沙盘ceo述职报告.docx
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沙盘ceo述职报告
沙盘ceo述职报告
篇一：
沙盘述职报告
篇一：
沙盘述职报告
沙盘
模拟述职报告———采购总监
丁泳文
四年的沙盘模拟结
束了，在这四年中，作为一名采购人员，我深深的了解到了在企业运营过程中的一些流程以
及随时会出现的问题，同时也让我的到了许多以前不明白的知识，而且采用模拟实验的方法
来进行学习，也增加的我的学习乐趣，还有一点很重要的就是让我知道了友谊的力量。
可以
说这几周的沙盘让我受益匪浅。
采购总监任务
作为一名采购人员，
主要任务就是确保原材料的供应，使在经营过程中原材料供应及时。
在运行过程中一旦出现
原材料短缺的情况，生产就会中断，或者是高价购买或者是不能交货而赔偿巨额违约金，给
企业带来巨大损失。
与此同时，作为采购人员，必须考虑库存问题、采购量及企业资金状况。
由于不计仓储管理费用，所以采取了批量购买的策略，用以保证企业资金的的周转。
在沙盘实验中，采
购人员的决策与生产的数据必须一致。
在ceo的整体决策和市场总监提供的广告订单下，依
赖生产总监就生产线及生产设备提供的信息，再根据各种原材料的采购提前期，来确定订购
原材料的数量和日期。
同时，向财务总监汇报一下所需采购金的数额和日期，根据财务总监
的建议，再做一系列调整。
由于企业整体决策，
我们放弃了p4产品的研发，但整个计算过程还是复杂的，因为p1产品、p2产品、p3产品的
原材料不同，采购提前期也不同。
p1产品的原材料为r1，p2产品的原材料r1+r2，p3产品
的原材料为r1+r3+r4。
然而r1，r2提前一个季度采购，r3、r4需要提前两个季度采购，这
为r3、r4的原材料采购带来困难，而且原材料一旦预订，下一个季度就必须入库。
另外一个
使得计算困难的因素是，在沙盘经营过程中，因为不确定因素的存在，计划赶不上变化，比
如计划在下一季度变更新的生产设备或者生产确定数量的p2产品，p3产品，但因为资金的
不到位或者订单的交付，需要临时改变决策，这时采购原材料的个数也必须随着设备的变更
和订单的交付而随时保持变动。
为了确保计算的正确性，我和生产总监同时计算，然后对比
计算结果。
确保了原材料的供应，也减轻了我的压力。
在计算过程中，必须保持高度的清醒，
认真计算，使得在资金紧张上的情况下，尽量批量购买，推迟原材料货款支付时间，以缓解
资金压力。
给我印象最深的是在第二年，第三年的经营过程中，由于大量的生产线变更，资
金的不到位，订单的制约，使得我们临时改变了好几套计划方案，而我必须面对这些变动及
时算出所需的原材料，我现在还记得大概在这两年的时间算了四五个原材料采购测。
感悟和收获
首先，这次实验让
我深切的体会到：
没有小角色，只有小人物。
在沙盘实验中，采购人员是最不起眼。
作为一
个后勤部门，采购总监没有冲锋陷阵、建功立业的机会，只能默默无闻的隐藏在后面。
当出
现库存不足时，大家才会注意到你，整个公司的损失都是采购的责任。
所以，这是一个有过
无功的职位。
但是越是看似不起眼的工作，大家在最后才能了解到他的默默无闻。
同时，本次实验让
我体会到了团队精神的可贵。
在实验过程中，由于紧张和压力，大家的心理都不是很正常，
在说话做事的时候难免会伤害到他人，我们组就出现过几起内部冲突，但是，考虑到公司的
整体利益，大家最终都化干戈为玉帛了。
在公司经营到第四年的时候，我们的排名还靠后，
而且所有者权益也越来越负，说实话有点丧失信心
了。
但是经过大家的共同努力，公司度过一个又一个难关，曾经的摩擦和龃龉都变成了更加
强烈的归属感。
虽然最后并没有反败为胜，但是对第三名的成绩还算满足。
我觉得还有很重要
