企业经营管理教案1234章.docx
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企业经营管理教案1234章
企业经营管理
教案
北京城市学院经管学部
21世纪高职高专规划教材
企业经营管理
主编:
尹秀艳
副主编:
纪娇云
李彬
参编:
朝霞
主审:
祁梦华
机械工业出版社
2005.9.
2011.3.7
北京城市学院经管学部
2011年工商管理专升本辅导班
课前说明
1.教材内容简介及进度安排
2.学习方法
第一章
企业经营管理导论
本章重点(P1)
1.企业的概念、特点、分类
2.企业制度、分类;企业设立
3.管理学基本理论
4.企业经营管理的含义、三大职能
第一节企业概论
一、概念
1.企业:
定义--社会经济组织(P1)工业企业:
生产
商业企业:
经营
2.特点:
营利性、经营性、独立性
二、分类
1.按企业制度:
个人业主制、合伙制、公司制
2.按所有制:
国有、私营、联营、三资
3.按产业位置:
第一(农业)、第二(工业)、第三(商业服务业)
4.按法律责任:
法人、非法人
三、企业制度
1.非法人:
个人业主制:
一个自然人兴办无限责任
合伙制:
2人以上合办
2.法人:
公司制企业——自然人或法人,有限责任
现代企业制度即公司制
四、公司制企业的分类
1.有限责任公司:
定义---2个以上股东,出资额按比例
特征:
(1)股东:
2--50人,有限责任
(2)出资:
零售业--30万元RMB
(3)责任:
按比例--责任与分红
(4)股东出资全部缴足
2.股份有限公司:
等额股份、发行股票
特征:
(1)股东:
5人以上
(2)出资:
按股份,向公众发行,责任与分红
(3)注册资本:
1000万元,上市:
5000万元
(4)经营及财务状况向社会公开
五、现代企业制度
1.特征:
16字—产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学
2.三大制度法人制度:
法人财产权
有限责任制度:
债务、破产,有限责任
组织管理制度:
权利机构:
股东大会
经营机构:
董事会、经理层
监管机构:
监事会
第二节企业组织行为
一、设立
1.定义:
取得法人资格的一系列法律行为。
2.方式:
发起:
认领全部股份——有限公司、股份公司
募集:
认领部分股份——股份公司
3.程序:
订立章程—确定股东—履行出资—设置机构—设立登记
二、变更
变更行为:
合并、分立、组织、其他
三、终止自动歇业:
经营不善,主动行为
撤消:
违规,强制行为
破产:
申请,法院依法宣告
第三节西方管理理论概述
一、管理理论发展的三个阶段
古典管理——行为管理——现代管理
二、西方管理理论简介
(一)古典管理理论:
3个代表人物及其主要观点
1.泰罗:
科学管理,“科学管理之父”(美)
泰罗制:
《科学管理原理》1911年
主要观点:
提高工效:
制订程序、标准、规范
激励制度:
计件工资制
2.法约尔:
一般管理(过程管理)理论(法)
“经营管理之父”
1916年:
《工业管理和一般管理》
主要观点:
6种活动:
技术、商业、财务、会计、安全、管理
5种职能:
计划、组织、指挥、控制、协调
14条原则:
P14
3.韦伯:
组织理论,“组织理论之父”(德)
代表作:
《社会组织与经济组织理论》
合法权力——组织基础:
职位、分工
(二)行为管理理论:
1.霍桑试验:
梅奥——霍桑工厂,8年(1924—1932)
4阶段:
照明
福利物质:
无直接关系
谈话
群体精神:
有直接关系
结论:
生产效率——与社会环境、心理因素有关
2.人际关系理论“社会人”观点:
与“经济人”相对
“非正式组织”观点:
引导、积极作用
“人际关系”观点:
决定因素
(三)现代管理理论“丛林”:
10多个学派
