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管理学原理
管理学原理
第1章管理与管理学
1.管理的定义
管理是指为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。
其具体内涵包括：
1 管理是人类有意识、有目的的活动。
管理的目的首先是为了通过群体的力量实现组织目标。
同时实现组织中每个人的发展和实现组织的社会责任
2 管理是有效的，有效指做正确的事也指正确的做事
3 管理的本质是协调。
协调包括组织内部资源的协调和组织外部环境的协调。
4 协调是运用各种管理职能的过程。
2.管理的职能
（一）计划：
设定目标，确定实现这些目标的战略，并制定计划以整合和协调各种活动
（二）组织：
对工作作出安排
（三）领导:
与他人合作并且通过他人完成目标
（四）控制:
对工作绩效进行监控、比较或纠正
（五）创新:
身并没有某种特有的表现形式，在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。
3.管理者的技能
技术技能：
熟练完成工作所需的特定领域的知识和技术。
对于基层管理者来说最为重要。
人际技能：
成功与别人打交道沟通的能力。
概念技能：
管理者用来对抽象、复杂的情况进行思考和概念化的技能。
4.管理者的角色
明茨伯格的管理角色包括人际角色、信息角色、决策角色。
人际角色产生于管理者拥有的正式权利，涉及到与人打交道以及其他仪式性的活动。
管理者主要扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。
信息角色指的是收集、接受和传递信息。
（监督者角色、传播者角色和发言人角色）
决策角色即制定策略（企业家角色、资源分配角色和谈判者角色）
5.管理二重性
管理二重性是指管理的自然属性和社会属性
自然属性表现管理过程就是对人、财、物等资源进行组合、协调和利用的过程
社会属性体现在管理作为一种社会活动，它只能在一定的社会历史条件下和一定的社会关系中进行。
简答题：
管理者技能与管理层次之间有何联系？
管理层次是指最高一级的领导职务到最低一级管理组织的各个职务等级，是描述组织纵向结构的概念。
一般来说组织规模越大，人数越多，管理幅度越小，也就需要的层次越多。
管理人员安层次分分为高层管理人员（对组织全面负责的人），中层管理人员（贯彻执行高层管理人员制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作），基层管理人员（给下属分配工作直接监督和指挥）。
管理人员的技能要求有技术技能（使用专业领域的知识做某项工作），人际技能（处理认识关系有关的技能），概念技能（纵观全局做出决策的技能）管理技能的相对重要性随管理者在组织中层次的不同而不同。
对于基层管理者来说技术技能最重要，人际技能也比较有益，不要求概念技能。
对于中层管理者来说，技术技能的重要性下降，人际技能要求不变，概念技能更为重要。
对于高层管理者来说，概念技能和人际技能最为重要，技术技能则无足轻重。
第2章管理思想的发展
●科学管理理论评述
泰罗被称为“科学管理之父”，其创立的科学管理理论，着重研究如何提高单个工人的生产效率。
主要包括以下几个方面：
（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率
（2）工作定额原理
（3）能力与工作相适应
（4）标准化原理
（5）差别计件工资制
（6）计划与执行相分离
（7）在组织机构的管理控制上，实行例外原则（例外原则指高级管理者把一般事务交给下级处理，自己只处理意外事项）
（8）工人和雇主都必须进行一场思想变革，由对立状态转为合作状态
✧泰罗科学管理理论对我国企业的启发
①科学合理的制定职工的日工作量
②明确标准化的操作方法提高工作效率
③用差别计件工资制激励员工努力工作
④科学生产观念的引入
●法约尔的组织管理理论（法约尔与泰罗不同，他从高层管理者的角度出发，所以对一个高层管理者来说，重要的不再是技术而是管理的技能，所以法约尔的贡献在于首次提出了管理职能，确定了管理原则）
泰罗制在科学管理中的局限性主要是由法国的法约尔加以补充的。
“组织理论”的中心问题是使组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化。
法约尔认为要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关经营的六个方面的职能，以及遵循十四条原则，法约尔的贡献:
在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观点。
2.行为科学
研究人的工作的动机、情绪、行为与工作环境之间的关系，探究影响生产力的方法。
Ø霍桑实验
“行为科学”的早期理论——人群关系论（代表人:
梅奥）
目的:
找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途经.
