人力资源战略中国企业人力资源开发与管理十大问题.docx

人力资源战略中国企业人力资源开发与管理十大问题.docx

《人力资源战略中国企业人力资源开发与管理十大问题.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源战略中国企业人力资源开发与管理十大问题.docx（9页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

人力资源战略中国企业人力资源开发与管理十大问题

（人力资源战略）中国企业人力资源开发与管理十大问题

中国企业人力资源开发和管理十大问题

作为企业来讲，管理本身是实践，尤其是人力资源管理，其实我们当下理论研究远远是落后于实践。

实践过程中给我们提出了很多新的课题，要求我们做人力资源管理理论研究，去探索去研究，提出解决问题的思路和方法。

实际上来讲，其实你越往实践深入，越深入体验，发现你知识越不够，发现我们做学术研究的越无知。

因为我是做咨询的，也是从事人力资源教学的，所以主要提出壹些问题。

这些问题是我们做咨询过程当中，所感受到中国企业所面临人力资源管理最基本的问题。

这些基本的问题，于这里我提出了十个方面的问题，因为今天只有半小时的时间，不可能把所有问题剖析得非常透彻，所以于这里主要是把问题提出来，然后针对这些问题的基本思路做壹些解释。

第壹个问题，就是创新企业家和职业经理人的矛盾。

这个为什么越来越突出？

这跟企业成长发展历史有关系。

中国企业大家知道，市场化过程大概30年的时间，很多创新企业家开始从他年龄、企业的规模、个人的经历，就开始逐步退出日常的运营管理层。

中国企业开始进入了壹个职业经理人时代。

于这么壹个转型时期，也就是说创新企业要把接力棒交给职业经理人的时候，实际上就是创新企业家和职业经理人是什么样的关系，他们的矛盾有六个方面。

1：

核心价值观很难达成共识。

职业经理人的行为方式和创新企业家的行为方式是有差异的，很难共识。

2：

创新企业家和职业经理人的诚信关系。

职业经理人能不能对货币资本作出郑重的评估，于中国来讲企业家和职业经理人信任关系很难得到确认。

3：

追求短期业绩，缺乏长期企业的思维。

绩效上来讲追求短期业绩。

4：

创新企业家强烈的不安全感。

5：

约束机制，职业经理人激励和退出机制如何建立。

6：

职业经理人匮乏的问题。

这些问题来讲，应该说是我们当下经理人员队伍建设所面临的问题。

要解决这些问题，我想目前来讲主要是于几个方面：

第壹，是中国人力资源开发，开发瓶颈于什么呢？

我认为是企业高层领导团队人力资源开发问题，主要体当下俩方面，壹方面是企业家本身能不能够伴随着企业的成长而成长，你的愿景、目标这种变革。

另壹方面职业经理人领导力的提升，这是我们所谓的壹个障碍。

企业家过去仍是沉浸于创新时期的思维，过去成功的模式。

当他面临新的竞争环境时候，尤其是他退到董事长，做董事长。

如何从过去壹个业务高手，真正转化成为壹个企业家。

这个过程来讲对于企业家应该是壹个很大的挑战，就是企业家自身能力的提升，自我超越。

第二，职业经理人如何做领导者，就是企业家把日常的运营决策权交给职业经理人的时候，他如何做领导者。

我们做咨询，主要是专门针对职业经理人团队，如何选拔、如何鉴定，如何培养开发壹级队伍，这个是我们当下做的比较多的。

另外就是建立高层领导力的行为风格分析和评价，职业经理人的选拔为绩效评估体系的再设计，领导人才继任计划。

中国企业走到今天均必须要做这些。

比如说我们给联想做的就是企业文化，柳传志就想把企业文化传承下去，企业文化的传承主要是高层领导力的建设，真正实现企业的文化传递。

华为选拔干部主要是见绩效和品德，最近华为又提出了潜力。

从过去的二维结构，走到了今天的三维结构。

我认为人力资源开发瓶颈就是企业家的自我超越。

这是愿景目标的创新，行为方式的创新，对职业经理人是领导力的提升。

这是我们所面临的第壹个问题。

我们更多关注战略性的问题，作为选拔领导者最关键的要素。

第二个问题，核心人才关键人才的频繁流动，尤其是集体跳槽。

这对企业的损害确实是很大的，第壹个人才带动了知识和客户，第二个，企业要支付人才流失的成本，第三个，对组织队伍的忠诚感产生巨大的冲击。

