HT集团重大事项决策制度国内知名集团制度.docx

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HT集团重大事项决策制度国内知名集团制度

HT集团重大事项决策制度

第一章总则

第一条为了增强风险治理，提高决策效率，增进所属单位依法经营治理，依照《中华人民共和国公司法》、HT集团公司的有关制度，特制定本规定。

第二条为便于所属单位开展经营，提高运营效率，明确责权，增强风险操纵，本着对所属单位“合理授权，有效监督”的原那么，结合各所属单位的行业特点，对所属单位进行区别授权。

第三条重大事项的决策必需坚持以下原那么：

（一）科学决策。

重大决策在酝酿、论证进程中应普遍搜集信息，充分听取各方面意见，借鉴和运用先进决策思想和方式，结合公司实际情形，做好可行性研究；

（二）民主决策。

重大决策应依照民主集中制原那么，坚持集体讨论决定和个人负责相结合，决策前按规定应予公布的事项必需按规定予以公布，不得损害职工群众的合法利益；

（三）依法依规决策。

重大决策应遵守国家法律法规、党纪党规、四川航天技术研究院、公司章程及有关规章制度，成立健全公司各级各类决策的组织治理、程序治理、执行治理和监督治理的规章制度；

（四）忠实决策。

各级领导干部应付国家利益、出资人利益和公司员工利益高度负责，老实勤勉，不得以权谋私；

（五）分级分类决策。

重大决策应依照“谁主管，谁负责”的要求，在股东、执行董事办公会的授权权限范围内进行决策。

第四条本规定适用XX集团公司

第二章重大决策的类别

第五条贯彻执行类

（一）贯彻执行党和国家的线路、方针、政策和重要会议精神、决议、决定的要紧方法；

（二）贯彻执行四川航天技术研究院等上级单位、公司及所属各单位股东、执行董事办公会决定的要紧方法。

上级领导的指示、指示、公司重要会议精神，重要决议、决定的要紧方法。

第六条进展战略、计划、打算类

（一）进展战略、转动计划；

（二）年度综合打算，年度重点工作和生产经营中的重大事项；

（三）体制改革、生产能力布局及其调整方案；

（四）治理创新和先进治理方式的应用与推行方案。

第七条组织架构、规章制度类

（一）公司章程和重要规章制度的审定；

（二）治理的大体流程及其重大调整方案；

（三）公司组织机构设置、人员编制、职位设置及重大调整方案。

第八条组织人事类

（一）公司组织机构设置、人员编制、职位设置及重大调整方案；

（二）派往所属各单位的出资人代表、执行董事、监事的任免、改换、考核、奖惩等的建议；

（三）公司薪酬福利及绩效考核、评判、奖惩方案；

（四）所属单位领导班子成员的薪酬、绩效考核、评判、奖惩方案；

（五）所属单位薪酬绩效治理方案及工资、人工本钱总额操纵方案。

第九条财金类

（一）财务预、决算方案，利润分派方案，增减资本金方案；

（二）融资打算和方案，大额资金的支付和内部大额资金的调度；

（三）贷款担保、履约担保等重大担保事项；

（四）股权投资、固定资产、无形资产等重要长期资产的出售、转让、划转、报废及核销资产减值预备等重大资产处置事项；

（五）重大债务重组，资产重组、归并、分立、并购等资本运作方案；

（六）会计政策的制定和变更事项；

（七）以最近三个会计年度审计后的平均资产总额、净资产、净利润和营业收入等财务指标为基础，确信重大财金事项的界定标准；

（八）房地产开发项目概（预）算；房地产项目销售定价方案；

（九）阻碍公司收益的其他重大财金事项。

第十条重要、特殊经济行为类

（一）重大或法律关系复杂合同的审批；

（二）房产项目开发的土地购买；

（三）执行公司招投标程序的有关事项等。

第十一条保障监督类：

（一）党的建设和精神文明建设中的重大问题；

（二）企业文化建设中的重大问题；

（三）党风廉政建设、惩防体系建设和经营治理监督体系建设中的重大问题。

第十二条社会责任类

（一）涉及员工切身利益，事关公司稳固的重大问题；

（二）履行公司社会责任的方案及重大问题。

第十三条应付危机类

（一）应付重大质量、平安事故的预案；

（二）应付其他不可抗力事件的应急预案、方法等。

第三章公司及所属单位决策权限

第十四条执行董事办公会决策事项及权限

（一）审议通过公司进展战略、进展计划，并报股东审批；

（二）审议通过公司房地产项目经营打算和投资方案，并报股东审批；

（三）审议通过公司股权投资方案，并报股东审批；

