企业文化企业文化建设三步曲.docx
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企业文化企业文化建设三步曲
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企业文化企业文化建设三步曲
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在企业文化建设的方法上，有两种倾向：
一是自然主义倾向。
认为，企业文化、企业理念是企业长期生产经营活动中自然形成的，企业没办法、也不应该进行人为的设计；另一种是主观主义倾向。
认为企业文化、企业理念就是人为的设计。
前者导致企业文化建设中的“无作为”现象，一切凭其自然发展，缺乏明确的理念指导；后者导致企业文化建设中的“突击”现象。
企业可以一夜之间设计出很响亮的理念、口号，也可以印刷出很漂亮的企业文化手册。
这两种方法有一个共同的结果：
员工心理上，企业文化、理念都是空白。
正确的方法，应该是两者的有机结合。
严格来说，企业文化的建设过程就是企业生产经营活动全过程。
也就是说，企业文化建设不能独立于生产经营活动之外独立进行。
任何突击式的企业文化建设都可能使企业文化独立于生产经营活动之外，效果自然不会好。
但是，企业文化、企业理念需要有目的的设计和引导，更需要有目的的宣传和培训。
通过人为的主动提炼、设计和引导，能够使自然形成的文化理念明晰化，使员工对企业文化、理念的理解深刻化，认同彻底化。
因此，正确处理文化、理念的自然沉淀和人为设计的关系，是企业文化建设方法中的关键问题。
同时，在企业文化建设的操作上，应该注意三个基本要求：
企业文化建设的方法应该是具体的、可操作的，企业文化建设的效果应该是可以衡量的，企业文化建设的参加者应该是全员的。
近几年，我们以这三条要求为原则，按照“企业文化建设三步曲”，帮助企业成功地进行了企业文化建设咨询。
一、企业文化的诊断
企业文化的核心是企业精神。
成功的企业精神或口号，应该使员工产生积极的、具体的联想，正是这种联想，具有强大的激励作用。
例如，我国历史上，曾经提出了许多具有强大激励作用和指导作用的精神和口号。
一说“铁人精神”，我们立刻想到“铁人王进喜站在油池里，代替搅拌机在搅动原油”；一说“雷锋精神”，我们立刻想到一个解放军战士，抱着孩子，扶着大娘、打着伞行走在泥泞的路上……正是这些有着典型形象的精神，能让人们联想起具体事件或人物的口号，才会具有那么大的激励作用；
再以海尔为例，一说“质量零缺陷”，员工就会想到“砸冰箱事件”，一说“快速反应马上行动”，员工就会想到“大地瓜洗衣机从获得信息算起，三天设计出图纸，15天产品上市”，一说“真诚到永远”，就想到“营销员因送货车故障，自己背着洗衣机走了3个小时给客户送货”的事；一说“客户永远是对的”，就会想到，海尔把按照德国模式设计的电冰箱说明书按照中国消费者的水平进行修改的事件……正是这些感人的事件和具体的形象，使海尔的文化理念没有停留在墙上、纸上，而是进驻到每一位员工的心里。
这是海尔文化管理成功的核心。
显然，诊断企业文化是否被员工接受和认同，企业文化是否在对员工发挥作用，这是一个很好的启发。
诊断的方法和原理是：
把企业中层以上干部集中起来，把集团的理念，逐句念出来，请大家把听到理念后，所想到的能代表这种理念的人物、事件说出来或写出来。
如果大部分人都能联想到代表人物或事件，且事件相对集中，就说明企业的文化得到了大家的认同；但是，如果大部分人不能说出或写出代表性的人物或事件，就说明企业文化和企业理念没有得到员工的认同，就更谈不上对员工行为的指导作用。
我们按照这个程序对山东的五个企业进行了诊断，巧合的是，这五个企业中，有四个企业的理念有“创新”一词，但是，当我让他们说出“想到了什么人物或事件时，只有一个企业的人说出了一些事件，但是不同的人说出了完全不同的事件。
