绩效考核的问题.docx

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绩效考核的问题

绩效考核的问题

篇一：

绩效考核常见的10大问题

企业绩效考核常见的10大问题和解决对策

没有绩效考核，做多做少一个样，做好做坏一个样，执行不执行一个样。

如果这样，做多的会向做少的看齐，做好的会向做坏的靠拢，执行的会向不执行的学习。

因此，再好的制度也会失效，再好的员工也会“堕落”，绩效考核如此重要，以致所有管理者都认为管理需要绩效考核，但是考核真的能调动人的积极性，增强人的责任感吗？

考核真的能提高员工绩效吗？

考核真的能达到我们的预期目的吗？

不少企业的考核实践往往事与愿违，陷入迷惘，陷入窘境，不少企业的考核，有的开始轰轰烈烈，最后不了了之；有的挥舞考核“大棒”，非但没有调动员工积极性，而是在不断打击员工士气，气走员工，成为激发员工矛盾的导火线；有的敷衍了事、走过场，你好我好大家好；有的流于形式，考好考坏都无所谓，冲击力几乎没有；有的拉不开差距，不敢认真严格考核。

绩效考核问题归纳起来常见的有：

（1）不知道为什么要考核

许多员工认为：

“上级安排考核，我们必须考核。

”“考核结果是对领导有用”，“考核是走形式，还是领导说了算”，“绩效考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，企业考核方和被考核方都未能清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非是管理的目的。

根据久盛在一家集团公司调查结果表明；35%认为考核是为了发奖金，57%认为考核是为了工作成绩的评定与认可，只有4%认为考核是为提升能力和绩效。

有的企业在制定绩效考核标准时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核标准的管理思想和行为导向不清楚，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效考核标准的科学性、实用性、有效性

和客观公正性产生质疑。

考核结果无反馈也是造成员工对绩效考核缺乏理解的重要原因之一。

考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：

一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其解释反馈给被考核者，考核成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自已哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。

出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度。

也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议；第二种绩效考核无反馈形式是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现，往往是由考核者本人未能真正了解绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。

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对策

绩效管理“3+1”对话解决方案

第一步，对话绩效指标

在设定绩效指标时，必须与员工沟通，使他们理解、接受，心甘情愿；使他们感觉到这些指标是自己设定的，使他们意识到只有达成公司的绩效目标和指标，才有自己的更好的利益和前途。

第二步，对话绩效辅导

绩效目标和指标设定后，管理者的主要工作就是辅导、帮助员工如何达成？

绩效管理不是事后考核，而是过程支持；不是秋后算帐，而是帮助员工发现问题，改善业绩，提升能力。

第三步，绩效评价对话

在绩效评价阶段，管理者应扮演公证员的角色，教练的角色，积极与员工沟通，反馈考核结果。

考核结果是透明的、公正的、公平的，不再是暗箱操作，也不需要暗箱操作。

三步绩效对话结果如何控制？

对策之一便是绩效记录，形成绩效文档。

（2）考核标准缺乏，不健全或难以测量

绩效考核标准模糊、欠缺，难以准确、完整地量化；偏重财务或不可测量，模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服，也很难使考核过程做到客观、公正、公平。

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对策

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建立指标库，全部量化；

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采用平衡记分卡的“四个维度；

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建立测量标准，界定责任。

（3）考核偏重惩罚

许多企业的考核以扣分、罚款、处分为主，处罚多于奖励、考核后不是收入增加，而是减少，使许多员工误以为考核就是罚，自然产生逆反心理。

惩罚的导向是：

使人不犯错误。

为不犯错误，使人不做、尽量可做，不承担责任，尽量少承担责任。

考核包括奖惩两个方面，奖惩结合，以奖为主，奖励比惩罚更重要。

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南风法则：

北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣吹掉。

北风首先来个呼啸凛冽，越吹越冷，行人把大衣裹得更紧了；南风则

徐徐吹动，顿时风和日丽，越吹越暖，行人感到热了，脱掉了大衣。

这则寓言形象地说明了一个道理：

温暖胜于严寒。

奖励能够充分发挥人的潜力能力，受奖的人员能从组织的奖赏中，看到人生的价值，唤起自尊、产生热情，惩罚仅仅要求人们达到最低的水准，而不能成为人们学习的榜样，罚应严格控制在医治过错，警戒未来的限度内，而不能往“死里罚”，否则，将事与愿违。