1.决策理论学派:
西蒙1978诺贝尔奖
“管理就是决策”
2.管理科学学派:
利用数学模型与程序系统进行管理。
第四节企业经营管理概述
一、概念管理:
计划、组织、控制等活动
经营:
以盈利为目标的活动(销售)
二、企业经营管理三大职能
1.计划职能:
预测未来、优选方案
2.组织职能:
组织设计、规章制度
3.控制职能:
制定标准、监督检查、纠正偏差
三、经营管理内容(本书内容)
战略决策、组织结构、人力资源、营销管理、企业文化
第二章企业经营战略管理
本章重点(P25)
1.战略的概念及层次
2.战略管理过程:
战略分析——SWOT分析
3.企业内外环境分析:
外部环境分析(重点)
4.几种重要的战略选择
第一节企业经营战略概述
一、概念
1.战略:
军事术语。
经济上的含义(P25)
2.经营战略:
企业为求得长期生存与发展而进行的总体性谋划。
3.特征:
全局性、长远性、纲领性、竞争性、稳定性。
二、经营战略的层次P26图2—1
1.公司层战略:
多种业务,多元化经营——最佳业务组合。
2.业务层战略:
如何竞争——提高企业核心竞争力。
3.职能层战略:
具体的业务执行计划。
第二节企业经营战略管理过程
一、概念
1.战略管理:
在制定、实施战略过程中采取的一系列决策和行动的综合。
2.战略管理过程:
对战略几个阶段采取的具体手段与措施。
二、战略管理过程的4个阶段P28图2—2
1.战略分析阶段:
内外环境及条件
(1)确定企业宗旨与目标:
业务、顾客、需求、市场
(2)SWOT分析:
P30表2—1
SWOT
优势劣势机会威胁
内部条件外部环境
(3)评价、调整企业宗旨与目标:
目的:
适合环境、开拓市场
2.战略选择:
制定并选择最佳的3个层次战略。
3.战略实施:
通过一系列手段与工具贯彻实施。
领导能力、组织结构、控制执行系统、企业文化
4.战略评价:
跟踪检查、评估调整
第三节企业经营环境分析
一、经营环境分析的含义及意义
1.含义:
经营环境——外部周围情况和内部资源条件。
2.意义:
发现机会、避开威胁、制订战略、实现目标。
二、外部环境分析
1.宏观环境(一般环境)
(1)政治法律:
政局、政策、体制、法律、法规
(2)经济环境:
经济结构、增长速度、生产力水平、市场
(3)技术环境:
新技术、高技术、创新发明
(4)社会文化:
社会结构、风尚习俗、文化教育
(5)自然环境:
资源、能源、气候地理、环境污染
2.微观环境(特殊环境):
领域、行业
(1)现有竞争对手:
基本概况、主要对手、对手动向
(2)潜在竞争对手:
企业进出壁垒(障碍)大小
规模、产品、资金、成本、销售
(3)替代品厂商:
与本行业产品功能价值相同或类似。
分析:
替代品的类型及可能造成的威胁。
(4)购买商:
购买商需求及讨价还价能力。
(5)供应商:
供货能力及价格谈判能力。
三、内部环境分析
1.物质环境:
人、财、物、信息、技术等要素
2.企业文化:
价值观、理念、行为、作风的集合体
精神要素(文化管理)——高层次管理
第四节企业经营战略的选择
一、公司层战略
1.维持战略:
稳定或温和增长
2.发展战略:
扩张战略
(1)集中战略:
增加销量、扩大市场份额——市场、产品、创收
(2)一体化:
横向:
并购(同类企业)
纵向:
前向(下游)、后向(上游)(纺织-印染-服装)
(3)多元化:
横向(与本企业无关联新业务:
超市--百货店)
圆心(与本行业相关联新业务:
零售--批发业)
混合(与本行业无关联新业务:
零售—房地产)
3.榨取战略:
收缩投资、集中榨取利润
4.退出战略:
清算终止
二、业务层战略
1.适应战略:
防御者:
细分市场、一组产品——麦当劳
探索者:
新产品、新市场——创新
分析者:
模仿、复制、紧跟对手
反应者:
反应不适当、犹豫失败
2.竞争战略:
