化繁为简的工作拆解手法.docx
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化繁为简的工作拆解手法
化繁为简的工作拆解手法
透过阶层式的拆解方式，让原本复杂的项目可以简化、聚焦。
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文/黄彦棻|2009-11-20发表
企业员工可以透过参考以往的WBS（工作分解结构）模板，学习成功的精华，修正失败的经验。
而透过阶层式的拆解方式，让原本复杂的项目可以简化、聚焦。
善用WBS简化复杂项目
WBS就像是武侠小说中的武功密笈，功夫底子不好的人，可以参考武功密笈练就绝世武功；功夫底子上乘的人，可以参考武功密笈心法，融入自家武功中，真正做到截长补短
拆解WBS的9个注意事项
透过WBS的拆解手法，以「可交付成果」作为拆解标的，让项目范围从繁逐步化简
台湾IBM用WBS厘清客户服务内容和估算人力成本
WBS拆解不能偷懒，写下来是第一要务，强化项目经理的深度与广度，也可提升WBS拆解质量
富邦金透过项目手法质变
当所有项目的WBS都成为SOP，员工角色与职权定义明确，富邦金控项目开发质量也显著提升善用WBS简化复杂项目
不论是美国国防部发展的北极星弹道导弹系统，或者是F16战机，要做到巨细靡遗的重复制作而不出问题，势必得要有一套很好的细部分解动作与产品的参考指南。
这套参考指南其实就是所谓的工作分解结构（WorkBreakdownStructure，WBS）。
有了WBS可以参考，也让许多成功的经验可以被复制，过去不好的或者是失败的经验，则可以「站在巨人的肩膀上」在这一次的工作上加以修正。
透过参考使用以往曾经验证过的WBS，不仅提高成功复制的比例，也可以降低相关工作人员的摸索时间。
严格说来，WBS就像是武侠小说中的武功密笈，功夫底子不好的人，可以参考武功密笈练就绝世武功；功夫底子上乘的人，可以参考武功密笈心法，融入自家武功中，真正做到截长补短。
WBS是项目管理的基础
WBS听起来很像只是一般被拆解过的最佳典范（BestPractice）的参考样本。
但是，更是一套具有论述基础的工具，和做事情的思维方式。
根据英文版维基百科（Wikipedia）对于WBS的解释，WBS是一种树状结构，提供了一套共通的框架、标准，显示为了达成计划、项目或合约目标所要付出的努力。
美国项目管理协会（PMI）的《项目管理知识体系指南》（PMBOKGuide）对于WBS的定义则是：
WBS是项目管理的基础，针对项目的「可交付成果」拆解成更小、更易于管理分解结构的过程。
从上述两种对WBS的说明可以看出，WBS是一种对项目过程的拆解，是一套框架、是项目的基础，最终必须产生一个「可交付成果」的拆解方式。
WBS就是「交什么」和「做什么」
既然WBS是项目管理的基础，那什么是项目管理？
精诚信息信息长高添水表示，WBS的拆解和麦肯锡MECE的「彼此独立、毫无遗漏」的原则相符。
博鸿管理顾问公司顾问事业处技术总顾问周祥东引述PMI的定义，运用项目管理知识工具手法，来管理项目并符合利害关系人的需要和期望，就是项目管理。
他说，WBS则代表整个项目的范围，主要可分成「交什么」（给顾客）和「做什么」（事情才能完成）两大类。
周祥东说：
「整个WBS『交什么』和『做什么』是主要精神，」前者就是所谓的产品范围，后者则是项目范围；先后顺序则先是想到「要交什么东西」，是「做什么事情，东西才做得出来」。
精诚信息信息长高添水表示，拆解WBS的目的是为了，将大的、复杂的项目，透过结构分解的方式，拆解出更有逻辑性、更容易管理的项目项目。
WBS就是项目的范围，而以往在谈论项目范围时，经常是叙述性的，透过第一条、第二条这种条列式的说明界定项目的范围，中间的关系从条列式的说明看不出来、是各自独立的。