的一个原因就是对规则的不了解，为我们的决策带来了很多的不便，也造成了好多决策的失
误，如果能更好的了解沙盘模拟的规则，我们一定可以避免好多决策上的失误。
可以让我们
的企业可以更好的运行。
篇二：
erp沙盘模拟述职报告
erp沙盘模拟述职报
告
？
组——？
公司
ceo:
财务总监：
市场总监：
生产总监：
采购总监：
erp沙盘模拟述职报告——ceo
自我总结：
在这次erp沙盘模
拟我是担任bpc公司的ceo。
在模拟开始前，我认为我自己一定你能做好这个职位。
但是当
模拟后我才发现自己做的有多烂，才知道自己有多少问题。
知道到了我们在模拟比赛中所出
现的错误，而自己没有及时发现，及时的更改，这就不是一个合格ceo。
如果我们还有机会
再次参加这样的模拟实习，我想我一定你能做好，因为在这次失败中，我学到了各种经验。
下面我就总结一下，六年中我公司的策略错误和经验。
六年经营阐述：
第一年：
第一年ceo的具体
工作是把人员细分，让人员各司其职，要是团队发挥出最大的力量。
还有要制定公司的发展
的战略策略。
我把公司的各个职位分好之后，我们在一起开始商量这六年的战略策略和第一
年的经营策略。
我们制定的战略策略是先大力建设生产线，在以后占领市场。
基于这种战略
在第一年，我们在广告上采取了保守的策略只投入了6m。
而生产线上投入13m，广告主打本
地市场。
由于广告过于保守，导致我们没有赢得有力的市场。
在第一年里我们开拓了区域和
国内市场，还认证is14000，研发了p2和p3产品。
在第一年里我认为我们没有犯下错误，
我们要是后几年有好的发展就必须要在第一年做好铺垫。
第一年结束我们并没有落后太少，
紧接着第二年到来了。
第二年：
第二年我们组的人
员机制出现问题，组内的分工变得很乱，几乎所有人员都是一起参与所有的工作。
在第二年
开始，我们的财务预算、市场预算和广告预算没做好，这样也奠定了我们第二年的惨败。
在
第二年我还是按着第一年定下的战略来进行经营——建设生产线。
在这一结束时，我们拥有
了4条半自动生产线和2条全自动生产线.不过我们也花掉大量的现金，总计48m。
而在广告
上市场总监和我也犯了一个大的错误。
因为在第一年我们没有占到好的订单，所以我们决
定在第二年要争到大的订单，还是主打p1的本地市场。
我们打入了20m广告费用，而只得到
了26m的订单。
这是我们对市场需求和产品价预测失误，同时也对竞争对手缺乏了解。
第二
年的经营我们以惨败结束，也迎来我们黑暗的第三年。
第三年：
在第三年我们在第
一季度定下自己的这一年的经营策略，因为在第三年我们要还一个20m的长贷。
我们决定把
我们的大厂房卖掉，其资金用来还我们的长贷。
大厂房的资金需要四个季度再到现金库。
这
时我们犯了一个低级错误，我们误认为卖掉厂房的钱能在第四季度到账，结果卖掉大厂房自
己是在下一年的第一季度才能到账。
这样的失误也引导我们下面放下了更大的错误。
我们由
于在年底的资金短缺，没有多余的钱还贷款，所以我们决定用贴现来缓解资金的短缺。
我们
在年底贴现了48m,这里我们浪费了8m的贴现费，我们的贴现是为下年做准备的，这是错误
的。
同时也影响到了下几年的经营。
后来总结得到：
一.我们用贴现剩余的现金来给下一年做
预算。
包括广告费和生产费。
在第三年我的贴现的剩余的贴现资金是为第四年一年准备的。
这样浪费一定的贴现费，贴现应该是什么时候用就什么时候贴。
二.我们可以在年末借高利贷
来缓解资金的短缺。
如下一年资金短缺可在下一年的那个季度来贴现。
在第三年我们我通
过分析市场，对p1的本地和p2的国内市场投入广告。
总共投入10广告，赢得的销售额是
62个，再六组中广告效益最低。
而在生产线和市场开拓上又投入13个币。
我们在这种有很