低成本领先:
降低成本,P↓
差别化:
产品服务标新立异
目标集聚:
特定细分市场
三、职能层战略
1.营销战略:
产品组合、市场定位、分销渠道、价格策略、促销策划、公共关系
2.财务战略:
资本构成、借贷、分红、资产管理
3.生产战略:
生产工艺设备、生产计划、生产效率、政府管制
4.研发战略:
新产品开发、专利技术授权
5.人力资源战略:
人员激励、绩效评估、员工培训
6.组织战略:
岗位设置、人员安排、规章制度
第三章企业经营决策
本章重点(P51)
1.企业经营的主要决策类型和决策程序
2.三种主要决策方法:
不确定型、风险型、确定型
第一节企业经营决策概述
一、决策概念:
指企业从多个可行方案中选择最优方案并实施的过程。
二、决策类型
1.按性质分:
战略决策:
有关发展方向、前景重大问题。
管理决策:
战术决策,有关实现目标的措施。
业务决策:
有关日常经营活动。
2.按方法分:
不确定型:
不可估计未来事件概率:
主观判断。
风险型:
可估计未来事件概率:
可能发生。
确定型:
未来事件自然状态有明确结果。
三、决策程序
发现问题——确定目标——拟定方案——评价选优——
典型试验——全面实施——跟踪控制——评估修正
第二节企业经营决策的主要方法
一、不确定型方法:
未来事件概率无法确定,主观评判。
决策条件:
(1)目标确定:
获利最大——损益值确定
(2)i种方案:
A1,……,Am(i≥2)
(3)j种状态:
S1,……,Sn(j≥2)
(4)损益值aij形成矩阵A=[aij]
主要决策方法:
5种P56例1
1.等概率法:
(1)假设未来事件状态概率相等;
(2)计算各方案损益期望值Ei;
(3)取Ei的最大值Ee,Ae即为最优方案。
公式:
Ee=max{Ei1≤i≤m},Ae最优方案
见P57公式,P58表3—2计算。
A2、A3为优
二次比较:
A2、A3(优中选优)
Ei-min{aij1≤j≤n}差值最小者为优:
A3方案
2.小中取大法(悲观法)
(1)假设未来事件总是出现最不利情况(悲观);
(2)不利中选优(矩阵各行最小数中的最大值)。
公式:
Ei=min{aij1≤j≤n}
.Ee=max{aij1≤i≤m}
例:
P58表2—3A4最优
3.大中取大法(乐观法)
(1)假设未来事件总是出现最有利情况(乐观);
(2)有利中选优(矩阵各行最大数中的最大值)。
公式:
Ei=max{aij1≤j≤n}
Ee=max{aij1≤i≤m}
例:
P59表3—4A1最优
4.乐观系数法(折衷法)
(1)折衷:
既不保守,也不乐观;
(2)选取乐观系数X[0,1],求现实估计值;
(3)现实估计值最大者为最优。
公式:
Eij=X×max{aij1≤j≤n}
+(1–X)×min{aij1≤j≤n}
Ee=max{aij1≤i≤m},Ae最优
X区间:
0≤X≤1
当X=0时,悲观法
X=1时,乐观法
例:
P59计算,A1最优
P60表3—5
5.后悔值法
(1)后悔值Rij:
各状态下最大aij与各方案中的各aij之差;
(2)Rij中最小者为最优Ae(最不利中选优)。
公式:
Rij=max{aij1≤i≤m}-aij
Ri=max{Rij1≤j≤n}(最不利)
Re=min{aij1≤i≤m},Ae最优
例:
P60表3—6,A2最优
二、风险型决策法:
未来事件概率可估计。
1.收益表法(决策收益矩阵)
(1)方案A1,……,Am,状态S1,……,Sn,
(2)Sj概率为Pj,Ai方案Sj状态收益值为aij,
(3)Ei的最大值Ee,对应Ae为最优。
公式
例:
例1,P62表3—7,A2最优
例2,P62表3—8,A2最优
2.决策数法:
直接表述多步决策的进展过程。
(1)建树:
给出决策树图
(2)计算:
损益期望值
(3)决策:
Ei—max或min,剪枝:
