石油大学《管理学》在线考试答案.docx

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石油大学《管理学》在线考试答案

《管理学》在线考试（开卷）试题—16秋

注意事项：

1、通过在线考试模块完成该课程考核；

2、抄袭、雷同作业一律按零分处理；

3、请务必于2017年1月6日前完成。

一、简答题（每题10分，共70分）

1、何为管理？

管理者应该具备哪些技能？

管理就是通过与他人的互动使企业部门能够健康稳定的运行，并且完成部门的任务目标。

一、技术技能

一般来讲，“懂行”“一技之长”“才重一技”“隔行如隔山”“不熟不做”都是它的意思。

指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力（一般基层管理人员要求较高）。

二、人际技能

人际技能也就是所谓的“懂人”，指与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。

“世事洞明皆学问，人情练达即文章。

”要在领导者的位置上坐好，坐稳，离不开与周围人群良好的关系，包括上级、下属、同行、外部等等。

这就是在领导活动中调节人际关系的艺术，其中包括协调同上级的关系、协调同级关系和协调与下属的关系。

协调同上级的关系

要协调好同上级的关系应注意以下两点：

首先，必须正确认识到自己的角色地位，努力做到出力而不越位。

就是不该决断的时候不擅自决断，不该表态的时候不胡乱表态，不该干的工作不执意去干，不该答复的问题不随便答复，不该突出的场合不“抢镜头”等。

其次，要适当调整期望、节制欲望，学会有限度的节制。

但这并不足说惟上级和领导者之命是从，关键要看上级政策和领导的决策是否正确合理，如有不当或者严重失误之处，也要学会合理斗争，坚持原则。

实现这一点，前提条件是加强与上级的信息沟通和反馈，尽可能了解事情的真相，以免出现判断失误。

协调好同下属的关系

下级是领导者行使权力的主要对象。

因此，公正、民主、平等、信任地处理与下级的关系，对搞好领导工作具有重要的意义。

为了实现这一要求，正职必须讲究对下级的平衡艺术、引力艺术和弹性控制艺术。

。

平衡艺术。

就是在公正、平等的基础上建立与下级的和谐平衡关系，实现心理的可接受性和利益的相容性，达到行为的一致性。

。

引力艺术。

就是领导者缩小自己与下属的距离，使之紧密地团结在自己周围一道工作的过程。

简单说，领导者应具有一定的吸引力。

上下级之间在目标、情感、心理、态度、利益等方面一致起来，这样的领导才有威望。

。

弹性控制艺术。

就是领导者通过具有一定弹性空间或者弹性范围的标准检查，控制被领导者行为的过程。

实现弹性控制既能使下属感到充分的自由，又能予以必要的法度约束。

这是领导者行使权力的一门重要艺术。

协调好与同级之间的关系

作为领导者，协调好与同级之间的关系是影响个人发展的重要方面，也是整个团队积极向上、健康发展的重要因素。

要正确处理好与同级之间的感情，可以从以下两方面着手；

首先，增进与同级的感情。

感情是人际关系的“协调器”，同级之间的关系应当融洽，互为“心理防线”，这样自己在做工作的时候也顺当，而且心情愉快。

其次，竞争与合作共存。

要处理好与同级领导之间的关系，需要领导者放开眼界，认清世界，不要做井底之蛙。

要想到，同级与自身之间的竞争是磨砺自身的一个良好的环境，正确把握同级之间既竞争又合作的关系。

三、概念技能

概念技能是指综观全局，认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境之间相互影响复杂性的能力。

具体包括；理解事物的相互关联性，从而找出关键影响因素的能力。

确定和协调各方面关系的能力。

权衡不同方案优劣和内在风险的能力，等等。

处于较低层次的管理人员，主要需要的是技术技能与人际技能；处于较高层次的管理人员，更多地需要人际技能和概念技能；处于量高层次的管理人员，尤其需要较强的概念技能。

2、人际关系学说的主要内容是什么？

谈谈你对人际关系学说的看法。

人际关系学说:

1、工人是“社会人”而不是“经济人”。

人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还有社会方面的、心理方面的需要，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等，而后者更为重要。

2、企业中存在着非正式组织。

企业中除了存在着古典管理理论所研究的为了实现企业目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外，还存在着非正式组织。

这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。

3、新的领导能力在于提高工人的满意度。

在决定劳动生产率的诸因素中，置于首位的因素是工人的满意度，而生产条件、工资报酬只是第二位的。

职工的满意度越高，其士气就越高，从而产生效率就越高。

人际关系学说把组织当做一个包括个人、非正式的群体、群体间关系以及正式组织结构的一个社会系统，从而把管理学的研究进一步扩展到人际行为的新领域。

在人际关系学说的推动下，越来越多的社会学家、心理学家、和人类学家积极参与管理学理论的研究中。

3、为什么说在沟通中发送者与接收者都需要提高倾听能力？

提高倾听能力在沟通中很重要：

首先，有意识地去理解他人的观点，可以帮助你避免做出急于控制他人的举动。

其次?

，积极倾听可以让对话的节奏舒缓下来。

再次，积极倾听也可以防止出现破坏性的对话方式。

最后，积极倾听能掩盖对话过程中的情绪，让讨论更容易开展与把握。

在心理学方面倾听是对说话者一种最佳的赞美,

在经济学方成倾听就好比一种最优的投资决策，以最小的成本获得最大的收益

在道德伦理方面倾听是一种对人的尊重，是一种修养。

在家庭生活方面倾听有助于家族生活的和睦；在朋友之间倾听有助于赢得朋友的信任和重视

4、如何理解社会责任？

对社会责任有几种观点，其观点内容是什么？

企业社会责任（CooperateSocialResponsibility，简称CSR）最早由OliverSheldon（1924）提出，他把企业社会责任与其经营者曼泽企业内外各类人需要的责任联系起来，并认为企业社会责任内含有道德因素。