多不必要浪费，我们在资金短缺的情况下，可以停下一些不必要的投入，如生产线和市场开
拓及is9000和is14000认证。
在第三年的错误决策下，我们步入了举步维艰的第四年。
第四年：
第四年，我们渐渐
地发现我们战略已经不现实了，因为我们资金出现了短缺，生产线也要出现停产。
强大的生
产线和市场（四条半自动，两条全自动。
产品研发p1，p2，p3。
市场本地，国内，亚洲），
完全发挥不了效应。
有的生产线甚至停产，主要因为现金短缺。
虽然销售额为78，广告效益
任然为最低。
所有者权益继续下降。
维持资金的不断流只能贴现，亏损愈来愈重。
其实如果
我们在第三年做的再好一点，我们就可以借短贷来缓解资金的压力，但是由于所有者权益为
负，我们不可以在借短贷了。
这样我们的战略不能实现，这能被市场牵着鼻子走。
在这样的情况下，我们一步一步掉入死亡的第五年。
第五年：
在第五年由于第四
年的困损严重，第五年我们已经无力回天了，只能维持现金的不断流，维持不破产。
我们的
所有者权益已经为负，不能在贷款，即使高利贷我们也不能贷款。
我们亏损继续。
在生产线
上我们继续坚持，但是强大的生产线已经不奏效了，而且以渐渐地成为我们的负担。
因为他
不能再给我带来效益，反而我们每年要支付管理费，造成了损失。
第五年我们当时已经无力
回天。
第六年：
在第六年，也就是
我们破产的一年，我们做了很大的努力，就是让我们不破产。
但是在80m的长贷情况下，我
们最终还是破产结束了我们六年经营。
在第六年初，进行市场预测，预测到当时我们的最大
产能是生产7个p2和4个p3。
只要我们能达到最大产能，并全部销售出去，我们的公司就
可在第六年维持不破产，事与愿违，我们并没有拿到理想中的订单。
由于还贷款还需要卖掉
生产线，
长远的战略，这个战略不是简单的只考虑自己和市场，同时也要加入竞争对手。
我发现在
这几年市场是很大，我们可以在前几年建立适当的生产线。
同时在第一年制定在以后
要主打的市场和品牌产品，在前几你可以为此做下准备。
在广告上前几年我们要抢得中等偏
上的顶单。
在后几年我们要抢得第一的订单。
这样只是一个战略规划，也要根据现实进行改
变。
erp沙盘模拟述职报告——财务总监
为期“6年”的erp
沙盘模拟在激情和汗水中结束了，作为e组的财务总监，我在这6年里可谓收获良多。
在实习之前我就知
道erp沙盘模拟中最麻烦的职位就是财务总监，想要扮演好这个角色，首先就要具备过硬的
财务知识并拥有一颗细腻的心，而作为一个曾经基础会计挂科的大男孩，我对这个职位还是
很心虚的，所以一开始我并不打算担任这个职位的，不过，在组员的强烈建议下，我只能硬
着头皮接下了这份对自己的挑战。
做完练习年之后，
我就发现财务总监的重要性与麻烦性，财务总监的工作贯穿企业的整个运营过程，和各部门
都要协调好，任务相当艰巨，不过，那时候还没意识到预算这个更为重要的职能。
财务总监的工作过
程其实很明确，正规的实习模拟中财务总监应该根据各个部门提交的财务收支情况进行资源
合理优化配置，配合ceo为下一年的企业经营情况进行严格的预算，但是，由于我们组的分
工不明确，加上大家都是不很熟悉企业经营流程，导致我们组在模拟过程中，预算这一块都
是我和ceo两个人做，没有各部门配合，不能集众人之长。
财务总监日常工作：
（1）跟随企业经营
的进程,配合ceo进行日常业务登记活动；
篇三：
erp沙盘模拟述职报告——采购总监
erm
沙盘模拟述职报告———采购总监
七年的erp沙盘模拟结束了，在这七年中，作为一名采购人员，我深深的了解到了在企业运
营过程中的一些流程以及随时会出现的问题，同时也让我的到了许多以前不明白的知识，而
且采用模拟实验的方法来进行学习，也增加的我的学习乐趣，还有一点很重要的就是让我知