当然我们说核心人才的流动和集体跳槽这是壹个必然的趋势。

知识性员工也好，核心人才也好，本身也能够带来核心价值。

于中国来讲高端的管理人才、技术人才是严重短缺的。

短缺的话就有了更多的选择权，有了更多的选择权，就不可能于壹个企业终身服务，很多人才待不住。

如何解决核心人才的频繁流动和集体跳槽的问题，我们主要是从七个方面：

第壹个，依据企业战略制订合理的人才晋升渠道。

这就包括核心人才怎么来进行分类，怎么来进行盘点。

盘点来讲不是指学历，仍有心态。

同时对核心人才做人力资源开发和解决方案的设计。

这是我们当下于做的。

第二个，强化企业的知识管理系统。

当下我们留人不只是留身，仍要留智、留心。

我们不再简单的约束人的行为了，作为壹个企业如何建立知识管理系统，如何使得个人公司化，当下中国企业所面临最大的问题，就是所有的客户支持，技术支持，均是于个人脑子里。

作为壹个企业真正建立知识管理系统，每个人的知识均留于企业，即使这个人走了，智力资源留下来了，换壹个人照样干。

所有的人均于壹个公共支持平台上进行研讨，进行各种制度的设计。

所以我把他所有的知识均留于企业里，企业有知识管理体系，不仅有文档，更重要是知识产生的流程，要把企业内部各种优秀的做法进行提炼。

中国企业比较关注如何从外部获取知识，恰恰忽视了内部经验的支持。

就是通过知识管理系统的建立，真正使我们对知识型员工，不但管他的行为，仍有管他的制度。

我们运用信息化的手段进行。

第三个，强化企业的劳动管理约束。

企业要重视合同签订和履行的问题，目前中国来讲，应该说我们不太关注企业的知识产权的技术保护体系。

其实这个是知识管理很重要的组成部分。

第四个，建立核心制度体系，防止团队流动。

我们要制定跳槽的成本策略，壹个企业要制定核心人才跳槽的成本策略，就是要增加他流动的成本，要提高人才流动，本身的流动成本，流动的心理成本，经济成本的增加，抑制其流动。

其实人才走的时候均是壹时冲动，如果他有这个想法，你要敏锐的感知他。

第五个，我们要强调工会的作用。

当下工会要保护弱势群体，其实劳动者权益的真正保护，来自于雇主协会的作用。

目前于中国来讲，没有真正意义上的雇主协会，工会是官本位。

这样壹种条件下劳资双方博弈没有力量的均衡。

第六个，建立核心人才的预警系统。

要敏锐感知人才的信息，要构建危机意识，危机处理方案。

这些来讲均是我们于具体操作层面上主要做的几个方面。

第三个问题，集团化人力资源管控及整合。

我们最近大量帮企业做集团管控体系，当下呈几何化的数量增长。

之所以当下这部分的需求非常大，主要是因为中国企业走到今天来讲，均于进行集团化的管理。

当下关键是集团和下属公司矛盾非常激烈。

比如说，我们最近于壹个国有企业，同样的处级，壹个是管1200人的总经理，壹个是管3000人的总经理，能力不壹样，可是他们的薪酬是壹样的，这肯定不合理。

我们于壹些企业要求下属公司，第壹要求总部给你提供什么样的支持服务。

第二个，我们研究壹个企业的价值创造活动，是哪些。

我们于壹个企业研究，有13个价值创造活动，你于哪个活动中能够提供你的价值。

你对公司的整个价值链，重要的价值创造活动，你作为人力资源部，对这13价值创造活动能够作出什么样的贡献。

这是从价值创造的角度来见问题。

价值创造的方式，是我们要求总部壹条壹条列出。

要求下面的公司要求总部给你提供什么样的支持。

我们要根据集团的产业发展战略，各个企业不同的发展阶段，对企业以分子公司对公司总体的贡献度不壹样，我采用不同的人力资源管理模式。

集团人力资源的定位，和下属公司人力资源的定位，这就涉及到人力定位。

首先取决于企业集团定位，你针对不同的管理模式企业且购，来选择人力资源究竟采用什么样的模式，人力资源管理模式，是依存和组织的管理机构，以及总部的价值定位。

所以要求我们制订俩个东西，壹个是专门业务责任手册，就是企业的活动，人力资源活动分成战略性事务，事务性事务，信息性事务，你作为总部应该管理哪些，你作为下属企业应该管理哪些。

于任职资格上，有的是战略性事项，有的是事务性事项，你作为总部应该管哪些，作为成员企业应该管什么，这个要建立我们的责任手册，过去我们做的分权手册，当下最主要是企业要建立业务责任体系。