考核必须公正、公平、公开，要做到“三公”考核，必须定质定量，不以人论功，不以言定过，必须程序公正、执法公正、分配公正，考核应千方百计，让员工做加法，乘法，不是做减法、除法。

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以奖为主，大家是否担心会增加成本？

①材料节约奖；

②月奖分配方案（三种考核方式）；

③潜在的巨大收益。

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奖惩结合,以奖为主;

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奖惩应物质和精神并重;

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单一的物质激励,祸害人;

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单一的精神激励,忽悠人;

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只奖不罚,娇纵人;

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只罚不奖,压抑人;

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有罚有奖,才是激励人.

（4）考核导向不正确、不明确

考核的目的只是为了报酬增减而已，不是为了改进、提升，促发员工的

积极行为：

不是为了更好地培育优秀的企业文化，实现公司的战略目标，有时甚至与公司价值观、经营理念、战略相悖。

①是按劳分配还是按绩分配？

设备机修工时20元/小时

②是鼓励团队精神还是个人英雄主义？

计件工资（个人/团队）③是倡导真效率还是假效率？

设备利用率与设备可动率

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对策：

基于公司战略、目标、企业理念和倡导进行考核。

（5）考核指标设置不当

①考核指标设定时没有进行沟通，使其理解接受

②考核指标过高，怎么努力实现不了。

③考核指标“水涨船高”。

④考核指标未区分分管，责任和通用之列，未确定重要与一般之别，致使考核不合理，忽视使企业成功的关键指标和指标之间的内在联系。

如产品合格率，考核品质部会带什么结果？

⑤没有根据考核结果利用目的设置考核指标，每次考核都有业绩、能力和态度，三类指标，致使考核过于繁琐、成本过大或结果得不到有效利用。

⑥考核指标和权重随意性突出，常常仅仅体现长官意愿和个人好恶，缺乏严肃性，不能保证政策上的连续性。

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对策

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考核指标分类分层管理

设备完好率和产品合格率考核谁？

（设备部/品质部？

）

利润考核谁？

（财务部？

）

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每一指标设置水平范围合理、可行；

篇二：

关于绩效考核实施过程中存在问题的思考

关于绩效考核实施过程中存在问题的思考

作者：

潘玉杰

许多企事业单位均进行绩效考核来激励员工，实现企业目标。

所谓绩效考核就是以客观的事实为依据，对员工成绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。

考核内容一般包括：

德、能、勤、绩四方面，在实际运用时，可以对不同方面有所侧重。

考核方法也有排序法、两两比较法、等级分配法、量表评等法、关键事件法、绩效目标评估法、指数评估法等等。

但在具体实施时，绩效考核执行起来很难，绩效考核往往形同虚设、流于形式或者考核失真，并未起到提升员工工作热情、提高生产率的目的，甚至有时还起到相反的作用。

究其原因，主要有以下几点：

一、部分职工观念陈旧，对考核持否定态度

由于以往根深蒂固的大锅饭思想的影响，企业有些员工在观念上有误区，认为绩效考核是管理人员对普通职工的“审判”，考核只针对普通员工，于是对绩效考核产生抵触情绪。

要想有效的执行绩效考核，必须首先具有正确的认识和理解。

企业应该通过培训加强全体员工观念的转变，包括绩效管理理念、方案设计思想和内容、方案实施、考核及反馈技巧等方面的内容，以确保绩效考核工作有效的执行。

让绩效考核思想深入每个员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误、模糊认识。

使员工认识到现代绩效考核是双（多）向的（被管理者也要考核管理者），对企、事业单位的高、中、低层员工均进行考核，且不同级别员工考核的要求和重点不同。

绩效考核不是管理人员对员工挥舞的“法宝”，也不是故意制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，扬长避短，共同改进、提高。