高添水表示，WBS则是试着把这种条列式界定的项目范围，透过拆解、解构的方式展现出来，以一种阶层式的架构呈现。
根据《项目管理知识体系指南》，WBS可以使用列表式、组织结构、鱼骨图等方式呈现，使用逐渐普遍的心智图工具（MindMap），也可以用来拆解WBS。
「当然，另外也有树状的，」高添水说，跟条列式一样，都是将比较大的项目，经过分解后，会拆解出会更可以管理的项目。
高添水说，《项目管理知识体系指南》迄今都还只是指导原则、纲要，所以拆解WBS的过程和目的，主要还是看管理目的和需求而定。
项目管理协助企业聚焦
周祥东认为，很多项目经理历经多年项目经验，经常一头栽进工作中，忘了原始目的，为了工作而工作，作一些对顾客没有价值的东西。
他说，藉由拆解WBS，可以让项目成员聚焦，要交什么、做什么就会很清楚。
他强调，WBS也是很好的沟通工具，不论谁来看，解读都很清楚避免鸡同鸭讲。
博鸿管理顾问公司顾问事业处技术总顾问周祥东以「交什么」和「做什么」清楚交代WBS的本质是什么。
对于连结器厂商连展科技而言，透过学习项目管理的精神以及拆解WBS的手法，让连展科技在管理上更容易聚焦。
连展科技总管理处处长张瑞益说：
「学会把工作的目标明确化、细分化，让连展科技的项目工作越能聚焦，管理越容易。
」
去年10月全球面临无预期的金融海啸冲击，许多高科技制造业员工都开始放无薪假。
但是，张瑞益当时和老板评估整体环境后，还是决定趁机练兵、提升自己员工的素质。
他指出，当时鸿海董事长郭台铭重披战袍，和自己的客户抢客户，甚至因为有一批重要员工被挖走而被迫关厂。
他说，这些现象都意味着，鸿海原本的代工模式出了问题，若连展科技想要争取原本鸿海的订单，员工的素质就必须要能跟上水平。
因此，连展科技从2008年10月金融风暴后，所有的产品经理都要上项目管理课程，开始进行组织调整。
第一波从去年十月到今年六月，以连结器事业群的中阶以上主管、研发人员和产品经理共约20多人；下半年做第二波，把相关的后勤单位纳入培训名单中。
台湾很多企业因为不重视基础，认为只要能应用就会赚钱，张瑞益说，若公司智囊团不知道下一步该怎么走，只能依赖英明的老板凭直觉做决策，企业发展不聚焦，一旦决策错误公司就垮了。
WBS可复制企业成功经验
根据统计，Fortune前500大企业的公司，有80％现在都已经不存在了。
张瑞益认为，这表示这些不复存在的大公司，有很多都是因为「赚机会财」而成功，当这些公司站在趋势的浪头时就能够蓬勃发展，「但是，有多少的股王现在还是股王？
」
Fortune前500大企业的发展形式，也和台湾中小企业的发展情况雷同。
根据〈2005中小企业白皮书〉数据显示，有将近1成（9.3％）的中小企业，存活时间不到1年。
另外，在《九十年工商及服务业普查报告》也指出，1996～2001年的企业存活率不到7成（69.41％）。
张瑞益认为，从这样的数据看来，台湾企业的发展甚至跟美国大公司的发展一样，都同样面临「成功经验无法被复制」的窘境。
因为企业不是做科学化管理，所以很多成功的经验无法被复制，企业只能碰运气、赚机会财。
张瑞益表示，连展科技培训项目管理能力还在逐步打造中。
为了要能够复制成功经验，便得做科学化管理，首先要学会做目标设定（MBO），而这些目标设定往往是根据公司发展的决策地图得出的结果，目标是不可以任意更改的，但手段则可以大家一起讨论。
「其次，WBS则是训练做事逻辑、训练科学化管理的好方法，」张瑞益说，以连展而言，连结器事业处已经开始在做WBS的拆解了，总管理处包含建厂、IT项目、人资（HR）项目，甚至是连环境、安全和卫生的项目，同仁都被要求要拆解WBS。
长宏管理顾问公司总经理周龙鸿表示，WBS以可交付成果作为导向，不仅是项目最基础的文件，一旦拆解出来，包括人力、时间、成本甚至是风险的估算，相关的任务排程也一目了然，而一份好的WBS更可以当作未来的项目模板（Template），更可以节省员工摸索的时间。
