春秋霸业.docx
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春秋霸业
“春秋”霸业
不久前，国内知名的咨询公司和君创业对国内旅游行业进行了一次摸底调查。
他们
惊奇地发现：
在中国众多旅行社中，最有可能成为未来最大赢家的，不是中旅、国旅、中青旅这“三大社”，而是一家名叫“春秋旅行社”的民营企业。
这家已连续9年保持国内游市场第一业绩的春秋旅行社，总部位于上海定西路1558号一栋很不起眼的五层旧楼上。
而在更早时候，也就是1981年，刚刚成立的春秋旅行社却只能在上海市长宁区遵义街道的一间2平方米的铁皮屋里接待来客。
然而这家旅行社的业绩却令人吃惊，在2001年，注册资本只有1000万元的春秋旅行社招揽游客人数达130万人次，营业额为15亿元人民币，而排在第二名的旅行社国内游营业额则仅仅为7亿元。
可为参照的数字还有，2001年，“三大旅行社”之一的中旅的全年营业收入为13亿元，首旅集团旗下劲旅、以出境游业务称雄的康辉旅行社的营业收入为14亿元。
受到两起坠机事件的影响，春秋在2002年25亿元的营业额计划未能兑现，但也创下了近19亿元营业额，保持国内游市场第一位置。
和君创业公司负责这次调查活动的一位人士说，在最困难的情况下成长起来的春秋旅行社有着非常清晰的发展路径，是一家没有借助任何特权资源、完全依靠市场成长起来的旅行社。
“这显示了它的顽强生命力。
假如有外国公司进行购并的话，对它的估值会非常高，远远不是用财务报表来进行评价的。
”
在20多年的时间里，毫无先天优势的春秋旅行社是如何从那间铁皮屋里成就霸业的呢？
一本书的力量
这样的情节只可能出现在武侠小说里：
一个没有什么天赋的年轻人，偶然间得到一本奇书，学了三招两式后就去闯荡江湖，20年后竟然成了武林盟主。
事实上，现在成为国内游老大的春秋旅行社的发展故事也正是从一本奇书开始的。
2002年上半年，春秋旅行社悄悄完成了产权改革。
身为创始人、总经理的王正华获得了19.9%股份，成为第一大股东并任董事长。
职代会拥有19%股份，上海市长宁区政府拥有5%股份，“虽然国家没出过一分钱，但我还是希望国家占一点股份。
”王正华说。
剩下的股份被春秋的十几位管理层骨干所持有。
经过股权改革后，春秋旅行社基本上成为一个民营企业。
这一场景是当王正华在1981年创办春秋旅行社时所无法想象的。
身为上海长宁区遵义街道党委副书记，时年37岁的他当时最关心的是如何解决返城知青的就业问题。
为此，自称为“万金油”的王正华已经先后成功创办了包括长途客运公司、汽车修理厂、出租汽车公司、刺绣厂在内的五六家企业。
据王正华回忆：
“这些企业都是在没有拿国家一分钱的情况下发展起来的，但发展到一定阶段后因为没有资金投入，要想加快发展、扩大规模就遇到了困难。
”在这种情况下，他开始考虑一种不需要外来资金投入也能实现规模扩张的项目。
在1960年接待过外国学生的经历给了王正华开旅行社的灵感——这正是一门无须什么资金投入也可以滚动发展起来的生意。
从此，王正华偏离了原来的官场轨道，开始了正规的企业家生涯。
在20世纪60年代，王正华是被作为长宁区长、区委书记接班人来培养的，本来可以被保送上大学的他后来因故失去了上大学的机会，直到改革开放后，王正华才在复旦大学修完“马列主义专修”课程。
为人直率、做事认真的王正华认为自己不适合在官场发展。
当1981年春秋旅行社在遵义街道的一间只有2平方米的铁皮屋里成立时，整个上海只有10多家旅行社。
在20世纪80年代初，中国的旅游业概念还主要局限于从外交接待延伸开来的外国人入境游，以及国有企事业单位的单位团体奖励旅游。