观点:
1:
企业的职工是社会人
2:
满足工人欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键
3:
企业中实际存在一种“非正式组织”——企业职工在共同工作和共同生产中必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则和惯例，要求个人服从。
这就构成了“非正式组织”
4:
企业应采用新型的领导方法.
影响:
人群关系理论是“行为科学”管理学派的早期思想，它只强调要重视人的行为，而行为科学还要求进一步研究人的行为规律，找出产生不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标。
3.“行为科学”学派的主要理论
Ø马斯洛需要层次理论
马斯洛认为每个人都有五个层次的需要：
①生理需要维持人类最基本的物质需要；
②安全需要指人类免除各种危险和威胁的需要；
③归属需要人类在情感和归宿方面的需要；
④尊重需要指人们希望得到别人的肯定；
⑤自我实现需要指人们希望自己在工作上有所建树，实现自己的抱负。
ØX-Y理论
X理论的主要观点:
人的本性是坏的，一般人都好逸恶劳，尽可能逃避工作的特性，由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖励的办法是不够的，必须进行强制、监督、指挥、对惩罚进行威胁，才能使他们努力地去完成工作目标。
一般人胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作。
Y理论的主要观点:
人都是积极向上的，他们对工作的喜欢取决于他们把工作看成是一种满足还是一种惩罚。
人们在通常情况下愿意承担责任，人们都热衷于发挥自己的才能和制造性。
超Y理论
不同的人对管理方式的要求不同。
有人希望有正规化的组织与规章条例来要求自己的工作，而不愿参与问题的决策去承担责任。
这种人欢迎以x理论来指导工作，有的人则需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会。
这种人则欢迎用y理论来指导工作。
ØZ理论
主要观点:
认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。
管理的主要内容:
a:
企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的
b:
上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作
c:
实行个人责任制
d:
上下级之间关系要融洽
e:
对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验。
f:
相对缓慢的评价和稳步提拔
g:
控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规
Ø双因素理论
该理论认为影响人们的因素分为两类
保健因素:
当这类因素得到改善时，职工的不满就会消除，但是，保健因素对职工起不到激励的积极作用。
激励因素:
这些因素具备时可以起到明显的激励的作用，当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。
v管理科学学派
1:
生产和经营各项领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准，即要求最小的消耗取得最大的经济效益
2:
使衡量的标准定量化，借助数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状及发展规律，摒弃单凭经验和自觉确定经营目标与方针的做法
3:
依靠计算机进行各项管理
4:
强调使用先进的科学理论和管理方法。
主导思想:
使用先进的数理方法及管理手段，使生产力得到最合理的组织以获得最佳的经济效益，而较少考虑人的行为因素
v经验主义学派
有关企业管理的科学应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，以便在一定的情况下把这些经验加以概括和理论化。
v社会系统学派
从系统理论出发，运用社会学的观点，对正式组织与非正式组织、团体及个人做出了全面分析。
观点概括为;
社会的各种组织都是一个协作的系统。
分析了正式组织存在的三个基本要素
提出了权威接受理论
对经理的职能进行了新的概括
v决策理论学派
决策理论学派以统计学和行为科学作为基础的。
主要观点有：
（1）强调了决策的重要性
（2）分析了决策过程中的组织影响，即发挥组织在决策过程中的作用
v系统管理学派
①把组织视为一个开放的系统。
②对组织的云顶进行了系统的分析。
v权变理论学派
管理不存在什么最好的方法，管理者必须明确每一情境中的各种变数，从而针对不同情况灵活变通。
第3章管理的基本原理
管理原理的主要特征指对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本真理，它是现实管理现象的抽象，是对各项管理制度和管理方法的高度综合与概括，对一切的管理具有普遍指导的作用。
主要包括以下四个方面：
（1）系统原理。
要求管理者认清组织的系统的特征
（2）人本原理。
强调管理活动中的一切工作都离不开人，强调了人的重要性。
（3）责任原理。
明确各个部门和个人的工作以及要承担的责任。
（4）效益原理。
利用最小的投入创造出更大的价值。
系统原理的要点
1:
整体性原理——系统要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果为最佳。
2:
动态性原理——系统作为一个运动着的有机体，其稳定状态是相对的，运动状态则是绝对的。
3:
开放性原理——明智的管理者都应当从开放性原理出发，充分估计外部与本系统的联系，努力扩大本系统从外界吸入的物质，能量和信息