未选枝
最终决策点对应方案为最优
图形:
决策点状态点结果点
例3:
P63图3—2单级决策树
例4:
P65图3—3多级决策树
例5:
P66—67图3—4、3—5多级分步决策树
三、确定型决策方法
1.盈亏平衡点法:
保本点(无盈利)
公式:
销售收入总额=销售成本总额(依据)
销售数量×销售单价=固定成本+(销售数量×单位变动成本)
销售数量=
则:
盈亏平衡点时的销售数量、销售金额分别为:
x(保本销售数量)=
a:
固定成本
p:
单价
P·X(保本销售金额)=p
b:
单位变动成本
X:
销售数量
例6:
P68表3—12X1:
盈亏平衡销量
X2:
实际销量
经营安全率=
例7:
P68
补充:
若求目标利润下的销售量和销售额,则公式为:
销售量X=(a+目标利润)/(p-b)
销售额PX=P(a+目标利润)/(p-b)
2.贡献毛益法:
销售收入—变动成本
CM=P–b(单位贡献毛益)
TCM=PX–bX(贡献毛益总额)
与利润区别:
固定成本未计
例8:
P69表3—13P20表3—14,3—15
第四章企业组织机构设计
本章要点(P74)
1.企业组织机构设计的意义和原则
2.企业主要组织结构形式
第一节企业组织机构设计概述
一、意义(必要性)
1.组织机构(结构):
指组织内部分工协作的基本形式或框架。
2.必要性:
(1)社会分工的需要:
复杂工作细分简化,专业化(汽车);
(2)组织沟通与协调的需要:
简单而有成效;
(3)程序化管理的需要:
加快进度,有序进行。
二、设计原则
1.统一指挥:
“一元化”----只对一个上级负责
2.有效管理幅度:
幅度:
横向反向
层次:
纵向关系
扁平化:
增大幅度,减少层次
3.专业化:
划分——按职能、产品、区域
4.责权对等:
指挥决策——对等义务(责任)
权大:
瞎指挥
责大:
难指挥
5.精简、效率:
精简机构,提高效率
6.集权与分权:
权利分配,“统一领导,分级管理”
第二节企业的主要组织结构形式
一、直线制
1.含义:
上下垂直领导,不设职能机构
2.优缺点:
优--简单、统一、快速;缺--不适宜大型企业
3.示意图:
P79图4—1
经理——副经理——部门经理——职员
4.适用范围:
适用于中小企业。
二、职能制
1.含义:
泰罗提出,设立职能部门对下指挥
2.优缺点:
优--专业管理,细致深入;缺--多头领导,不利统一指挥
3.示意图:
P79图4—2
经理——职能科室——部门经理——职能组——业务组长
4.适用范围:
这种形式很少企业采用。
三、直线职能制
1.含义:
以直线制为主体,职能部:
业务指导(参谋作用)
2.优缺点:
优--指挥统一化和分工专业化;
缺--职能部门之间协调差,信息传递慢。
3.示意图:
P80图4—3
总经理科室
部门经理职能组
业务组长
4.适用范围:
适于大多数企业采用。
四、事业部制
1.含义:
分权化管理----集中政策,分散经营
2.优缺点:
优--独立经营,发挥积极性;缺--权利分散,人员浪费
3.示意图:
P81图4—4
总经理副总经理
事业部职能部门
厂所,基层部门
(见下页)
4.适用范围:
适用于大型、特大型企业,跨国公司。
五、矩阵制
1.含义:
垂直与横向领导系统结合形成矩阵。
2.优缺点:
优--综合管理与专业管理结合;缺--临时跨部门工作,关系复杂,发生矛盾不易协调。
3.示意图:
P81图4—5
4.适用范围:
适用于临时组建的机构和部门。
。
六、模拟事业部制:
1.含义:
事业部管理,但不是独立法人(模拟性质)。
2.优缺点:
优--利于上下分工,分级管理,调动积极性;缺--易放松高层内部管理。
3.适用范围:
适用于大型连续性企业。
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