外国人入境游客源被垄断于有外宾接待资格的国有旅行社手里，单位奖励旅游市场也几乎被国旅、中旅、中青旅或者各个国有企事业单位系统内部的旅行社瓜分完毕。
而在当时计划经济体制下，政府实际上也在内部系统对国内旅游采取“不鼓励、不提倡、不支持”的“三不政策”。
没有团体客源、没有现成道路，王正华只有开辟一条另类发展之路，以“打捞”社会上零星的散客为主。
他还记得，春秋的第一单生意是从上海招人到苏州进行一日游。
“那次准备组织40个人去苏州，结果花了很长时间，只卖了20张票，车子几乎是空的，卖的钱都不够包车费，亏得要命。
”
虽然处于市场边缘地位，但王正华还是从书本中找到了继续发展的动力。
据他回忆，一本由杭州大学出版社出版的名为《世界旅游业及其哲学》的书籍给了他巨大的帮助。
这本书让他在一个真正的旅游市场还未成形的关键时刻拨云见日。
“这本书告诉我，在发达国家成熟的旅游业市场里，散客旅游才是真正的市场主流。
”这强化了王正华将春秋旅行社发展成为以散客市场为主的旅行社的决心。
这本书也让他找到了可供借鉴的旅行社运作模式。
但在20世纪80年代初期那种浓重的计划经济氛围中，散客市场小得可怜，从王正华任遵义街道党委副书记时就一直是其副手、现任春秋旅行社办公室副主任的孟吉高说：
“那时团队与散客的比例是9比1的关系。
”散客资源主要集中于一些婚庆旅游者、以及一些条件较好、能够进行度假旅游的个人和家庭。
在1992年真正开始驶入发展快车道以前，春秋在上海地区单打独斗了11年，“那时在上海，有了钱我们就开一家分店，又有了钱就再开一家分店。
”王正华回忆道。
20世纪90年代以后，随着有支付能力的个人的增多，以及更多的人倾向于摆脱单位统一组织的旅游、追求个性化，散客旅游在整个旅游市场中的份额越来越大。
据王正华估计，现在国内的散客旅游份额已经占据整个旅游市场将近一半的份额。
越来越多的旅行社已经意识到国内散客旅游比重越来越大的趋势，重视散客资源、建立基于散客的竞争优势已经成为旅行社的新热点。
现在，这样两个“1比9”的关系在旅游业内开始普遍地被认识到：
在欧美发达国家的旅游市场里，90%的市场份额是国内旅游创造的，另外，从散客旅游与团队旅游的关系来讲，90%的市场份额来自于散客。
但团队旅游仍在绝大多数旅行社总收入里占到80%以上。
新的优势不容易建立。
春秋旅行社已经为散客市场的到来摸索奋斗了多年。
“建分社也好，发展网络也好，重视散客也好，不少旅行社都比我喊得更早也喊得更响。
”王正华说，“但真正认真地去做这些事的旅行社很少很少。
”那些依靠垄断资源就可以吃得很好的旅行社很少真正有这种开拓进取的动力和决心。
那些大旅行社的体制问题也决定了它们无法长期有效地去执行一项政策。
总经理经常换来换去，常常是下一任完全推翻上一任的做法。
而春秋自创办以来，就是王正华一个人决策。
2001年及2002年是春秋旅行社快速扩张的两年。
春秋在全国主要大中城市的分社一下子扩张到31家。
另外在中国大陆以外的分公司也由原来美国西部的一家，扩展到美国、英国、德国、泰国、澳大利亚、日本、香港等一共7家。
向外扩张、实现规模化经营一直是王正华的经营哲学。
但在2001年以前，春秋到全国开办成的分社只有13家。
“这逼得我们只好尽量将上海本地市场做好。
”如今，以上海为中心的华东市场是春秋的强势市场。
在上海以外的地区，春秋采取依靠分社联合加盟代理商的扩张路径，而在上海，春秋则自设门店。
到目前为止，春秋在上海市区版图上的门店数量达到50余家。
组建联合舰队
1987年因国内游业绩增长迅速，春秋被审批成为可以开展入境游业务的国际旅行社后，王正华一度将公司的经营重点放到入境游业务上——这看起来是个更有前途、利润更加丰厚的领域。