4:
环境适应性原理——系统不是孤立的而是与外界不断发生联系的
5:
综合性原理——把系统的各部分各方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性
第4章管理道德
企业社会责任的体现
（1）办好企业，把企业做强做大
（2）一切活动符合道德规范
（3）社区福利投资
（4）社会慈善事业
（5）自觉保护自然环境
第6章决策
1.决策
决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程
Ø决策的主体是管理者
Ø决策的本质是一个过程
Ø决策的目的是解决问题或利用机会
2.决策的原则
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。
要使决策达到最优，必须：
①获得与决策有关的全部信息。
②制定出所有可能的方案
③准确预测每个方案在未来的执行结果
现实中这些条件往往不能得到满足。
具体来说：
1 组织内外存在的一切都会给组织带来之间或间接的影响
2 对于收集到的信息也不能完全利用，决策者只能制定有限的方案。
3 对于未来的认知不全面，对未来的预测可能与实际状况有出入。
3.程序化决策与非程序化决策
程序化决策:
涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题”
非程序化决策:
涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”
4.确定型决策，风险型决策，不确定性决策
确定型决策:
是指在确定可控的条件下进行的决策。
在决策中，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较
风险型决策:
在这种决策中，决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知。
不确定型决策:
指在不稳定条件下进行的决策。
在不确定型决策中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何。
5.决策的方法
Ø头脑风暴法——比较常用的决策方法。
方法:
将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言
1:
对别人的建议不作任何评价
2:
建议越多越好，想到什么就应该说什么
3:
鼓励每个人独立思考，想法越新颖越好
4:
可以补充和完善已有的建议以使得它更具有说服力。
Ø德尔菲法：
当企业面临一个重大问题时:
步骤:
1:
设法取得有关专家的合作
2:
把要解决的问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己的意见并对实现新技术突破所需的时间作出估计
3:
在此基础上，管理者收集并综合反映专家们的意见，再把综合意见反馈给各位专家。
4:
让他们再次进行分析并发表意见。
如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案
运用该技术的关键:
1:
选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题和机会的性质2:
决定适当的专家人数，一般10～50人较好3:
拟定好意见征询表
6.决策的过程
1.识别问题
2.确定决策的标准
3.给标准分配权重
4.拟定方案
5.分析方案
6.选择方案
7.实施方案
8.评价决策效果
第七章
1.计划
计划指的是定义组织的目标，确定一项总体的战略以实现这些目标，以及为组织的工作活动制定方案。
计划的四种目的是：
提供指导；降低不确定性；减少浪费；设定在进行控制时使用的目标或标准。
2.计划与决策
计划与决策的区别：
决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择
计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排
计划与决策的联系：
决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续
在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的
3.战略性计划
指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划
4.战术性计划
指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案
5.计划编制的过程
1）确定目标
目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准
2）认清现在
认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路径，也即实现目标的途径
不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神
3）研究过去
不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律
预测并有效地确定计划的重要前提条件
4）拟定和选择可行性行动计划
拟定可行性行动计划——拟定尽可能多的计划
评估计划
选定计划
5）制定主要计划
将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件
清楚地确定和描述5W1H的内容
6）制定派生计划
如业务计划派生的生产计划、销售计划、广告计划等
7）制定预算，用预算使计划数字化
一方面是为了使计划的指标体系更加明确
另一方面是企业更易于对计划的执行进行控制
第8章计划的实施
1.目标管理（MBO）