我们据此判断，这几个企业的文化和理念并没有被员工接受和认同。
对这种结论，企业基本上是认可的。
二、企业文化的提炼与设计
企业文化首先要从历史中提炼。
在企业十几年、甚至几十年的发展中，一定会沉淀一些支撑员工思想的理念和精神。
这些理念和精神，包含在企业创业和发展的过程之中，隐藏在一些关键事件之中。
把隐藏在这些事件中的精神和理念提炼出来，并进行加工整理，就会发现真正支撑企业发展的深层次精神和理念，这就是企业的精神和理念。
按照这种原理，我们可以设计出提炼企业精神的方法：
第一步：
首先，让企业找10位从创业到发展全过程都参加的人，让他们每一个人讲三个故事：
在这几十年的创业历程中，你认为对企业发展的最重要的一件事是什么你最难忘的一件事是什么你最受感动的一件事是什么然后让每个人再讲三个人：
你认为对企业贡献最大的是谁这个人最宝贵的精神是什么你从他身上受到最大的启发是什么由专人把每个人讲的故事进行记录；
第二步：
把重复率最高的故事整理出来，进行初步加工，形成完整的故事；
第三步：
找十个刚来企业一年左右的员工，最好是大中专学生，把整理好的故事讲给他们听。
然后，向他们提问：
这个故事你听说过没有你听了之后，你最深的感受是什么哪个情节最感动、最难忘这个故事体现了一种什么精神用什么词来表达你的感受把他们的回答记录下来；
第四步：
把专家和有关企业领导集中封闭起来，对记录的内容进行研究、加工，从中提炼出使用率最高的代表故事精神的词。
这些词经过加工，就是企业精神或企业理念；
第五步：
按照提炼出来的反映精神或理念的核心词，重新改编故事，在尊重历史的前提下，进行文学创作，写出集中反映核心词的企业自己的故事。
假如提炼出“拼搏”一词，“拼搏”就用一个故事来诠释。
当然，可能还有“创新”、“团结”等等，每一个词，都用一个甚至几个故事进行诠释。
当然，企业文化建设还要从未来出发进行设计。
对行业进行分析，对竞争对手进行分析，对自己的发展目标进行定位，找到现状与目标的差距。
进一步回答：
要想缩短差距，实现目标，企业必须具备什么精神，应该用什么理念指导自己按照这种要求，设计出面向未来的文化理念。
把从历史中提炼的文化理念和从未来出发设计的理念结合，进行加工整理，就形成企业的核心理念。
核心理念在各系统的具体表现是不同的。
以核心理念为指导，设计出各系统的理念，为每一个系统的理念确定相应的典型案例、典型故事、典型人物，形成由核心理念、与核心理念相应的典型人物与事件、各系统的理念和相应的典型人物与事件构成的文化理念体系。
以海尔为例。
其核心精神（企业精神）为“敬业报国，追求卓越”。
这种追求卓越的精神在生产管理系统表现为“零缺陷，精细化“有缺陷的产品就是废品”；在营销系统表现为“先卖信誉，后卖产品”，在产品开发系统表现为“客户的难题就是开发的课题”，在服务系统表现为“零距离、零抱怨、零投诉”，在市场开发系统表现为“创造需求，引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃”……每一个理念都有相应的典型事件与之对应。
所以，海尔的企业文化建设就与生产经营活动密切联系起来了，避免了一般企业文化建设的单纯形式化。
三、企业文化的强化与培训
首先，对全体员工进行企业文化培训。
培训的方式首先是培训讲故事者。
可以是企业领导、故事的当事人，也可以是宣传者或者专家，但是，不管是谁，必须按照事先的策划讲，要把故事中想表达的理念讲深刻、讲生动，使每一个员工，都记住、理解、并主动向新员工讲解这些理念和故事。
这样，故事流传起来了，企业文化、理念、精神就活了；
其次，树立和培养典型人物。
在提炼和设计出企业文化并进行宣传培训之后，有一部分人能够直接认同并接受下来，并用理念做指导，做出具体的行动。
这就是企业的骨干。
这时，企业把这部分骨干树立为典型，充分利用其示范效应，使理念形象化，从而使更多的人理解并认同理念。