春秋旅行社的入境游业绩一时上升很快。
但在与国旅等“老大哥”的激烈搏杀中，王正华并没有享受到胜利的快感。
四五年下来，国际游业务始终处于“吃不饱也饿不死”的状态，总在盈亏线上挣扎。
经过反思，王正华觉得春秋旅行社的优势在国内游，在入境游上与享有多年垄断优势的“老大哥”相比，是以短击长。
从1992年开始，王正华又将主战场移回国内游市场，并且着手在全国范围内建立分社以及电脑联网系统。
他从国外的经验中领悟到，以散客市场为主的旅行社做大的惟一方式是发展强大的网络系统。
旅行社的发展模式不应是“集中式”的航空母航，而是“分散式”的联合舰队。
分社的分布广度决定了旅行社能做多强。
另外，20世纪80年代开过一些分店却失败了的经历告诉他，必须有技术支持下的即时信息共享系统。
分社及电脑网络的投资总共花了近2000万元。
在接下来的几年内，分社不断地亏损，电脑网络似乎并未发挥作用。
职代会对此颇有微词，员工也纷纷抱怨这是在“瞎折腾”。
王正华还是选择了坚持。
经过四五年的整合与发展，从1997年开始，春秋旅行社各个分社和网络的效应出现成倍增长的态势。
为了使分社成为可控的资源，春秋在全国的分社皆为全资子公司。
因为在1992年以前春秋通过合资的形式成立了几家分社，结果无一例外地失败了。
“总社的理念得不到执行，资金总是流失掉了，地方合作方没有诚信可言。
”孟吉高回忆道。
在建立分社的同时，王正华也在全国各地培养自己的代理商。
以前，春秋自己设计旅游线路、并与交通、酒店资源一起打包整合成旅游产品，自行销售，现在，春秋以设计整合旅游产品为主，将销售工作交给代理商，走国外大旅行社的旅游产品批发商制经营模式。
除了从国外旅行社运作模式里得到的灵感，王正华的批发商理念也来源于这样一种经历：
最初一些以团队市场为主的旅行社经常将它们无法组团的三三两两的零星顾客介绍给春秋，后来王正华也委托这些旅行社卖春秋的票，逐渐地，从不同的旅行社那里买到春秋票的顾客可以达到组团规模。
王正华因此发现，可以通过建立批发代理体制，来将各个旅行社那里零星的散客汇聚成春秋的规模客源。
“这正是散客理念的精髓。
全国31家分社，每家投一个人到厦门，就可以组一个去厦门的团。
”
王正华通过优厚的佣金制度来吸引中小旅行社加盟到其代理队伍中。
在每一项旅游产品里，王正华坚持春秋只拿利润的10%、其余90%归代理商的“拿小头”原则。
“我们的客源主要依赖代理商来提供。
只有代理商做大了，我们才会做大。
我们希望尽可能多的代理商来加入，雪球越滚越大，一起来把游客资源这块饼做大。
”当游客规模越大，包酒店房间、包飞机、包车的数量就越多，付出的单位采购成本因此远远低于其他旅行社。
当中旅总社与各个地方的中旅仅仅只是共一个旗号、没有资产纽带无法形成联合效应的故事展示了“老大哥”的弱势与窘境时，春秋正从它的多个分社以及众多代理零售商形成的实实在在的联合舰队中获益。
如今，分布于上海的50余家门店、全国31家分社、全国800余家代理商那里的1200余个电脑网络终端，犹如一张网孔密集的大网，不断地从全国各地“网罗”散客资源。
这1200余个网络终端发出的游客信息被汇聚到春秋总部的电脑里，经过分析处理后，分布于全国各地的游客被归类组团。
春秋总部、门店、分社、代理商之间的网络构成了一个“前台收客、后台处理”的庞大业务收揽及处理平台。
而对于包括国旅、中旅、中青旅等“老大哥”在内的其它旅行社而言，可实现即时信息共享的联网终端只能以百计数。
广泛分布的分支机构和联网系统，也使得大规模处理客源成为可能。
“春秋现在能做到将一个新疆的人和一个黑龙江的人编入同一个团去西湖旅游。