道了友谊的力量。
可以说这几周的沙盘让我受益匪浅。
采购总监任务
作为一名采购人员，
主要任务就是确保原材料的供应，使在经营过程中原材料供应及时。
在运行过程中一旦出现
原材料短缺的情况，生产就会中断，或者是高价购买或者是不能交货而赔偿巨额违约金，给
企业带来巨大损失。
与此同时，作为采购人员，必须考虑库存问题、采购量及企业资金状况。
由于不计仓储管理费用，所以采取了批量购买的策略，用以保证企业资金的的周转。
在erp沙盘实验中，
采购人员的决策与生产的数据必须一致。
在ceo的整体决策和市场总监提供的广告订单下，
依赖生产总监就生产线及生产设备提供的信息，再根据各种原材料的采购提前期，来确定订
购原材料的数量和日期。
同时，向财务总监汇报一下所需采购金的数额和日期，根据财务总
监的建议，再做一系列调整。
由于企业整体决策，
我们放弃了s产品的研发，所以在整个运行过程未涉及m4的采购，但整个计算过程还是复杂
的，因为b产品、c产品、r产品的原材料不同，采购提前期也不同。
b产品的原材料为m1，
c产品的原材料为b产品+m2，r产品的原材料为m2+2m3。
然而比赛规定的是m1，m2提前一
个季度采购，m3需要提前两个季度采购，这为m3的原材料采购带来困难，而且原材料一旦
预订，下一个季度就必须入库。
另外一个使得计算困难的因素是，在沙盘经营过程中，因为
不确定因素的存在，计划赶不上变化，比如计划在下一季度变更新的生产设备或者生产确定
数量的b产品，c产品，但因为资金的不到位或者订单的交付，需要临时改变决策，这时采
购原材料的个数也必须随着设备的变更和订单的交付而随时保持变动。
为了确保计算的正确
性，我和生产总监同时计算，然后对比计算结果。
确保了原材料的供应，也减轻了我的压力。
在计算过程中，必须保持高度的清醒，认真计算，使得在资金紧张上的情况下，尽量批量购
买，推迟原材料货款支付时间，以缓解资金压力。
给我印象最深的是在第三年，第四年的经
营过程中，由于大量的生产线变更，资金的不到位，订单的制约，使得我们临时改变了好几
套计划方案，而我必须面对这些变动及时算出所需
的原材料，我现在
还记得大概在这两年的时间算了四五个原材料采购测。
下面是我们第四年
和第五年的原材料采购计划:
第四年原材料采购计划
第五年原材料采购计划
感悟和收获
首先，这次实验让
我深切的体会到：
没有小角色，只有小人物。
在erp沙盘实验中，采购人员是最不起眼。
作
为一个后勤部门，采购总监没有冲锋陷阵、建功立业的机会，只能默默无闻的隐藏在后面。
当出现库存不足时，大家才会注意到你，整个公司的损失都是采购的责任。
所以，这是一个
有过无功的职位。
但是越是看似不起眼的工作，大家在最后才能了解到他的默默无闻。
同时，本次实验让
我体会到了团队精神的可贵。
在实验过程中，由于紧张和压力，大家的心理都不是很正常，
在说话做事的时候难免会伤害到他人，我们组就出现过几起内部冲突，但是，考虑到公司的
整体利益，大家最终都化干戈为玉帛了。
在公司经营到第四年的时候，我们的排名还靠后，
而且所有者权益也越来越负，说实话有点丧失信心了。
但是经过大家的共同努力，公司度过
一个又一个难关，曾经的摩擦和龃龉都变成了更加强烈的归属感。
虽然最后并没有反败为胜，
但是对第三名的成绩还算满足。
我觉得还有很重要
的一个原因就是对规则的不了解，为我们的决策带来了很多的不便，也造成了好多决策的失
误，如果能更好的了解沙盘模拟的规则，我们一定可以避免好多决策上的失误。
可以让我们
的企业可以更好的运行。
篇四：
沙盘模拟总结报告
沙盘
篇二：
沙盘述职报告
沙盘模拟述职报告———采购总监
丁泳文