具体方式是，每个月，要求每个部门都要在本部门本月发生的案例中，寻找一个最符合企业核心精神或本系统理念的案例，写成书面材料，上报企业文化中心；由文化中心在所有部门上报的案例中，选出一个最符合企业核心精神的案例，作为企业的典型案例；年底，在12个典型案例中，再选择一至两个最能代表企业核心理念的案例，作为全年的典型。
这样，随着生产经营活动的进行，企业积累的文化典型逐渐增多，员工对理念的理解也逐渐加深；更重要的是，各部门为了寻找出更加合适的案例，会主动按照理念的要求处理遇到的具体事件，用企业的核心理念指导自己的各项工作，从而使企业文化理念对行为的影响作用真正发挥出来。
把企业文化建设与生产经营活动结合为一体。
再次，以企业文化理念与价值观为导向，制定管理制度。
通过制度的强制，使员工发生符合企业理念与价值观的行为，在执行制度的过程中，企业理念与价值观不断得到内化。
最终变成员工自己的理念与价值观。
通过“文化建设三步曲”的实施，企业就形成了“管理制度与企业文化紧密结合”的管理环境。
这种管理环境有两大作用：
对个人价值观与企业价值观相同的员工，有巨大的激励作用；对个人价值观与企业价值观不相同的员工，有巨大的同化作用。
正是这两种作用，使得“文化建设三步曲”成为一种非常有效的企业文化建设模式。
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后留人的比较效用，实现外部公平。
在工作挑战方面，重视员工的职业生涯设计与规划，推行目标管理。
对于管理型、专业型和操作型三种职业前途，当每一名员工跨入银行的大门时，都会被告知可能会有什么样的职业前途，通过努力，若干年后可能会达到什么高度。
这样，就让每位员工都能有一个体现自身特点的奋斗目标，依托农发行事业致力自身人生价值的实现。
在发展空间方面，用技能鉴定和业绩考核等方法确定员工上岗的资格，员工根据自己的业务能力和身体状况等条件选择合适的岗位，双向选择，竞争上岗，变对管理人员“相马”式的委任制为“赛马”式的竞争聘任制，并实行“在岗要受控，升迁靠竞争，届满须轮岗”的管理模式，为每一位员工创造竞争的均等机会。
同时，逐步完善专业技术岗位等级管理，为不同类型的专业人才提供人尽其才的发展空间。
（五）建造温馨家园，凝聚企业文化。
一是加强职工之家建设，创造人文环境。
规划办公、居住环境，实现绿化、美化、净化、亮化，营造“绿的格调、美的享受、爱的氛围”；同时，建设和完善信息网络系统、图书室、健身室、活动室、荣誉室等文化设施，营造高品位、深内涵的人文环境，增强员工对农发行这个“家”的归属感、认同感和自豪感，从而把个人的前途命运与农发行事业的兴衰紧紧****在一起，风雨同舟，荣辱与共。
二是开展文明创建工作，营造文明氛围。
深入开展“文明行（部）”、“文明处（科、部）室”、“文明楼栋”、“文明行员”、“文明家庭”等的创建评选活动，在丰富内容、提高质量、突出实效、优化形象上下功夫，从深度和广度上把文明创建引向深入，提升员工的思想境界，构建一种文明、竞争的机制。
三是举办文化活动，承载文化内涵。
经常性地开展文艺联欢、文体比赛、书画、摄影等健康向上、丰富多彩的文体活动，满足员工精神多样化需求，寓教于乐，愉悦身心，陶冶情操，以文化品位提升精神和道德品位，使员工在文化娱乐活动中自我教育、自我规范、自我提高，不断渗透和深化企业文化理念，达到企业文化建设内容与形式的和谐统一。
四是建造“民心工程”，实施情感管理。
一方面，坚持民主管理，重点是建立健全职代会制度，开展合理化建议活动，推行行务公开，增强职工参政议政的主人翁意识和民主管理积极性。
另一方面，领导干部要灵活运用思想政治工作的手段，实施情感管理，做到员工升降、喜忧、伤病、婚丧、节日、生日必访，员工职务变动、岗位变迁、考核之后、遇到重大事项、发现苗头问题必谈，及时帮助员工解决工作、生活、学习、生理、心理上的后顾之忧。
这种富有“人情味”的软管理，往往会起到润物无声、凝聚感化的功效，改变员工只从个人角度考虑问题的行为意识，从而对农发行产生一种强烈的向心力。