客源是分散的，大家都买票聚集到西湖，然后西湖有一个导游将大家组织起来去玩。
”一位熟悉春秋做法的旅游业研究人士说，“与之相比，国旅就做不到这么强的处理能力，他们只能从黑龙江的某个小地方找10个人，不能大规模地进行前后台分离。
而只有进行这种分离处理才能产生效率，实现规模化运作。
”
春秋可以根据市场的变化而作出不同的处理。
孟吉高举例说，比如春秋可以为长沙周边城市去海南的游客包飞机。
淡季时，一周或两周飞一趟，旺季时，每周飞两趟或三趟。
“这就等于长沙周边的游客每隔一周或两周，便有一次直飞海南旅游的机会，在我们提供包机服务以前，则没有这种机会。
”
为了提高在潜在代理商和游客心中的知名度与认可度，除了足够的广告攻势外，春秋坚持严格的质量管理。
仅在上海总部，春秋的质量调查人员就达20人，王正华说：
“我们对每一个旅游团都要做跟踪调查，找出游客潜藏在心里的哪怕一丝的不满意。
每周开一次质量讨论会，每月出一次质量监督公报。
国内恐怕没有哪家旅行社的质量管理有我们这么认真。
”王对质量要求近乎苛刻，违反质量要求的业务经理，他轻则批评警告，重则罚款。
除了推出“其他旅行社都有”的贴近市场的各种档次旅游产品外，春秋也极力通过一些富有独特价值的旅游产品来提升品牌形象，春秋有一款不进行任何强制购物行为的海南游“纯玩团”产品格外受到瞩目，另外还推出一款专为没有儿女陪在身边的老人打造的“爸妈之旅”产品，市场反映热烈。
将国外游客安排在中国游客中的“中外同车游”项目也是春秋大胆的独创产品，这个以“国民待遇”为卖点的项目也效果良好。
春秋旅行社目前在国内总共拥有80余条旅游线路。
除海南、首都等传统旅游热项外，华东、江浙一带聚集了春秋旅行社的众多特色旅游线路，已成为春秋的传统优势。
“仅上海周围、江浙一带，就有200余家旅行社上我们的网络。
”王正华对于春秋在这些旅行社中的认可度颇感自豪。
在王正华看来，以后国内旅行社将演变为三个层次，有10家左右的旅行社将成为大型批发商，另外还有一批小型一点的批发商，形成第一层次；另外有一部分专业旅行社及专业领域的批发商，为第二层次；剩下的大约80%以上的旅行社都是零售商，代理零售批发商的旅游产品，构成第三层次。
春秋已经是目前国内旅行社里惟一有资格被称为全国性批发商的旅行社。
但王正华的梦想是将春秋打造成为具有更大规模的顶级批发商。
流水的营盘铁打的兵
春秋模式可以被模仿吗？
恐怕很难。
不仅因为它需要庞大网络的支撑，而建立网络非一朝一夕之功，还因为春秋在管理上顽固坚持着垂直分工模式。
2002年上半年，春秋在上海市区新开的一部分门店遭到以中青旅为首的7家旅行社的联合围攻，中青旅以“肯德基对抗麦当劳”之势，在春秋新门店附近开设中青旅门店。
大半年后，中青旅的门店关掉大半，而春秋新开的门店几乎全部存活了下来。
王正华将原因归结为春秋门店所独有的一些软件优势，比如散客理念、联网系统以及垂直分工体系。
春秋在未来几年内将要面对的是一批不断通过并购而规模急速膨胀的旅行社。
比如渐失垄断优势的国旅、中旅、中青旅无一不通过横向收购来扩大规模，以期在外资进入国内旅游市场后，能够保持竞争优势。
但一位旅游业研究人士认为，没有解决内部水平分工方式导致的混乱状态，横向扩张依然无法使这些旅行社的竞争力得到质的提升。
而春秋推行的垂直分工做法又成为它能够实现规模扩张的重要砝码。
在国内的旅行社中，从市场计划、客源开拓到机票、交通采购等整个环节，盛行的是一个业务员包揽一切的做法。
每个人都是独立的运作主体，做着相同的事情，形成了“大公司体制内，一群个体户做事”的局面。
形成于封闭环境下的这样一种传统旅行社格局，从根本上阻碍了旅行社的规模发展效应。