对于连展科技而言，越是庞大、复杂的案子越是需要一步步做WBS的拆解，连展科技的华南厂是照这样做的，最近要盖的第四厂也要求同仁要拆解WBS。
他不讳言，要求同仁做各种项目WBS的拆解，的确有少数同仁反弹，但是透过将WBS与绩效管理连结，先要求WBS拆解出来，再审视拆解的过程中是否有问题，连结案报告都必须附上拆解的WBS。
张瑞益表示，因为WBS拆解的可交付成果确定，有助于公司管理质量提升，同仁则可透过反复拆解WBS的流程，学习到过去好的成功典范，也可以进一步修正成更好的WBS范例。
「透过拆解WBS可以学习到成功的经验。
」他说。
看大图拆解WBS的9个注意事项
项目管理中有一种将原本规模很大的工作量，透过将工作内容大卸八块的「拆解」（Decompose）手法，以「可交付成果」作为拆解的产出物，就可以让原本复杂、工作规模大的工作内容，变成规模比较小、比较容易管理的工作项目，这个展现工作拆解过程的图表，就是「工作分解结构」（WorkBreakdownStructure，简称WBS）。
精诚信息信息长高添水举一个「规画3天的教育训练课程」的项目为例，首先想到的可能就是，必须要有教材、签到记录、问卷调查等可交付成果。
教材部分还可以继续拆解成教材设计、教材打印；问卷的部分，也可以继续拆解成问卷设计、问卷打印等等。
透过拆解，繁复的工作内容会逐步简化，在过程中，还有一些事需要注意。
注意事项1
形式不拘，写下来就好
WBS的拆解并没有硬性规定的形式，阶层式、大纲条列式、组织图、鱼骨图、心智图等形式都可以。
只要能够顺利将复杂的工作项目转化成简单、容易掌握管理的工作内容即可，形式不重要。
拆解WBS也不在乎用什么样的工具，不见得要专业的项目管理软件，甚至只要有一枝笔及便利贴，就能完成。
拆解WBS的第一要务就是，不论拆解对或错，一定要先写下来，才有进一步改善和修正的空间。
台湾IBM整合科技服务事业部协理蔡智豪所言：
「拆解WBS最难的地方就是把拆解的WBS写下来，」因为，没有写下来就形同虚设。
注意事项2
以「可交付成果」为拆解导向
美国PMI规定，所有项目经理在拆解WBS时，要以可交付成果作为拆解的标的，通常是可以测量或量化的东西，如上面训练课程的案例中，WBS拆解时的「可交付成果」就是「教材」、「签到记录」和「问卷」。
博鸿项目管理顾问公司顾问事业处技术总顾问周祥东表示，一般人在拆解WBS最常犯的错误就是忽略「要交什么东西给客户」，而是直接想到「要做什么事情」。
他说，客户只在乎成果，但项目团队常常以项目团队为自我中心，忽略应该要给客户有价值的产品、服务或成果，也经常造成客户不满意。
所以，在进行WBS的拆解时，一定要先想到「可以交什么东西」作为WBS拆解的最终产出物。
注意事项3
要符合百分百原则
精诚信息信息长高添水表示，WBS的拆解和麦肯锡MECE的「彼此独立、毫无遗漏」的原则相符。
拆解WBS及其工作包加起来的总和，一定要能完整涵盖该项目计划的范围，也就是说，每一个WBS的拆解虽然是以可交付成果作为拆解标的，但每一个可交付成果都是彼此各自独立。
高添水说，这其实就是麦肯锡的MECE原则（MutuallyExclusive，CollectivelyExhaustive），也就是说，WBS拆解要做到「彼此独立、毫无遗漏。
」
除了拆解的标的不能重复外，高添水也以「ReverseComposition」这种由下而上的反推，验证拆解出来的WBS和工作包，是否可以完整囊括这个项目的工作内容，百分之百组出上层的可交付项目。
他说：
「这是一种检查的概念。
」如果WBS拆解出来的总工时要200小时，所有拆解工作包的总时数就必须等于200小时。
注意事项4
WBS拆解要符合报告流程好
PMI并没有强制所有WBS拆解应该统一为几层，这往往跟项目的规模大小与复杂度正相关。
