卓越管理者的辅导与激励技巧余世维.docx

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卓越管理者的辅导与激励技巧余世维

第一章面试

面试技术不仅应用广泛，而且在招聘中占有很大权重

一、面试定义与目的

定义：

面试是从一组求职者中挑选最适合特定岗位要求的人的过程。

目的：

面试主要是根据招聘条件，检查和测试应聘者的外在形象要求和个人素质、能力情况，看其是否适合相关岗位的要求。

行使面试职能的目的就是辨别并录用条件最适合某一特定职位的人。

二、面试前期：

面试难免存在偏见。

偏见包括：

面试者偏爱于与自己观点相似的求职者；过多地注意消极信息；求职者的先后顺序影响面试结果。

如果采用一套标准化的问题，使用一套统一的信息记录方法，并对求职者的评定等级实行标准化，最终结果的误差变异就会降低。

——即面试对于评估求职者的智力状况、责任心水平、人际交往技术是非常有价值的。

1、面试者的面试目标

*创造一个适宜的环境

*从求职者那里获得与个人行为、工作有关的信息

*提供有关工作和企业的信息

*确定下一步

2、求职者的面试目标

*被倾听及被理解

*有充分的机会说明其具体的条件

*被公平对待并得到尊重

*收集有关工作和企业的信息

*根据所得到的信息做出此项工作是否称心的决策

3、面试人作用

*面试人要具备企业管理的基本知识与技术；

*还要有理性的思维，友善的态度和巧妙的沟通技术；

*所谓巧妙的沟通技术是指：

善于发问；

*善于对应聘者的正确回答给予肯定；

*善于在应聘者不能回答问题时让应聘者并不感到失去面子；

*善于在不同类别的问题间转折；

*善于回复等。

三、实施面试：

*面试质量直接影响着招聘的质量。

*面试过程中要通过和应聘者的交谈，获得更多的企业需要了解的应聘者的信息。

*所以，面试问题的设计十分关键。

1、提问时应注意的问题

*发言最多的，不是面试主持人，请记住！

*避免以“Yes”或“NO”进行回答的问题。

*不要传递面试主持人所期望的答案的信息。

*不要像囚犯那样审问求职者，不要采取讽刺或漫不经心的态度。

*掌握时间，不要让求职者支配整个面试，使得您无法问您所有的问题。

2、面试内容无论多么复杂，但最终围绕价值定位展开面试中可能涉及的内容

面试人的获取——目标的意识、与企业的价值观配合、个人发展、职业机会、薪酬、生活方式、安全感和责任

应聘者付出——业绩期望、遵循价值观和文化、敬业与忠诚、工作付出的时间和精力、差旅需要

两者是天平的两端，天平的中心是员工的价值定位--------从个人角度看个人与企业的隐

含关系，该价值定位相对其他方案的吸引力，决定了企业能吸附和留住什么样的应聘者。

3、面试问题的设计与分析——五个传统的面试问题之一

*请谈谈您的主要优点（结合应聘岗位）

您的三个较其他应聘者为优的特点？

您准备如何发挥你的个人才能？

主要目的：

了解应聘者对自身的客观认识程度及岗位的要求

*您最大的缺点是什么？

您的三个主要缺点？

较其他应聘者你的几个弱点？

主要目的：

掌握求职者的自省能力及个性特征直至品格

*您最喜爱的工作是什么？

从您的背景谈最适合自己的工作类型？

您为什么会应聘这个岗位？

主要目的：

探测对方对他人意向的把握程度、对应聘岗位的认知程度。

*您最不喜爱的工作是什么？

当时您的老板在您的工作中扮演了什么样的角色？

不适合您做的工作是什么？

什么样的工作是你目前不会考虑的？

主要目的：

分析对方对自身的了解情况

*3年以后您会在哪里？

如果公司聘用你三年后你个人认为会在什么位置？

未来三年的生涯规划？

主要目的：

抱负，认知，实干精神等

4、聆听

定义：

目光接触、聆听言语、事实体会对方感受-移情聆听、及时插入问题、允许沉默思考、听隐藏的語—弦外之音!