20世纪80年代后期到90年代初，在春秋内部也出现过一些部门废弃垂直分工系统，代之以水平分工方式的情况。
“一是那时我们刚刚成为国际旅行社，便理所当然地学习起老大哥在国际游上的经验，包括水平分工做法，另外，当时的社会风气也是划小核算单位、强调负责到人。
”王正华总结这段弯路时分析道。
起初，这种做法似乎很奏效，业务人员的积极性大大提高。
但一段时间后，王正华看到业务规模并未快速做大，反而停滞不前。
在1992年5月的一天，问题终于以激烈的方式降临了，那一天王正华忽然被告知，负责招揽外地人到上海旅游的华东部的十余名人员被部门经理集体带到了另一家旅行社。
一整块业务忽然间“僵死”掉。
王正华痛定思痛，马上招募新人，重建华东部，从头开始。
以此为契机，王正华开始快刀利斧地将公司所有部门重新改回垂直分工系统，即将市场开拓、分析、计划、调度、售票、服务回访等环节切割成一段段，交由不同的部门、不同的人员负责，“整个流程犹如一条流水线，每个人在岗位上只做其中一部分。
那是个很痛苦很棘手的过程，很多人因不愿意再回到垂直分工系统下工作而离开了春秋。
”
但根据垂直分工系统重新组建的华东部很快收到了奇迹般的效果。
在采取水平分工的几年里，华东部每年的业务量只能维持在3万人次左右，在采用垂直分工方式的第一年，华东部的业务量猛然提升到20万人次。
另外，一位业内人士透露，在一般旅行社中，中层业务人员挣得的收入往往比高层领导还要高得多，这包括大量的灰色收入。
“越是大的旅行社，越让一些想创收的业务人员感到方便和安全。
”一旦创收受阻，跳槽便成了他们的普遍选择。
随着业务人员的离去，客源也被带走了。
在春秋以散客为主的垂直分工系统下，不仅灰色地带得到清除，无形之中这回避了骨干业务人员带走客源这种令国内旅行社普遍感到困扰的问题。
“在以散客为主的垂直分工系统下，任何人都奈何不了总经理和企业。
”
为了使垂直分工系统有效运行，王正华一反其他旅行社盛行的从同业“挖角”的做法，开辟了旅行社业独一无二的人才招聘标准：
凡是在旅行社干过的人，原则上一律不要。
王正华需要的是没有被水平分工模式“污染”过的、能够完全接受垂直分工做法的工作人员。
在国内旅游企业开始视寻找外资战略同盟为提升自身竞争力的时髦手段之际，春秋却对融资和合资都表现得无动于衷。
在接触过不少找上门来的外资后，王正华对侵略性过强、总想取得控股权的外资无法产生好感。
“我们依靠自己的力量还可以发展得很好，同时也不想失去对自己的控制权。
”
春秋目前也无意于参股控股酒店或者收购其他旅行社。
在20世纪90年代，春秋也作过多元化的尝试，投资建材及房地产等领域，但最后还是收缩回来，以旅游业为惟一的主业。
王正华最新的想法则是会展旅游和商务旅游。
为了抓住上海举办一级方程式赛车活动这一旅游契机，春秋的多个部门从现在就开始忙于联系并策划项目、签订更多的采购合同。
去年5月刚刚获得出境游业务资格的春秋对这一块业务也充满了信心。
“出境游是国内游的延伸，客户对象都是国内游客。
无非就是多一些手续比如签证。
”
今年58岁双鬓微白的王正华是一个性格内敛、不事张扬的人。
他和他的副手孟吉高都带有解放前出生的那代人的特质：
重视传统道德，强调责任心，是把工作视为责任与心灵寄托的工作狂。
“如果不工作的话，呆在家里，能干什么呢？
”在最近一次周末加班时抽空接待记者的孟吉高说。
可以看到，王正华最为诟病的旅游业的不合理体制及格局，现在正象冰一样地迅速融化。
而以前受到种种限制的春秋旅行社，却突然一下子站到了体制的最前沿。
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