目标管理是一个管理系统，组织中的全体成员共同制定具体的绩效目标，定期地评审实现目标的进展过程以及基于进展过程进行奖励。
①目标管理方法不是将目标仅仅作为一种控制方法，而是同时把他们作为激励雇员的方法。
②目标管理包括四个要素：
确定目标、参与决策、明确期限和绩效反馈。
这种方法强调组织中成员共同制定的目标，这会成为对个人努力的一种激励。
2.滚动计划法
根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来
3.网络计划技术
把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作。
4.ERP（企业资源计划）
在MRP
基础上，通过反馈的物流和反馈的信息流、资金流，把客户需要和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，体现完全按用户需要进行经营管理的一种全新的管理方法
5.闭环MRP
指一个完整的生产计划与控制系统。
除了物料需求计划以外，还将生产能力与需求计划，车间作业计划和采购计划纳入MRP，把能力需求计划和执行及控制计划的功能也包括进来，形成一个封闭的系统。
6.企业流程再造BPR
对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步改善。
第9章组织设计
1.组织设计
组织设计是指以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作，它的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。
组织设计的目的是发挥整体大于部分之和的优势。
使有限的人力资源形成综合的效果。
2.指挥链
指挥链是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。
在讨论指挥链时离不开三个相关的概念：
职权、职责，以及统一指挥。
①职权是指管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。
②对完成任务的期待或义务就是职责。
③统一指挥原则（法约尔），它是指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作。
不遵循统一指挥原则，让多个上级发出冲突的命令或优先处理要求，会造成许多问题。
3.管理跨度
管理者能够有效地直接指挥的下级数量，它在很大程度上决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量。
假定其他条件不变，管理跨度越宽或者说越大，则组织就越有效率，从成本角度看，宽跨度明显地是更有效率的。
但超过了某一点，宽跨度会导致管理效果降低，下属员工的绩效会因为管理者没有足够的时间提供必要的指导和支持而受到影响。
影响管理幅度的因素有：
①主管和下属的工作能力主管的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速的把握问题的关键，可以给下属合适的参考意见，管理幅度可以适当的宽些。
②工作的内容和性质
a主管所处的层次。
越接近高层，主管的决策越重要，所以管理幅度较中低层小一些
b下属工作的相似性下属的工作相似性较大，管理幅度也可适当放宽一些。
c计划的完善程度计划制定的较详细管理的幅度就可以适当的放宽一些
③工作条件
a助手的配备情况
b信息手段的配备情况
c工作地点的相似性
④工作环境环境越不稳定，管理人员的管理幅度越受到限制
4.集权和分权
集权：
决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中
其特点是：
1）经营决策权在高层，中下层只有业务决策权
2）对下级的控制较多
3）对于与外界发现的经营活动大多由上级控制
4）财务活动由上级管理
优点是：
有利于集中领导，提高效率
分权：
决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散
1）中下层决策权更多
2）上级的控制较少，往往以完成目标为标准
3）在统一规划下独立经营
4）进行独立核算
分权的途径
在设计中分权和工作中授权
5.机械式组织
机械式组织是一种刻板的严密控制的结构。
其特征是：
高度的专门化、广泛的部门化、窄管理跨度、高度正规化、有限的信息沟通（大多是下行沟通）、基层员工很少参与决策。
机械式的组织结构犹如高效率的机器，以规则条例、工作标准化和同一模式的控制作为润滑剂。
绝大多数大型公司和政府机构都至少在一定程度上有这些机械式结构特点。
6.有机式组织
有机式组织是一种灵活的具有高度适应性的结构。
因为不具有标准化的工作和规则条例，所以有机式组织具有灵活性，能根据需要迅速地作出调整。
虽有劳动分工，但人们所做的工作并不是标准化的。
且员工的良好训练使正规化和严密的管理控制称为不必要。
7.矩阵组织
矩阵组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。
纵向的是职能系统；横向的是为了完成某项任务的项目系统。
项目系统没有固定的人员，而是随着任务德需要从各个部门抽调，任务结束后再重新返回自己的部门
简答题：
◆组织的基本结构形态有哪两种类型？
这两种类型各有什么特点？
管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：
扁平结构形态和锥形结构形态。
（1）扁平结构是指组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。
其优点是：
a.由于层次少，信息传递速度快，从而使高层快速发现问题，并及时的采取相应的纠偏措施。
b.由于层次少信息失真的可能性较小；
c.由于管理幅度大，有利于员工的创造性精神的发挥。
缺点是：
a.由于管理幅度较大，主管没有办法对每位下属进行有效的指导和监督.