MichaelD.Taylor建议，因为人们的短期记忆有限，每一层拆解的项目不要超过5～9个。
虽然PMI建议工作包以80小时为限，另外也有专家认为40小时也可以。
但是，高添水并不在意工作包究竟要40或80小时，他强调：
「工作包的拆解规模，展到什么程度叫做好，与报告的流程有关系。
」他认为，工作包拆解范围最好以项目经理和高层报告的时程作为拆解的底线。
每个工作包在不超过80小时的前提下，如果项目经理每周定期跟主管报告进度，但工作包的拆解却是以2周为限，若依照台湾常见的0/100（进度计算以百分百完工才算）工作进度评量，则会有一周的工作进度报告为0，此时，就不妨将工作包的进度拆解成1周。
注意事项5
WBS怎么拆解都行
台湾项目管理师协会理事长周龙鸿日前号召300名PMP志工一起协作「八八水灾灾后重建项目工作分解结构计划书」，因为没有过去的救灾的WBS可以作为「模拟」参考，便引进「专家判断」作为WBS的第一层拆解原则。
这若是一般的企业，则可从项目最大的负责单位逐步拆解所需负责的工作内容，类似，董事长指派总经理，总经理指派部门主管，部门主管再指派负责同仁的拆解路径。
另外一种通用的WBS拆解方式就是「由下而上」法。
让项目成员各自确认自己负责的工作内容，逐层往上呈报汇整，慢慢的集结成一个项目名称。
台湾项目管理师协会理事长周龙鸿表示，WBS可以用各种方式拆解，但真的想不出来从何着手，「脑力激荡」是一个不错的开始。
如果，真的不知道从何拆解WBS呢？
周龙鸿表示，「脑力激荡」是一个很好的开始方法。
他说，A4的纸撕成4张纸片，把个人认为该项目应该做的重要事项全部列出来，再将这些纸片收集、分类，这些汇整的工作事项，就可以作为初步拆解的WBS，若有不足之处，可以继续增加或删减。
注意事项6
WBS拆解前要多沟通，征得利害关系人同意
项目经理80％以上的时间在做沟通，所有WBS的计划和拆解，多花时间谈，比一拿到项目马上开工，效益来的大。
富邦金控信息暨作业本部组织效率处项目管理部协理吕学文表示，只要所有的项目计划和WBS拆解在规画时期多花一点时间，明订相关WBS的负责人，确认所花的时间、成本，以及要担负的风险层级，项目的进行反而会更顺畅。
注意事项7
记得要编撰WBS字典
WBS的拆解是以名词为主，有些时候，光只看到WBS的名称，并不能通盘了解该WBS的实质工作内容、时程、甚至是负责的同仁。
周龙鸿表示，一份清楚记载该WBS的项目、定义、负责人等的字典，就有其必要性。
让其它不是这个项目团队的人，也能了解到底在做什么。
注意事项8
专案的WBS是可变动的
WBS并非一成不变的，吕学文表示，富邦金控的项目经理在参考WBS时，都是用最复杂的、包容度最高的WBS来删减成适合该专案所需。
除此之外，高添水表示，有些时候，项目经理对于某些拆解出来的WBS内容可能不专精，在项目之初，可能会以计划包的方式来提醒自己还有一个计划包的「待办事项」要注意，随着项目执行日期的逐渐逼近，这个计划包就得便拆解成可分派任务的工作包。
这些在在都证明WBS并不是不可变动的。
不过，要注意的事情是，因为WBS拆解的范围就是项目该完成的总范围，一旦有任何的变动，若只是在规画阶段，可以直接征求利害关系人和项目经理的同意修改，但若已经到项目执行阶段而必须进行WBS的变更，就必须遵循项目规定的变更流程，取得项目变更流程委员会的同意才能进行变更。
注意事项9
WBS的拆解不要倒因为果
拆解WBS的过程中，连展科技总管理处处长张瑞益表示，项目经理最容易犯的错误就是是把可交付成果当成过程，目标设定放错了。
因为一个在谈工作流程、工作策略，一个在谈目标设定，项目经理一旦逻辑、分析能力不好，最严重的后遗症就是，「将帅无能、累死三军。
」他说。
台湾IBM用WBS厘清客户服务内容和估算人力成本