聆听与提问同样重要。

准备好了要问的问题，也提出了主要的问题，就要聆听求职者的解释了。

方法：

面试中聆听的技巧

*用笔记下您所听到的；

*保持目光接触——表示您仍感兴趣；

*中间点点头——显示您在留心聆听；

*鼓励对方继续说下去——用“我明白”、“我理解”、“真的”、“唔，对”、“哦”等字眼。

*不断提醒自己面试的目标，而不是在听对方讲事，聊闲天；

*对任何引起疑惑的内容，要求对方及时澄清说明；

*在面试过程中的不同阶段，总结刚才的谈话；

*防止受第一印象的影响；

*聆听时保持高度注意力。

5、观察应聘者——观察

*外表

*身体语言

声音、声调、语气

表情

手势

坐姿

*行为语言

*情绪

*资料齐备

6、其它反应

*控制面试局面——沉默不语者

方法：

（1）运用微笑、握手及友好的面部表情

（2）选择轻松的话题做开场白

（3）问一些与应聘者的简历上內容有相同之处的问题

*控制局面者——喋喋不休者

方法：

打断技巧——引入正题

*控制面试局面——情绪紧张者

方法：

（1）给应聘者充足的时间放松

（2）让应聘者静坐思考片刻

（3）设身处地为应聘者着想

（4）不要频繁改变话题

7、记录

*简历和申请表

（1）可在简历和申请表上作客观事实的补充记录

（2）不要作主观意见的记录

*面试评估表

（1）记录应聘者的回答

（2）记录你的意见并签名

（3）清楚的资料有助作出甄选

三、结束面试

邀请提问

要留有余地，自始至终保持对应聘者的尊重

不要向应聘者透露

面试结果

薪酬情况

告知下一步安排

1、提问和聆听结束后，您要做三件事：

*准备结束面试。

可用这样的问题让求职者明白您的意思“好了，我的问题问完了，对于工作和公司，您还有什么要问的吗？

”

*多谢对方来面试，告诉对方何时会通知结果，记住要言出必行。

应该送行。

*在您全部结束这次面试前，趁着信息还比较清晰，赶紧记下您的评价意见。

2、评价应聘者

*第一印象

*职业发展

*能力评估

*性格评估

*工作地点变换

*薪酬期望

*入职时间

3、评价每一位应试者

*肯定是适当人选100—70分此应试者符合全部条件

*可能是适当人选60—69分此应试者与要求有轻微差距

*不太可能是适当人选0—59分应试者与要求有较大差距

*肯定不是适当人选40分以下完全不符合条件

4、作出明智的决定

您的决定结果对您自己、企业及所有其他有关人员都有长远的影响。

因此，务必保持客观，不让情感因素左右决定，使决策的过程合情合理，协助您选择出最适当的人选。

5、面试时应注意的细节问题：

*欢迎候选人，消除面试前的紧张情绪；

*介绍面试的目的及所需时间；

*面试主持人，态度要友善，不要紧张或摆出严肃面孔；

*让对方发言（60/40原则）；

*灵活变通。

面试时往往求职者会透露出您的计划表之外的资讯、干扰了您的计划，要加以变通，放弃原来计划，依照当时看来更有意义的方向进行；

*保持目光接触；

*不要妄下结论，要留心聆听。

妄下结论，往往

会坏事。

“妄自揣测，误已误人”；

*讲明工作性质；

*不要当场告诉对方是否应聘；

*面试的气氛太紧张，不宜做委任决定，面试后静心全面评估所有求职者；

*每一项面试之间应留有间隙，让您完成及整理笔记，否则，难免不会出错；

*遵守时间，不要让求职者苦候，若推迟时间，应提前让求职者知道，并讲明推迟的原因；

*让对方坐得舒适，不要把求职者安排在低微的位置，要尊敬每一位求职者；

*支付交通费，一是显示公司重视求职者，二是减轻求职者的负担，体现公司的以人为本的企业文化。

四、常见的面试错误

1、轻易做出判断

2、来自需聘用人数的压力

3、维持甄选标准的统一

4、招聘人员不熟悉工作

5、非言语行为影响

6、强调与工作无关的身体因素

7、个人隐私

谨记：

即使不能成为我们的员工，也希望他/她能成为：

我们的顾客！

五、如何留住人才

1〉制定具体工作计划和目标

2>理解工作需求

3>提供职业开发机会

4>提供及鼓励培训

5>奖“罚”分明

6>建立部门合作及合作伙伴关系

7>公平有效的管理

8>平衡工作和生活

六、面试与其它人力资源职能的关系

1、面试工作影响其他人力资源职能，同时也受其他人力资源职能的影响。

例如，如果通过面试聘用了距符合企业要求有一定距离的员工或管理者，企业就将不得不加强培训工作

2、如果薪酬条件低于竞争对手的条件，通过面试吸引条件好的求职者也会比较困难。

因此，人力资源管理要着力于各个职能的研究和应用，并通过职能的应用促成选择合适的管理者，使其胜任岗位职责。

2、高层职业经理人的招聘与选择工作直接影响企业的运行质量

第二章卓越管理者的辅导与激励技巧

主讲：

余世维博士

第一节人力资源就是“人财”（humancapital）不仅仅是“人才”