社会责任是一个国家中每一个公民应尽的义务，企业承担社会责任是义不容辞的。

社会责任包括法律责任和道德责任。

法律责任像依法纳税、保护员工合法权益等；道德责任包括注重员工的福利待遇、保护环境、对产品负责等。

作为一个企业，的确是需要不仅要履行法律责任，同时要承担道德责任。

在社会责任上,有两种截然不同的观点,传统经济学观点：

为股东实现组织利益的最大化是企业的天职,否则就不成其为企业,幸和保护社会福利是政府和非赢得组织的责任.社会经济学观点：

企业不只是对股东负责的独立实体,它们还要对社会负责,因此企业不只是创造利润,还应包括保护和增进社会福利。

5、谈谈管理与领导的区别与联系。

区别：

1.管理是日常性的、非决策性的工作；领导主要是负责方向性的工作，起带领和引导作用。

2.从事管理的管理者主要凭借正式职位发挥作用，而进行领导的领导者则主要凭借影响力去发挥作用。

管理本质上是一种职能关系，领导本质上则是一种追随关系。

3.管理的科学性大于艺术性，而领导的艺术性大于科学性。

管理追求的是精确，领导追求的是生动。

4.管理主要强调控制，侧重从人的行为上进行规范；而领导则更注重从人的内在心理方面去感化人。

5.管理通常解决常规问题，具有确定性；而领导则通常处理非常规问题，具有不确定性。

6.管理的功能在于维持秩序；领导的作用在于规划愿景、创新求变。

7.管理比较重视权力的作用，而领导则重视个人魅力的作用、重视影响力等。

联系：

1.领导是从管理中分化出来的。

2.领导和管理在社会活动的实践以及社会科学的理论方面，都具有较强的相容性和交叉性。

3.领导是管理的一个职能（领导职能）但管理的其他职能不属于领。

4.领导工作既包括管理行为，也包括业务行为。

5.最终目的一致，不论是管理还是领导都是通过一系列的努力，最终来实现组织的既定目标。

6.行动一致，企业活动中，领导与管理相互完善、相互补充、统一行动，才能最终达到目标。

6、你认为作为一名管理者如何才能提高决策的有效性？

怎么把决策做好，需要注意四点。

第一点，一定要弄清楚问题所在。

往往是因为没有找到正确的问题，所以做出的决策是无效的。

第二点，尽量不要在逼迫的情况下去做出一个决策。

在逼迫情况下作出的决策，通常不是好的决策。

第三点，应该知道除了知道的选择之外，一定还有其他选择。

做决策不外乎在不同的选择之中找出最有利且风险最小的。

如果去尝试找到一个其他的选择的话，通常会找到一个更好的决策。

第四点，决策本身是重要的，但是实施

比决策还重要。

最后一点，决策的过程中，很重要的是要知道不同的意见。

正确决策的前提是要有不同的意见充分表达出来。

要做一个正确的决策，当然要关注决策的程序。

要发现正确的问题，要了解做决策的前提条件，要知道有什么样的选择以及选择之后的风险和后果，根据风险和后果来作出决策。

做完决策之后是实施，实施之后是不停地反馈。

根据这个反馈，去调整决策。

实际上要想做一个正确的决策，需要有这样一个完整的决策的流程。

7、何谓控制？

管理者应该如何做到有效控制？

控制是对员工的活动进行监督,判定组织是否正朝着即定的目标健康地向前发展,并在必要的时候及时采取矫正措施.1）事前控制。

指组织在一项活动正式开始之前所进行的管理上的努力。

它主要是对活动最终产出的确定和对资源投入的控制，其重点是防止组织所使用的资源在质和量上产生偏差。

（2）事中控制。

在某项活动过程中进行的控制，管理者在现场对正在进行的活动始终给予指导和监督，以保证活动按规定的政策、程序和方法进行。

（3）事后控制。

它发生在行动或任务结束之后。

这是历史最悠久的控制类型，传统的控制方法几乎都属于此类。

控制是系统地设置标准，以此对照进程，必要时采取矫正措施，将工作纳入规划和预定的轨道。

管理控制是检查工作是否按既定的计划、标准、方法进行，若有偏差，就要分析原因，发出指示，并做出改进，以确保组织目标的实现。

控制过程：

一、确定标准。

标准是人们检查和衡量工作及其结果的规范。

制定标准是进行控制的基础。

?

确定控制对象?

选择控制的重点?

制定标准的方法。

制定标准的方法有三种：

统计分析法、工程测量法、经验估计法。

标准应当明确。

定量标准优于定性标准。

标准应符合实际

二、衡量工作。

衡量什么（制定的标准所对应的因素，很大程度上决定了成员的的追求）；如何衡量。

亲自观察、分析报表资料、召开会议、听取汇报、抽样调查等是常用方法，在实践中可同时合用以相互补充，更符合实际。

三、分析衡量结果。

计划或标准本身存在偏差；组织内部因素的变化；外部环境的影响等。

具体分析。

理智分析。

一是要尽量建立客观的衡量方法，对绩效用定量的方法记录并评价，把定性的内容具体化；二是管理人员要从组织的角度来观察问题，避免个人的偏见和成见，特别是在绩效的衡量阶段；三是明确这些信息不是整人的证据以确保信息的可靠性，因为谁也不愿意提出对自己不利的证据。