（四）审议通过公司年度预算方案、决算方案、利润分派与亏损弥补方案，并报股东审批；审议批准公司所属单位的年度预算方案、决算方案、利润分派方案与亏损弥补方案；

（五）审议通过公司增加或减少注册资本方案，及公司归并、分立、解散或变更公司形式的方案，并报股东审批；

（六）审议通过公司章程修改方案，并报股东审批；

（七）审议通过公司及所属单位产权变更等重大事项的方案，并报股东审批；

（八）审议通过公司设立分公司或异地分支机构的方案，并报股东审批；

（九）审议通过公司及所属单位200万元及以上的固定资产投资、处置方案，并报股东审批；

（十）审议通过公司及所属单位贷款担保、履约担保等重大担保事项，并报股东审批；

（十一）审议通过公司股权投资、无形资产等重要长期资产的出售、转让、划转、报废及核销资产减值预备等重大资产处置事项，并报股东审批；

（十二）审议通过重大债务重组，资产重组、归并、分立、并购等资本运作方案，并报股东审批；

（十三）审议批准所属单位进展战略、进展计划；

（十四）审议批准公司非房地产项目投资打算及所属单位经营方针和投资打算；

（十五）审议批准所属单位增加或减少注册资本方案，及公司归并、分立、解散或变更公司形式的方案；

（十六）审议批准所属单位的公司章程；

（十七）审议批准公司的大体治理制度、内部治理机构设置；

（十八）审议批准聘用或解聘公司所属单位执行董事、监事、总领导、副总领导；

（十九）审议批准所属单位执行董事、监事的报告；

（二十）审议批准公司及所属单位的会计政策。

第十五条总领导办公会决策事项及权限

（一）审议批准公司10万元（含）以上、200万元以下的固定资产投资、处置方案；

（二）审议批准所属单位200万元以下、5万元及以上的固定资产投资、处置方案；

（三）审议批准公司资产置换、融资租赁的方案；

（四）审议批准公司及所属单位重大诉讼事项；

（五）审议批准公司及所属单位年度经营打算及经营重大事项；

（六）审议批准公司重大经营活动及对外合作事项，审议批准所属单位超权限的经营活动及对外合作事项；

（七）审议批准公司重大质量、平安责任事故应付和处置方案；

（八）审议批准房地产开发项目策划方案、项目计划设计方案；

（九）审议批准房地产开发项目营销方案、销售政策；

（十）审议批准项目开发打算，开发项目概（预）算；

（十一）审议批准项目分包事项；

（十二）10万元及以上的设计变更；

（十三）审议批准公司及所属单位内部一次性在500万元以上（含）的内部资金拆借；

（十四）审议批准公司及所属单位1000万元（含）以上的融资事项；

（十五）审议批准单次100万元（含）以上认质认价事项；

（十六）审批1000万元（含）以上资金支付；

（十七）决定公司会计政策变更事项；

（十八）决定公司重大财金事项的界定标准；

（十九）决定阻碍公司收益的重大财金事项；

（二十）决定1万元（含）以上的对外捐赠、赞助事项。

第十六条党政联席会决策事项及权限

（一）审议批准聘用或解聘公司中层干部；

（二）

审议批准聘用或解聘所属单位执行董事、监事、总领导、副总领导方案；

（三）审议批准公司及所属单位“天盛之星”的评选方案；

（四）审议批准所属单位领导班子建设方案。

第十七条招投标领导小组决策事项及权限

（一）决定入围供给商名单；

（二）决定考察供给商的小组人员组成，批准考察内容及标准；

（三）决定合格供给商；

（四）审议批准对供给商的评判报告；

（五）决定对供给商的挑选方案；

（六）决定评标专家成员；

（七）决定中标单位；

（八）审议批准超所属单位投标权限的投标事项及联合投标事项。

第十八条薪酬与绩效治理委员会决策事项及权限

（一）审议批准公司中层及以下人员和所属单位负责人薪酬标准与绩效考核方案、考核结果等重大事项；

（二）审议批准所属单位人工本钱及工资总额的治理制度及实施方案。

第十九条荣誉奖励评审委员决策事项及权限

（一）负责国家、集团公司、地址政府、社会组织的综合及专项荣誉奖励称号的先进集体与先进个人的推荐和公司先进集体与除“天盛之星”之外各级各类先进个人的评审；

（二）制订公司荣誉奖励的选拔和治理方法。

第二十条制度治理委员会决策事项及权限

（一）决定公司年度规章制度建设方案；

（二）审议批准除公司大体治理制度、党委会与职代会审批的相关制度之外的“非规定类”专项治理制度。

第二十一条商用房租赁定价小组决策事项及权限

（一）决定商用房及门面整体治理方案；