b.每个主管从较多的下属那里获得信息，有可能会淹没最有价值的信息
锥形组织：
管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。
优缺点刚好与扁平结构相反
◆组织设计的任务是什么？
设计时要考虑哪些因素的影响？
依据哪些基本原则？
组织设计是对管理人员的管理进行横向和纵向的分工，目的是发挥整体大于部分和的优势。
组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制结构说明书。
为了提供组织结构系统图和编制结构说明书，组织设计者要完成以下三个步骤的工作：
①职务设计与分析。
②部门划分。
③结构的形成。
影响组织设计的主要因素有以下五个
1）外部环境
2）经营战略（保守型、风险型、分析型）
3）技术及其变化
4）企业发展阶段（创业阶段、职能发展阶段、分权阶段）
5）规模
第十一章组织力量的整合
1.正式组织
是组织结构设计的结果
这种组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间的权责关系
维系正式组织的，主要是理性原则
2.非正式组织
存在于组织之中，由人们在共同工作中所形成的靠感情和非正式规则联结的群体。
非正式组织伴随正式组织而生的。
由于对于一些方面共同的特性，形成了被共同接受的行为准则。
特点是没有确定的组织目标，有不成文的行为准则;带头人无正式的权力，有一定的影响力；维系组织的主要是情感上的因素。
第12章组织的变革和文化
1.组织变革
组织变革是指组织根据外部环境变化和内部情况变化，及时地改变自己的内在结构以适应客观的发展需求，组织变革的根本目的就是提高组织的效能
2.组织变革的动因：
外部环境因素：
1）整个宏观社会经济环境的变化
2）科技进步的影响
3）资源变化的影响
4）竞争观念的改变
内部环境因素：
1）组织机构适时调整的要求
2）保障信息畅通的要求
3）克服组织低效率的要求
4）快速决策的要求
5）提高组织整体管理水平的要求
3.组织变革的类型：
v战略性变革
组织对其长期发展战略或使命所做的变革
v结构性变革
指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作
v流程主导性变革
指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造
v以人为中心的变革
组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致
4.组织变革的阻力
个人阻力
1 利益上的影响（失去权力）
2 心理上的影响（调整已有的工作方式）
团体阻力
1 组织结构变动的影响（失去权力）
2 人际关系调整的影响（重新适应）
消除变革阻力的对策
1 采取有效措施增加支持因素，减少反对因素
2 创新组织文化
3 创新变革的策略和手段
5.组织变革的过程和程序
6.组织文化
组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和
特征：
1 超个体的独立性
2 相对稳定性
3 融合继承性
4 发展性
作用
1 整合作用
2 适应作用
3 导向作用
第13章领导
1.领导和管理
管理：
建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行为。
下属必须遵循管理者的命令，但并不一定能尽力去完成任务。
领导：
一种影响他人的能力，既来自职位权力，但更多的是来自个人影响权和专长权，以及模范作用的基础上。
其本质是被领导者的追随和服从。
2.管理方格理论
该理论认为，企业的领导方式有很多种，或者以生产为中心，或者以人为中心。
或者以X理论为依据强调监督，或者以Y理论为依据强调信任与激励。
该理论使用“关注员工”（方格的纵轴）和“关注生产”（方格的横轴）这两个行为维度，并且利用一个从1到9的量表来评估领导者对这些行为
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