一、正确观念：

●以前是“职务薪”，后来是“绩效薪”，现在是“技能薪”（skill-basedpay）

●员工（干部）的技能的来源可分三个部分：

（1）本身具备的

（2）公司开始教导的

（3）每一年新增加的

●在市场中可以与人竞争的技能才是“有效技能”。

二、[补充]

技能的基本要素：

工作分析内容是“技术单位”（skill-units），而不是工作职务。

评鉴技术的熟练度，并给予证照。

薪酬变动不一定与职务变动挂钩。

几乎不考虑员工年资。

三、瓶颈

●公司对员工（干部）的技能没有评量，说不出“差距（缺口）”。

●很多主管自己对下属的技能养成没有什么贡献。

四、建议作法：

●将技能分为

（1）基本（必要）部分

（2）扩充部分

　　　　　　　（3）深化部分

●对每一个部分的技能尽可能地明确说明。

●设计一个量表，将公司的需求标准与员工（干部）的实际情况做一个比对记录。

第二节辅导

一、辅导是像一个教练一样，主动地提升员工（干部）的生产力或执行力，不是他们有了问题，我们再解答。

1、正确观念：

●辅导有两层意义：

（1）积极地tocoachwhattodo[发展]

（2）消极地tocoachwhaonottodo[规范]

●辅导不是散漫地前进，而是按“日程表”有计划地推动。

●辅导不能只是定时定点，要随时、随地、随人、随事地教育，而且人人有责。

2、瓶颈

一般主管没有好好地辅导手下，因为：

（1）没有时间

（2）不想改变现状

（3）怕面对他人

（4）不了解手下的工作

●员工（干部）在技能上表现不佳或不能令人满意时，公司没有针对地检讨，他们也没有压力。

3、建议作法：

●建立“辅导员”制度，并且对辅导员考核。

辅导员包括[按主要顺序]

（1）直属上级

（2）资深员工（干部）

（3）外聘顾问或技师

（4）其他平行部门人员

●员工（干部）的养成，从三方面着手：

（1）学科（基本理论与实务）

（2）术科（机工手法操作/文书/档案/简报/绘图/制表/统计/主持会议/谈判等）

（3）人格培养（细心/沉稳/积极/胆识/大度等特质）

●公司应编制“行为规范”——对所有言行举止、礼仪要求、做事态度、生活教养等都作了一说明，并要求员工（干部）遵守，甚至内化。

二、辅导是系列的动作，甚至要利用整合影响力。

1、正确观念：

通才主管带领专业部属，其原理就跟“乐团指挥”（conductor）一样

●辅导=观察行为+发现差异+与员工（干部）对话+说明重要性+提出改善意见+示范演练+陪同作业+追踪。

●“行动方案”（actionplan）可以划分几个阶段逐次完成，但每一个阶段都必须包括步骤、方法、检验、追踪。

2、瓶颈：

●很多公司对员工（干部）的辅导，缺乏一个完整的架构体系，显得松散而零落。

●员工（干部）辅导教材也未能针对公司实际状况编集、分类、修订。

3、建议作法：

依辅导的实施主题规模大小，我们可作如下的排列。

1〉公司筹备的商学院或培训中心（例如：

摩托罗拉大学/财税人员训练所）

2〉各单位部门自己设的训练半（例如：

法国达梭航空集团研发部脑力开发club）

3〉QCC（品管圈）（例如：

日本马自达/意大利工匠茶会）

4〉直属主管或辅导员（例如：

韩国三星辅导长）

4、教学中心应编制辅导教材（手册）

●教材取决自公司过去的运营操作事例

●教材依功能/级别/任务编辑

●教材应定期修正

●教学中心应收集反馈意见

5、辅导手册应必须注明

●重点

●建议方法

●其他参考资料

三、辅导一个员工不仅仅市一项工作或任务，它还需要一些技巧，才能做得更好。

1、正确观念：

●取得员工的合作与承诺，是一个很重要的前提。

●鼓励员工主动要求辅导，比我们去调查他，其效果要增大10倍。

●“改善行动”可以用辅导的方式，要求员工自行解决。

2、[补充]