我们提出来人力资源管理，要创造价值，必须要建立责任体系，相应的就提出总部的人力资源要具备什么样的素质模型，什么样的能力。

集团总部的人力资源整合机制和平台的建设，这就包括人才内部流动，企业市场化平台的建立，这是我们集团层面上提出的壹些基本的思路。

由于时间关系，我就简单跟大家说壹下。

人才和文化整合过程中，人力资源部门当下成为壹个局外人，人力资源部门成了救火队，我们如何摆脱这个角色，主动参和重组。

解决思路，我们主要从六个方面。

第壹个，从基于企业未来战略模式作为企业重要要素开展。

没有人才，作为你的且购很重要的要素。

企业的资产壹定要把人力资源作为资产来且购。

第二个，要制定前瞻性的人才且购计划。

第三个，整合战略业务模式，对整合完的团队也要调查，要留住人才。

第四个，建立整合心理辅导中心。

第五个，制订整合后的裁员计划。

人才退出应该是人力资源管理部最重要的职能。

第六个，要把文化管理和人力资源结合，重塑企业文化，这是所有员工通过文化的整合，抱拳打天下。

第五个问题，目前中国企业随着改革的进壹步深入，当下劳资纠纷冲突越演越烈，尤其是06年，应该说企业劳资问题很多均浮出水面。

当然冲突的根源于于，劳动者基本权益得不到保障，再就是劳动合同纠纷的问题。

当下中国开始出现集体罢工，怠工，集体跳槽。

员工的忠诚度、满意度，很多企业于降低。

我们过去研究劳资关系的老师主要是研究劳动保障的问题，当下就是如何处理劳资关系。

这些问题怎么解决呢，我建议中国建立雇主协会，于中国来讲，劳动者个体是弱势，老板是强势，但老板从群体来讲是弱势，个体强势，群体弱势，因为群体之间没有国家、没有协会。

所以从形式上来讲，劳动者作为个体来讲，是弱势，可是于群体来讲，老百姓是强势，老板是弱势。

中国各阶层对收益认知是很大的问题，如何确定人力资本和货币资本合理的预期，使劳动者能够准确的预测，我付出的劳动能够获得多少工资。

我们社会不满意增加，背后是因为收益引起的不公平，以及缺乏壹个合理的预期。

再就是关联的人法律意识淡薄，处理劳资纠纷的法律短缺。

未来来讲，劳资关系处理专家，应该成为我们企业人力资源非常短缺的人才队伍。

这点来讲，就是我们要强化工会组织的作用。

另外壹个就是林博士讲的，深化体制改革，同时要建立关联利益的分享机制，对社会各界预期进行有效的管理。

企业真正确定以人为本的价值观念。

下壹步来讲，我们过去人才流出有几个环节，招聘、录用、考核薪酬、人才开发，我们当下缺乏专门的企业，没有专门的劳资关系处理部。

我认为下壹步，要进行劳资关系开发，仍要定期对企业进行员工满意度调查。

这些均是企业关心的问题。

最近我们调查过程中发现，中国企业所面临的问题，就是职场压力，这尤其体当下中层管理者，员工的心理健康问题，成为人力资源管理越来越突出的问题。

员工心理健康问题来自俩方面，第壹个职场压力，第二个是职场倦怠引起的。

企业家人生价值出现迷茫。

我最近到很多的企业去，很多人说我不说干了，不想做大，做大了家庭不幸福，身体情况越来越差，做大了没好处。

再壹个企业家人生价值出现迷茫，我这辈子到底为了什么。

传统文化于中国企业管理制度的地位和作用越来越高，可是当下很多人过度迷恋传统文化。

所以企业里很多均改成传统文化，所有的行为均用《论语》来管理。

企业家进入这种误区，我觉得也是有问题的。

传统文化有它的价值，可是它更多来自于农业文明，而我们当下所面临的是全球壹体化，知识文明时代。

所以我们继承传统文化，不仅是中国的传统文化，仍有来自全球优秀文化的吸收问题。

当下完全把传统文化庸俗化，把企业管理文化化庸俗化，我认为也有问题。

我不赞成当下小孩均用论语教育，可能有些传统文化，对我们4、50岁的人，回归到壹个平和的心态，可是真正的年轻人，我认为仍是要激发他们的创新精神，激发他们的冲动，激发他们的竞争意识。