（二）决定不同时期和不同地段的商用房及门面租赁最低价钱；

（三）审议批准低于最低租赁限价及审议租赁期超过一年的租赁事项，批准租赁期一年以上三年以下租赁事项。

第二十二条公司执行董事（总领导）决策事项及权限

（一）审批公司10万元以下的固定资产投资、处置方案；

（二）决定项目按揭银行；

（三）审批房产项目扩初设计方案；

（四）审批房产项目施工图设计方案；

（五）审批项目现场签证单项金额5万元（含）以上的事项；

（六）审批公司及所属单位内部一次性在50万元以上（含）至500万元以下的资金内部拆借；

（七）审批市场营销部办理产权证等事项5万元（含）以上的专项借款；

（八）审议批准公司及所属单位1000万元以下的融资事项；

（九）审批授权之外的单次认质认价100万元以下事项；

（十）审批授权之外的1000万以下资金支付；

（十一）审批1万元以下的对外捐赠、赞助事项。

第二十三条公司合同审批权限详见《合同治理方法》（法授【2020】第005号）。

第四章重大决策议事规那么

第五十二条对重大事项的决策应采取会议表决形式，原那么上不得以传签或个别征求意见等形式替代会议表决。

表决方式能够书面、口头或举手等行为表决，禁止个人决定重大决。

第五十三条　重大决策议题原那么上须至少提早三个工作日告知参会人员，使参会人员有必要的时刻熟悉会议决策事项。

第五十四条

　会议须有应出席会议的三分之二以上人员参加方可举行。

出席会议人员有三分之一以上不同意的重大决策事项，待进一步听取意见和论证后再最终讨论决定。

出席会议人员有二分之一以上不同意的重大决策事项，应暂缓决策，待酝酿成熟后再上会讨论决定。

如事项急于决策，应连同决策会议讨论表决情形，报上级批准。

第五十五条　与决策事项有利益关系的决策者均须回避。

第五十六条　重大决策会议应遵守以下规定：

（一）业务部门向会议作重大决策立项和拟定方案的说明，回答重大决策会议组成人员的询问；

（二）重大决策议题的联系领导重点论述意见，并提出决策建议和偏向性决策方案。

因故不能到会的，书面提出决策建议和偏向性决策方案；

（三）会议其他组成人员应当发表偏向性意见；

（四）要紧领导在其他会议组成人员讨论之前不发表偏向性意见，除本人直接分管业务范围内或由本人提出的重大决策议题；

（五）与会人员必需严格遵守会议纪律，对会议未定和决定不对外公布的事项和会议讨论情形，不得对外泄露。

第五十七条　重大决策会议出席人员对审议的议题备选方案提出的意见有五种，别离为同意、不同意、修改、搁置及再讨论。

（一）会议做出同意决定的，按规定程序发布并组织实施；

（二）做出不同意决定的，决策方案不得实施；

（三）做出修改决定的，属于文字性修改的，修改后按规定程序发布并组织实施，属重大原那么或实质内容修改的，应按程序从头审议；

（四）做出搁置决定的，超过一年期限，审议方案自动废止；

（五）作出再讨论决定的，应按程序从头讨论。

以上决定的相关资料依照《四川航天天盛科技有限责任公司会议治理方法》及《四川航天天盛科技有限责任公司档案治理方法》备案；

第五十八条重大决策的会议记录应当完整、准确，包括以下要紧内容：

（一）决策会议举行的时刻、地址，主持人、出席人员、缺席人员、列席部门及人员、记录人员，特邀专家、中介组织或其他机构人员等大体情形；

（二）决策议题和方案；

（三）审议进程及会议出席人员的意见和表态；

（四）其他参会人员的意见；

（五）要紧不合意见；

（六）表决方式和表决结果。

会议记录或记要在签署前应送会议出席人审阅，出席人认可记录或记要无过失后，履行签字手续。

会议记录或记要档案应按有关规定妥帖保管。

决策会议出席人有权调阅会议记录或记要。

第五章重大决策程序

第五十九条重大决策的一样程序由以下要紧环节组成：

（一）提交议案；

（二）集体决策；（三）组织实施；（四）监控评估。

第六十条提交议案环节的要紧任务

由相关部门或单位依照重大事项的实际情形，搜集重大事项所需的内外部信息，寻求决策条件，确立决策目标，经联系领导审核后，向公司要紧领导汇报。

要紧领导认可重大决策目标后，联系领导、业务部门拟定实现重大决策目标的实施方案或重大事项请示（以下简称请示）。

各相关部门或单位可依照重大决策的内容、性质和复杂程度，能够委托专家、中介组织或其他机构进行诊断、咨询、评估、分析和预测，评判、比较、优化各备选方案，挑选出偏向性实施方案，形成最终议案并上报。