第二届PMP标竿企业第一名的台湾IBM，将近1,800多名的员工中，考取PMP证照的统计数字是180人，而台湾IBM担任项目经理职位的员工也超过180人。
台湾IBM整合科技服务事业部协理蔡智豪表示，对于转型成服务公司的台湾IBM而言，项目管理的训练与素养是项目经理的基本能力，但如何在这样项目管理的过程中，落实更多项目管理的手法，例如落实WBS的拆解，则是台湾IBM在面对要求越来越严格的客户满意度时，必须要更彻底自我要求的指标。
WBS就是要写下来、不能心存侥幸
台湾IBM整合科技服务事业部协理蔡智豪表示，IBM转型服务公司的第一件事情就是要将产品质量标准化，项目管理和WBS的拆解，都有助于达到质量标准化的目的。
台湾IBM近年来已经转型成服务公司，服务产品化的目的就是让销售容易。
蔡智豪表示，当所有的服务都产品化，为了要让无形服务能质量标准化，第一步就是要把项目管理的原则规范制订明确，才能做到服务产品化。
当规范标准制订出来，接下来看的就是落实的程度。
拆解WBS是所有项目经理的必备能力，但蔡智豪说，落实WBS拆解最难的关键确是「写下来」这个动作。
尤其是越资深的项目经理往往负责更大的项目，但这些资深经理有时候却会仗着经验老道，不愿意把WBS写下来，这也让IBM和客户面临更多无形的风险。
WBS的写下来不见得是白纸黑字，也可以用系统或Excel输入，只要项目经理偷懒，复制之前的WBS模板而没有针对不同项目作客制化的修正，平常或许缺乏检核的机制，但一旦项目出现问题时，「有没有真正的拆解过WBS并遵照WBS执行，此时便见真章。
」蔡智豪说，因为有照着WBS做的项目经理很容易马上发现问题点在哪里；反过来，只要项目经理只是把WBS放在计算机里参考用，只要项目一出问题，项目经理一定找不到问题出在哪里。
但他坦言，等到出了问题才发现项目经理并没有落实WBS，造成的后果往往很严重。
台湾IBM明文规定，只要是担任项目经理，不论在公司行政位阶多高，自己写WBS是所有项目经理的基本动作。
合约签订前后，用WBS厘清范围和估算成本
WBS在IBM有两段的应用。
蔡智豪表示，一个是在签约前，跟客户沟通服务时，用WBS来界定项目范围、时间和成本。
比如要一个教育训练，在WBS要拆成多少次的课程、老师的要求，对于估算教育训练的成本有影响，就用WBS来沟通。
要跟客户谈服务时，如何把服务具象化，控制项目的执行范围，视同更高阶的工作说明书（SOW）。
蔡智豪说，希望透过WBS，厘清重要的细项工作、不要遗漏。
再者，WBS的应用就是合约签订后的项目管理，主要在于人力成本的估算。
他说，当WBS列的越详细，人力成本的估算会更精准。
WBS合约前和合约后的WBS拆解作法，有一点相反。
他指出，合约前，WBS拆解由下而上，希望清楚细项的活动要什么，细部工作谈到实质内容。
但合约后则由上而下，会要求项目经理WBS必须满足百分百原则。
蔡智豪说，WBS拆解项目可以多，除了补工作说明书（SOW）的不足，也确保WBS由上而下工作没有遗漏。
落实WBS拆解的困难处
蔡智豪表示，IBM要求项目经理在项目启动的第一天，就必须完成项目的WBS，就是希望让项目经理在第一天就能把整个项目看透透。
但是，因为信息服务业有许多各自独立的领域，许多项目经理也非全才，看到不会拆的WBS，找不到合适的人协助拆解或者是偷懒，都是WBS拆解不落实的主因。
对此，蔡智豪说，IBM为了培养项目经理的深度和广度，除了要求所有的项目经理都必须精通一项产品服务外，也希望藉由支持不同项目的经验，培养横向发展的能力。
此外，蔡智豪为了鼓励项目经理「写下来」的习惯，近年来在开会时，都要求同仁只能抄笔记、不许带计算机。
这样的成效或许缓慢，但蔡智豪希望，藉由潜移默化，让写下来这件事情，不要成为IBM项目经理能力上的缺陷。
看大图富邦金透过项目手法质变
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