四、纠正偏差。

改进工作绩效；修订标准。

二、案例分析题（共30分）

飞跃自行车厂是一家以生产燃油助动车为主的国营老厂，现有职工850人，其中500人左右的年龄处在40—50之间，厂长张耀明本人已经53岁。

全厂80%的销售额和90%的利润额来自于燃油助动车，该厂生产的燃油助动车90%是在当地销售的。

然而，当地政府已发出通知，该市将在一年内禁止销售、三年内全部淘汰燃油助动车。

飞跃厂面临了空前的困境。

以张耀明为首的厂领导班子做出了迅速减产并开发和转产新产品的决定。

但是这两项决定遇到了多重的阻力。

迅速减产的一个直接后果是大量的员工将失业待岗，同时，企业无法获得足够的收入，因而要给那些下岗员工支付国家规定的工资将变得不可能。

减产的方案还没有具体实施，一批又一批的车间工人已经来到厂部，表示坚决不同意下岗。

开发新产品的困难同样不小。

飞跃厂如果转产电动自行车虽然有一定的可能性，但是，当时电动自行车的技术尚不成熟，飞跃厂对电动自行车技术的了解掌握还不够充足。

有人给张厂长举荐了一位工程师，他具有一项电动自行车的重要专利。

张厂长很想该工程师加盟飞跃厂，但该工程师开出的条件却让张厂长犹豫不决。

工程师的条件是飞跃厂一次性支付他50万的购房款以及每年不低于12万的年薪，另外按销售额的0.1%提取奖金。

张厂长认为，如果工程师的专利能够用得上，飞跃厂付出这样的代价还是值得的。

问题在于，对于平均年薪只有2万元的全厂职工能够接受这样的条件吗？

后来，有家大公司主动上门提出兼并的方案：

工厂整体迁移郊区，80%的员工继续上岗，原厂址另作他用。

张厂长举棋不定，想想企业，想想职工，在想想自己本人兼并以后的安排，还有那些跟随他几十年的副职们将面临怎样的命运呢？

张厂长在一次陷入沉思……

问题：

减产和转产以及兼并方案对于飞跃厂来说，面临的制约因素分别是哪些？

（1）减产的主要制约因素是员工失业等；转产的主要制约因素是技术和人才等；兼并的主要制约因素是迁址和员工失业等。

1）外部环境的因素影响和制约了组织及其管理目标的制定，它制约着一个企业可以做什么、不可以做什么或者暂时不能做什么。

燃油助动车被禁止，显然是政府政策对组织的限制。

张厂长可以提出各种转产的目标和方案，但是，目标和方案必须考虑环境因素的制约，比如如果提出转产太阳能自行车，恐怕就不是一个合理的目标。

因为从外部的技术条件来说，近期内实现太阳能自行车的设计、生产和销售，是不大可能的。

2）当张厂长在外部环境变化前，想通过自身的变化来摆脱困境时，显然又遇到了来自内部环境因素的制约：

①人力资源和技术资源的制约。

飞跃自行车厂现有的人力资源是与几年来的燃油助动车生产和销售相匹配的。

飞跃厂缺乏转产电动自行车所需要的技术和生产条件，另外，目

前助动自行车的技术条件还不成熟。

②资金资源。

当发现一位拥有电动自行车专利技术的人才，张厂长很想该工程师加盟飞跃厂，但该工程师开出的条件过高，使得张厂长犹豫不决。

③张厂长犹豫不决的原因一方面是飞跃厂资金资源的限制，但更主要的一个阻力因素来自于职工的思想以及组织内部原有的利益格局。

张厂长认为，如果工程师的专利能够用得上，飞跃厂付出这样的代价还是值得的。

问题在于，对于平均年薪只有2万元的全厂职工能够接受这样的条件吗？

职工和干部对是否应当花那个代价、是否应当让一个外面的人来打破组织内原有的分配机制的认同。

由此我们也可以引发出另外的一个问题是，组织内的任何一项改革措施，哪怕是技术变革，其面临的最大阻力有时候并不是技术性，更多的可能是来自文化的阻力，因为任何一项变革都将打破组织内原有的关系格局和利益机制。

3）当有家大公司提出兼并方案时，张厂长本人的需要和动机又成为影响怎样决策的一个内部因素，52岁的张厂长不可能不考虑自己本人在兼并之后的安排，还有那些跟随他几十年的副职们将面临怎样的命运呢？

这里，我们再一次看到了来自于人的因素的阻力。

4）可见，对于张厂长来说，当他在上述方案中做出决策的时候，内部人员的因素是要特别予以考虑的。