实施方案应符合以下要求：

（一）尽可能考虑多种可行性方案，各个方案之间应有必然的排他性；

（二）偏向性实施方案既有对重大决策的科学性、可行性、合法合规性进行充分论证，也有定量分析，也有定性分析，内容全面、科学，易于执行；

（三）引用的数据和资料真实靠得住；

（四）进行全面风险分析，制定应急方案和方法。

第六十一条集体决策环节的要紧任务

召开重大决策会议，依照重大决策会议议事规那么进行审议、表决或会签，确信实施方案和审批请示。

实施方案或请示由业务部门提交办公室，经会议召集人同意后提交重大决策会议审议。

第六十二条实施方案或请示经会议审议同意后，需上报的应在限期内上报。

第六十三条组织实施环节的要紧任务

明确实施方案或请示执行的相关责任部门和责任人，制定和完善各项落实方法。

任何个人、部门、公司不得擅自改动或停止实施方案或请示的执行。

重大决策方案实施承办部门应当将实施方案或请示的执行情形及时向业务部门通报。

办公室负责牵头对实施方案或请示执行情形的检查、催促，确保实施方案或请示的严格执行，及时向要紧领导、联系领导汇报执行情形。

第六十四条监控评估环节的要紧任务

确保实施方案或请示按打算执行，对实施方案的质量作进一步的审查和评判，防范风险，在必要时调整和补充方案。

重大决策方案实施承办部门发觉实施方案有可能造成经济损失或其他严峻后果，或在执行进程中，发觉重大决策所依托的客观条件发生转变，致使决策目标全数或部份不能实现的应当向业务部门提出停止执行、暂缓执行或修正实施方案的书面建议，业务部门依照此建议按本规定从头提请审议。

第六章重大决策的监督与治理

第六十五条公司部门是授权治理的归口治理部门，负责授权治理的组织和谐、授权治理制度的制定、授权文本的制作、授权治理的综合评判等工作。

第六十六条监事长、监事、公司财务总监和监督部门应当依照有关规定对重大决策实施监督。

公司监察与法律部是授权治理的监督部门，负责授权内容的法律审查、对各所属单位和职能部门相关业务授权执行情形进行监督检查。

依照检查和监测情形，对调整授权提出意见，对越权违规要紧负责人及相关责任人员提出处置意见等工作。

第六十七条监察与法律部对公司重大决策进行全面监督，享有以下权利：

（一）监察与法律部负责人依照有关规定列席重大决策会议，对重大决策进程、组织实施和监控评估进行全面监督；

（二）催促检查重大决策的组织形式、程序等情形；

（三）负责对违背本规定的部门和人员的责任追究；

（四）负责监督相关回避制度的落实情形。

第六十八条承办部门应组织财务部、监察与法律部、审计处参与相关重大决策的论证预备工作。

第六十九条公司及各所属单位要严格依照本规定进行决策，不得越权，严禁决策、实施航科集团、川航总明令禁止的各项经营活动。

第七十条公司及所属各单位应自觉同意有关部门依其职权和有关规定对重大决策的监督检查。

第七十一条重大决策的决定和执行进程中，发觉情形转变，或有可能造成经济损失或其他严峻后果的，应当停止决定或执行。

第七十二条公司委派到各所属单位的监事要切实履行职责，参与重大事项决策，提出意见或向公司报告。

第七十三条各所属单位依照本规定务必成立健全权限内决策程序、监督方法，并报公司经营进展部、监察与法律部备

第七十四条本规定未明确的事项，各所属单位应先向公司请示后再行决策。

第七章重大决策的责任追究

第七十五条决策主体责任划分：

（一）业务部门负责提出业务范围内重大决策议题，承办实施方案的调研、起草与论证等工作。

业务部门负责人和议题具体承办人对决策方案的可行性论证负责，保证论证程序合规，数据引用真实有据，论证报告详实充分；

（二）联系领导对业务部门论证报告和备选决策方案及偏向性方案负责，领导组织、催促、检查业务部门的论证工作，保证备选方案及偏向性方案按要求报送办公室；

（三）要紧领导对重大决策负要紧负责，主持决策会议，确保按重大决策制度和决策程序进行决策；

（四）办公室负责人和决策会议记录人对会议记录的真实性、完整性负责，及时传递会议记录，催促会议参加人履行签字手续，及时形成会议记要或其他决策文件，及时成文和归档；

（五）其他决策参与人承担相应决策责任。

第七十六条决策者在决策中违规或工作不负责，造成不良阻碍的，依照《公司经营治理违规行为处置规定》执行。