四年的沙盘模拟结束了，在这四年中，作为一名采购人员，我深深的了解到了在企业运营过程中的一些流程以及随时会出现的问题，同时也让我的到了许多以前不明白的知识，而且采用模拟实验的方法来进行学习，也增加的我的学习乐趣，还有一点很重要的就是让我知道了友谊的力量。
可以说这几周的沙盘让我受益匪浅。
采购总监任务
作为一名采购人员，主要任务就是确保原材料的供应，使在经营过程中原材料供应及时。
在运行过程中一旦出现原材料短缺的情况，生产就会中断，或者是高价购买或者是不能交货而赔偿巨额违约金，给企业带来巨大损失。
与此同时，作为采购人员，必须考虑库存问题、采购量及企业资金状况。
由于不计仓储管理费用，所以采取了批量购买的策略，用以保证企业资金的的周转。
在沙盘实验中，采购人员的决策与生产的数据必须一致。
在CEO的整体决策和市场总监提供的广告订单下，依赖生产总监就生产线及生产设备提供的信息，再根据各种原材料的采购提前期，来确定订购原材料的数量和日期。
同时，向财务总监汇报一下所需采购金的数额和日期，根据财务总监的建议，再做一系列调整。
由于企业整体决策，我们放弃了P4产品的研发，但整个计算过程还是复杂的，因为P1产品、P2产品、P3产品的原材料不同，采购提前期也不同。
P1产品的原材料为R1，P2产品的原材料R1+R2，P3产品的原材料为R1+R3+R4。
然而R1，R2提前一个季度采购，R3、R4需要提前两个季度采购，这为R3、R4的原材料采购带来困难，而且原材料一旦预订，下一个季度就必须入库。
另外一个使得计算困难的因素是，在沙盘经营过程中，因为不确定因素的存在，计划赶不上变化，比如计划在下一季度变更新的生产设备或者生产确定数量的P2产品，P3产品，但因为资金的不到位或者订单的交付，需要临时改变决策，这时采购原材料的个数也必须随着设备的变更和订单的交付而随时保持变动。
为了确保计算的正确性，我和生产总监同时计算，然后对比计算结果。
确保了原材料的供应，也减轻了我的压力。
在计算过程中，必须保持高度的清醒，认真计算，使得在资金紧张上的情况下，尽量批量购买，推迟原材料货款支付时间，以缓解资金压力。
给我印象最深的是在第二年，第三年的经营过程中，由于大量的生产线变更，资金的不到位，订单的制约，使得我们临时改变了好几套计划方案，而我必须面对这些变动及时算出所需的原材料，我现在还记得大概在这两年的时间算了四五个原材料采购测。
感悟和收获
首先，这次实验让我深切的体会到：
没有小角色，只有小人物。
在沙盘实验中，采购人员是最不起眼。
作为一个后勤部门，采购总监没有冲锋陷阵、建功立业的机会，只能默默无闻的隐藏在后面。
当出现库存不足时，大家才会注意到你，整个公司的损失都是采购的责任。
所以，这是一个有过无功的职位。
但是越是看似不起眼的工作，大家在最后才能了解到他的默默无闻。
同时，本次实验让我体会到了团队精神的可贵。
在实验过程中，由于紧张和压力，大家的心理都不是很正常，在说话做事的时候难免会伤害到他人，我们组就出现过几起内部冲突，但是，考虑到公司的整体利益，大家最终都化干戈为玉帛了。
在公司经营到第四年的时候，我们的排名还靠后，而且所有者权益也越来越负，说实话有点丧失信心
了。
但是经过大家的共同努力，公司度过一个又一个难关，曾经的摩擦和龃龉都变成了更加强烈的归属感。
虽然最后并没有反败为胜，但是对第三名的成绩还算满足。
我觉得还有很重要的一个原因就是对规则的不了解，为我们的决策带来了很多的不便，也造成了好多决策的失误，如果能更好的了解沙盘模拟的规则，我们一定可以避免好多决策上的失误。
可以让我们的企业可以更好的运行。
篇三：
erp沙盘模拟述职报告
ERP沙盘模拟述职报
告
？
组——？
公司
CEO:
财务总监：
市场总监：
生产总监：
采购总监：
ERP沙盘模拟述职报告——CEO
自我总结：
在这次ERP沙盘模拟我是担任BPC公司的CEO。