这样不仅会消除员工对考核的抵触情绪，相反，员工与主管会团结在一起设立更困难的目标，积极主动地挑战自我设定的目标。

二、没有设立切实可行的绩效考核目标、考核指标和评分标准

实际绩效考核工作中，有时单位指定的考核目标过高，考核指标、评分标准模糊或过于抽象，考评人员打分时很困难，而被考核人员则认为打分不公平，这极大挫伤了员工的工作积极性。

因此，考核目标的确立要和实际情况相符，考核指标的确立应具有科学性、可行性。

考核指标应在考核目标确定后，在被考核者与直接上级充分研讨协商的基础上根据直接上级的同期绩效目标加以确定，直接上级与被考核者要以书面形式签订阶段性绩效管理协议，明确绩效管理的目标、实施计划、授权方案、资源支持方案以及绩效考核指标等内容。

确定考核指标要尽可能准确、并且多用量化的客观标准，以减少考核人员主观因素的干扰。

具体措施有：

首先可以通过调查问卷、访谈等方式与基层职工一同讨论制定，双方达成共识，这种参与

决策可制定出兼顾双方利益的考核方案，以获得“民心”，提高员工对目标的接受程度和对绩效体系的理解、支持，消除对考核的抵触情绪。

其次考核指标要尽可能使量化。

近年来，日本松下公司在经济持续不景气情况下为了推动经营业绩的提高，就在人事考核中采用了具体的、量化的考核标准。

另外考核指标应设定各种不同的着眼点，对绩效的各个向度要分别按一定权重进行评估，而不仅仅对个别向度进行评估，这样可以避免考核人员产生单点偏误（HornError）导致考评成绩失真。

当然不同的岗位，不同的职责要求，不同的发展时期，考核指标也理所当然有所不同的侧重。

譬如，对销售人员的考核，一般包括销售额与回款率。

对一家刚起步的企业来说尽量扩大市场份额是非常重要的，对于销售人员的考核，大部分的权重肯定放在销售额上。

到这家企业的发展状况比较稳定的时候，流动资金的流转相应会变得更为重要。

因此对于销售人员的考核重心，会向回款率作出倾斜。

合理的考核指标让员工不仅对自己工作职责有十分明确的认识，而且也使员工从心理意识上进入状态，接受考评。

三、没有合理设置考核主体和建立对考核主体的约束机制美国行为学家亚当斯通过大量的研究发现：

员工们对自己是否受到公平合理的待遇十分敏感。

当员工们付出劳动获得报酬时，他们不仅会把所获得的报酬和自己的贡献相比较，直接判断是否公平，而且还会找一个参照物（如同事）进行间接的

比较，再次判断是否公平。

一旦有了不公平感，则极大地挫伤员工积极性，因此绩效考核是否公平变得非常重要。

这要求绩效考核的规范和流程必须建立严格、统一的制度并在全体绩效管理者中形成共识和共同的行动。

为使考核及其结果客观、公平，必须合理设臵考核主体，应设臵“多元化”“多方参与型”的考核主体。

评价前主要让员工自己收集绩效数据，辅以同事、顾客或直接主管的绩效考核数据，这样既可以节省管理人员的时间精力，又可以使考核数据及结果更加周延、准确。

比如联想集团电脑公司每季度或自然年度结束后，所有员工先自我评价实际业绩完成情况、工作表现和能力等方面，将该季度或年度工作完成情况向直接上级、部门主管领导或年度考评小组成员进行述职并提交书面述职报告；评价时则应选择对考核最有发言权的主管、职工对绩效共同进行评价，这样避免了绩效考核只是个别领导自己说了算。

另外还要建立一定的考核约束制度对考核主体的行为进行约束，要求打分人对各等级的打分列出相应的关键事例加以佐证，增强透明度，避免黑箱操作、或者因怕得罪人不敢客观评价造成“趋中效应”。

四、没有建立考核申诉制度

在当前国有企业中，一个员工的工作业绩如何、表现好坏、能否得到晋升，往往是由上级部门直接说了算，员工为自己说话的机会很少。

当员工本人或周围的人在绩效考核过程中遭到

“不公正待遇”并且申诉无果的时候，导致员工对考核者尤其是人力资源部门丧失信任，进而导致员