当下中级管理员工缺乏工作热情，个人发展停滞，不知进取，这是我们企业所面临的很大的问题。

这就是所有企业面临的问题。

当下我们推行了职业压力管理方案，比如说我们要建立科学评估压力状态，要导入压力管理培训，帮员工改变不合理的思维方式、工作方式。

我们说这种行为方式、思维方式，你去帮他确定了壹个正确的生活方式、思维方式，能够帮助他缓解很大压力。

企业内部要帮助你的员工正确认识自我，认识自己的能力，认识自己的期望。

另外我们当下于企业推行员工健康生活计划。

比如说杜邦把健康工作理念扩展到企业人力资源管理中，这是我们要解决职业倦怠所解决的问题。

我壹直认为中国来讲，管企业家最难管的是欲望，企业家有激情、有冲动、有欲望。

对企业家的管理，最关键于于对欲望的有效管理。

可是对员工层面上的，是对员工的期望进行预期管理。

这是我们调查过程中发现的问题。

于解决这些问题的时候，我们要提出如何对员工期望进行有效的管理，首先是要让员工对自己的期望和预期有正确的认识。

八个方面来讲，全面薪酬和员工激励的问题。

过去我们是把非货币性收入转化为货币性收入，随着生活水平越来越高，非货币收入对员工激励作用越来越多，所以又把改革中扔掉的又捡起来了。

所以中国企业就面临如何解决单壹薪制和全面薪酬之间矛盾，货币收入和非货币收入的矛盾，当前收入和预期收入的矛盾，全面薪酬和税务筹划的矛盾。

再壹个包括延期支付的问题，包括联想搞的年金问题、员工盖房，均是出于避税和对员工激励的问题。

企业全面激励体系建立的问题，过去我们更多是于经济回报上做文章，未来来讲，如何从愿景目标、机会发展机构、从理解和尊重、志趣和辅导、信息系统建立，标杆的示范等等激励体系，真正建立我们所讲的新的激励体系。

这里面来讲最重要的是货币收入和非货币收入的矛盾，当前收入和预期收入的矛盾。

所以我们最近于做咨询的时候，未来来讲很大壹个矛盾就是依法纳税和合理避税的问题。

这个领域来讲，将来能够成为我们企业很大的壹块。

这个就是未来薪酬设计来讲，财务和税务有效的结合，这时候人力资源部就不是单壹的职能性的活动。

第九个方面，国际化的人才短缺和文化整合。

跨国公司进了中国以后，开始走本土化的道路，本土化的道路走了以后，如何用本土的人。

中国企业走出国门，如何用国外的优秀人才。

中国企业目前于调查走出国门的企业，人才流失包括外籍人员的流失，仍有对派出去的人员的人力资源管理。

仍有壹个就是我们当下缺乏国际化的人力资源管理平台。

所以国际化对人力资源管理提出的挑战，壹个是人才短缺，壹个是不知道如何用外籍员工，第三个不知道如何对派出去的员工进行人力资源管理。

第十个，人力资源管理到底是基于能力，仍是基于职位。

如何实现基于组织的人力资源管理向基于能力的人力资源管理的过渡，这就面临着我们要从过去单壹的职位管理，到职位制度的管理。

过去来讲传统工业文明时期，每个职位是相对独立的，当下经济时代，组织不断变革，职位是动态的，相对稳定是职务。

于传统的职位管理体系，当下要加上能力的要素，要正确处理企业是因岗设人，仍是因人设岗。

我们咨询公司就没有岗位说明书，也没有必要做职务评估，因为我们咨询师均是以能力评价，是能力加业绩的评价体系。

这时候根本就没有岗位说明书，也不需要做出职务评价。

为什么我们当下很多的企业，均于采用跨国公司的岗位评估。

评估出来以后没有用，因为于中国人岗是不匹配的，而我们做岗位评估的时候，是假设人岗匹配的。

对我们来说岗位评估是基于岗位而不是基于人，而中国人和岗位是不匹配的。

这个部门对未来越重要，工作就越多。

所以我们提出要建立职位加能力的人力资源系统。

我们建立基于能力的人力资源系统，我们均于谈素质模型，书上讲的这个素质模型大部分是岗位模型，我最早做能力，也是把岗位做出来，其实是没有意义。

中国企业当下最需要的是专业素质的建立，就是像联想、华为这些企业建立基于职业发展的专业模型。

我们叫任职资格体系。

比如你从事营销、市场的、财务的，你应该具备什么样的专业技能，什么样的专业化行为。

联想做的主要是专业素质，不是岗位评估，是基于职务系列的。

中国企业做的多的是专业素质，真正的岗位素质只是对特定的某些关键岗位。

我认为中国企业要建立专业素质模型，就是专业任职体系的开发，壹个是基于职位的，我们过去是单壹基于职位的，我们从咨询师到中级咨询师、高级咨询师、首席咨询师均有任职资格体系，这点是非常重要的。

这就涉及到企业开放多少个职业通道，你要确定职业发展的起跑线。

这个均是对我们传统的以职位为核心人力资源管理的壹个补充。

所以我们中国来讲，壹个方面我们从过去的单壹职位要转向职位、能力，再壹个由过去基于岗位的，转向基于职业发展通道的能力评价和能力激励系统，这是我们于企业所面临十个问题