五是构筑“爱心工程”，体验团结力量。
多引导员工参加体现团队力量、震撼力强、影响力大的社会公益性活动和扶贫帮困活动，献爱心，伸援手，强化员工的团结互助精神，培养员工的社会责任感。
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奶寤帷！
堵塾锏墓芾碇腔邸罚础堵塾锫硭怠罚┱獠渴椋翘教帧堵塾铩匪枷氲囊恢殖⑹浴nbsp;
所以，严格地说，这并不是一部传统意义上研究《论语》的书。
或许有的读者愿意把她当成《论语》解说来读，那也未尝不可，因为在这本书里，也确实对《论语》本身做了很详细的解说。
但是，我还是喜欢读者把这部书直接看作管理书籍，毕竟我们探讨的是《论语》中所体现的管理学思想在企业经营管理实践中的运用问题。
严格地说，《论语》是本口语化很浓的书，文字表述应该很通俗浅易。
但毕竟时代久远，加之对于成书时代背景的疏远和《论语》所记载言论起由的缺漏，读起来确实难免有晦涩之感。
历代批注、释译《论语》的着作很多，但多侧重字句疏通，让读者还是难以把握其真谛。
故而我和大多普通读者一样都有“看似明白其实还很糊涂”的困惑，在本书写作过程中，也多有朋友提及此事，希望能够就此机会写一本能够确实读懂《论语》的书。
其实，我写《论语马说》的过程也是重温经典、深刻学习的过程，有此念头，便更加注意字面背后的意义，所以本书成稿付梓的时候，另一本专门研究《论语》本身的书业已成竹在胸，《论语的管理智慧》（即《论语马说》）上市之时，《论语新裁》即可脱稿。
《论语新裁》之“新”不在于释义之新，而在于对《论语》一书的重新理解。
历代学者多论《论语》只是散录先贤言论，在编排上并没有严格的编纂体例，集章为篇，只是“大致归类”，每篇并无明确的中心思想，每章相互间也不存在前后文的联系。
而在撰写《论语的管理智慧》（即《论语马说》）的时候，由于提炼文意的需要，对篇章之间的脉络多有留意，依稀发现不仅每个章句之间存在着某种关联，甚至各篇还可以看作独立的论文，条理之清晰令人惊叹。
我想，以前我读《论语》之所以不能够完全懂得原意，多是因为心存其断裂，从而难以完整把握，致使读来如散沙而无头绪，不过领略一些断章之意罢了。
私下认为，如果能够理顺其中脉络，必使《论语》成为完整的系统论述之书，而非零散的语录了，这样无论对于记忆还是理解都将大有裨益。
至此方才想起先贤们曾有的《论语》一书乃有意编排一说并非妄谈。
朱熹推崇《论语》首篇《学而》的第一章，称其“乃入道之门、积德之基、学者之先务也”，至今才有了真切理解而断然相信了。
不但如此，我看《论语》全书之大要尽在末篇《尧曰》三章，可谓“治国之道、从政之本、修为之旨”。
然而历来大儒均视其为“逸篇”，至多论其为全书的总结，不以纲领称也。
而我认为读《论语》应从末篇始，始得《论语》之精妙。
而前后参考互见，则得《论语》大旨。
心里有了这层意思，再读《论语》颇觉文意畅快，结构完整，竟如一块圆润的温玉了。
《论语新裁》之新即在此处，希望早日交付同好探讨。
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二是要注意证明的逻辑性，要根据给出的假定，考虑到各有关因素，一步步推导出有关定理和引理，综合有关定理的证明，给出所需要的结论。
例如，在《企业》的第３章中，作者根据模型中提出的三个假定，不仅证明了个人临界经营能力和意愿企业家的期望经营能力与本人个人财富的关系，而且证明了其与潜在借款人个人财富的关系（因为，由意愿企业家变成实际企业家的充要条件是能否成功地筹集到所需要的资本），进而证明了在经营能力是私人信息和个人财富是公共信息的假设下，只有当一个意愿企业家的个人财富大于某一确定水平时，才能成为实际的企业家。
在这里，三个证明之间的逻辑递进关系是非常清楚的。
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