国家经济安全的考虑，非常重视民族软件产业的发展，也投入了大量资金在IT技术的基础研究上，这些IT技术的基础研究往往会激发IT新产品的诞生。
因此，我认为中国应该既做软件产品生意也做IT外包生意。
要注意的是无论中国做软件产品生意还是IT外包生意，自己的产品和服务一定要给顾客带来更大的价值，只有这样，所做的软件生意才会成功。
4.中国可以同时推动软件产品生意及IT外包生意吗？
答案是可以的，基于以下两点原因：
（1）两种生意相辅相成——软件产品生意和专业服务生意（IT外包生意是其中一种）通常起到相辅相成的作用。
软件产品的成功开发往往又带来更多的专业服务生意。
如：
美国的SIEBEL公司开发了CRM（CustomerRelationshipManagement）软件，这是一款企业很流行的客户关系管理软件，在企业购买这款软件的同时，还需要对方提供一系列的培训、系统维护等专业服务，这款CRM软件产品为SIEBEL公司和其他软件公司带来了大量专业服务生意。
另一方面，专业服务生意也需要使用和精通相关软件产品。
（2）两种生意能为中国带来经济效益之外的利益——中国做软件产品生意可以发展以下的计算机核心技术：
OS、DBMS、Graphic等。
应用外包生意可以发展商业领域的专门技能。
譬如，中国的软件企业如果能接到世界主要银行的应用软件生意，中国会学到国外商业银行的一整套商业运作模式，给中国的银行业带来很大的裨益。
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