在模拟开始前，我认为我自己一定你能做好这个职位。
但是当模拟后我才发现自己做的有多烂，才知道自己有多少问题。
知道到了我们在模拟比赛中所出现的错误，而自己没有及时发现，及时的更改，这就不是一个合格CEO。
如果我们还有机会再次参加这样的模拟实习，我想我一定你能做好，因为在这次失败中，我学到了各种经验。
下面我就总结一下，六年中我公司的策略错误和经验。
六年经营阐述：
第一年：
第一年CEO的具体工作是把人员细分，让人员各司其职，要是团队发挥出最大的力量。
还有要制定公司的发展的战略策略。
我把公司的各个职位分好之后，我们在一起开始商量这六年的战略策略和第一年的经营策略。
我们制定的战略策略是先大力建设生产线，在以后占领市场。
基于这种战略在第一年，我们在广告上采取了保守的策略只投入了6M。
而生产线上投入13M，广告主打本地市场。
由于广告过于保守，导致我们没有赢得有力的市场。
在第一年里我们开拓了区域和国内市场，还认证IS14000，研发了P2和P3产品。
在第一年里我认为我们没有犯下错误，我们要是后几年有好的发展就必须要在第一年做好铺垫。
第一年结束我们并没有落后太少，紧接着第二年到来了。
第二年：
第二年我们组的人员机制出现问题，组内的分工变得很乱，几乎所有人员都是一起参与所有的工作。
在第二年开始，我们的财务预算、市场预算和广告预算没做好，这样也奠定了我们第二年的惨败。
在第二年我还是按着第一年定下的战略来进行经营——建设生产线。
在这一结束时，我们拥有了4条半自动生产线和2条全自动生产线.不过我们也花掉大量的现金，总计48M。
而在广告上市场总监和我也犯了一个大的错误。
因为在第一年我们没有占到好的订单，所以我们决
定在第二年要争到大的订单，还是主打P1的本地市场。
我们打入了20M广告费用，而只得到了26M的订单。
这是我们对市场需求和产品价预测失误，同时也对竞争对手缺乏了解。
第二年的经营我们以惨败结束，也迎来我们黑暗的第三年。
第三年：
在第三年我们在第一季度定下自己的这一年的经营策略，因为在第三年我们要还一个20M的长贷。
我们决定把我们的大厂房卖掉，其资金用来还我们的长贷。
大厂房的资金需要四个季度再到现金库。
这时我们犯了一个低级错误，我们误认为卖掉厂房的钱能在第四季度到账，结果卖掉大厂房自己是在下一年的第一季度才能到账。
这样的失误也引导我们下面放下了更大的错误。
我们由于在年底的资金短缺，没有多余的钱还贷款，所以我们决定用贴现来缓解资金的短缺。
我们在年底贴现了48M,这里我们浪费了8M的贴现费，我们的贴现是为下年做准备的，这是错误的。
同时也影响到了下几年的经营。
后来总结得到：
一.我们用贴现剩余的现金来给下一年做预算。
包括广告费和生产费。
在第三年我的贴现的剩余的贴现资金是为第四年一年准备的。
这样浪费一定的贴现费，贴现应该是什么时候用就什么时候贴。
二.我们可以在年末借高利贷来缓解资金的短缺。
如下一年资金短缺可在下一年的那个季度来贴现。
在第三年我们我通过分析市场，对p1的本地和p2的国内市场投入广告。
总共投入10广告，赢得的销售额是62个，再六组中广告效益最低。
而在生产线和市场开拓上又投入13个币。
我们在这种有很多不必要浪费，我们在资金短缺的情况下，可以停下一些不必要的投入，如生产线和市场开拓及IS9000和IS14000认证。
在第三年的错误决策下，我们步入了举步维艰的第四年。
第四年：
第四年，我们渐渐地发现我们战略已经不现实了，因为我们资金出现了短缺，生产线也要出现停产。
强大的生产线和市场（四条半自动，两条全自动。
产品研发P1，p2，p3。
市场本地，国内，亚洲
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