●“用人”要有心理准备：

●每个人的天性和本质均很难改变。

●早晚要面对平庸与能力不足。

●过度信任就会出错。

●积极的批评并不存在。

●工作表现一直良好的人毕竟太少。

●不能指望大家同舟共济

3、瓶颈：

●左脑与右脑思考不同，需要补救。

●每一个职位都有它的“真正目的”，所以对每一个主管或部署也都应该有不同的“考核方法”和“辅导重点”。

4、建议作法：

●用眼前的问题或状况，给他出个作业练习。

●偶尔可以利用“角色扮演”或“角色互换”，让他们实际操演。

●模仿医院的“临床实习”就像母鸡带小鸡一样。

●信任之余，不忘查证，也就是随时紧盯。

●主管新旧交班时，应有一些任期交叠的时间，并且留下备忘录。

●利用团队的影响力：

（1）培养团队文化（共同价值观）例：

香格里拉酒店

（2）发放团队奖金例：

东京IBM事件

（3）考虑团队制裁例：

团队赛跑/日本对垃圾分类的连坐处罚。

●以“人力资源会计”原理，计算辅导的投入产出效益。

●指正错误的方式非常重要——口气/对比/次数量化/先关怀/拉高层次。

●联结工作不是妥协，是求取平衡，而且要有恰到好处的“施力点”。

●多利用其他辅助工作或方法——参观/座谈/开放教室/敏感性训练/影片/内部通讯/发表会/事件调查分析。

、

第三节激励

“激励”最简单的定义：

调动员工干部的积极性。

一、激励模式——你自己发散出一种激励效果。

【态度上】

●从容地处理一些土法状况或紧迫事件。

●沉稳地应对一些棘手的人事或压力。

●安静地棉队一些浮躁的措施或行动。

【工作上】

●凡事不能拖就拖，一拖再拖。

●对下属的工作不要不闻不问，任他（她）自生自灭。

●事情没有弄清楚之前，不要立刻把下属抓过来问话。

●不是很紧急的事，不要任意叫下属加班，把他们累垮。

●不要乱开空头支票，订出奖赏，却不兑现。

●不要经常开会。

●不要朝令夕改。

【行为上】

●注意你的服装仪容。

●注意你的精神状态。

●注意你的精神状态。

●注意你的形象坐姿。

二、激励模式——你对他人的作为能影响一个人的工作士气。

【生活上】

●带下属到外面用餐或喝下午茶。

●给上司带一些可口的点心或营养食品。

●观察下属是否有异常行为（采取适当措施），包括他的难处（疾病、怀孕、离婚、子女叛逆等）。

●赠送一些小礼物（金），尽量满足没个员工的个别需求。

●随时随地关怀或赞赏。

【作业上】

●主动询问部属的工作问题或瓶颈（困难）

●建立“无事不可谈”的良好沟通管道（时间/地点/形式）。

●与部属共同讨论问题，并让他参与你的决策工作。

●让部属知道，你对他们在工作上有和期许。

●调整你与部属的配合时间。

适当地授权或分权。

【作业上】

●固定地与少数人讲话或交流。

●不要当烂好人。

●不要故意掩饰背后所隐藏的原因。

●不要整个会谈（议）只听你一个人的声。

三、激励模式——有些激励则要依靠公司组织的整体表现

【制度上】

●用人或提干尽量依据公平合理的考核结果。

●货币性的津贴/补助/奖金/红利/（退休）保险尽量考虑到每一个部门与个人

●非货币性的教育训练/生涯规划/研究发展/出国考察应有一个长期构想。

●以轮岗的方式将每一个员工放在最适当的职位。

●调整劳逸不均的工时分配。

●视状况予干部过多的特权，甚至包庇纵容。

●视状况实施弹性工作时间——①尖峰时刻②4—40制度③怀孕或家庭危机处理

●指派项目或任务时，要检查应有的资源与能力，同时指定支援人力（或部门）

●从“改善”到“改革”的过程，留心①教育②调适③警告④其他一切配合方法。

【环境上】

●注意办公室或工厂的地址/光线/噪音/温度/整洁/空间。

●注意主管与员工的梳理（隔间）。

●注意饮食/盥洗/休憩/阅览的有效设计。

●注意一切安全，包括返家。

【精神上】

●提供快捷可行的投诉管道。

●举办家庭聚会/团体出游/周末点心/运动竞技这样的温馨活动。

●对心理辅导或精神医疗给予支付。

●增强“公司文化”的凝聚力。

就有挫折感的员工干部，搞一个交流座谈会（不要太正式）。

●对新进员工要让他感到深受欢迎，并派员辅导。

●在重要目标的每一个完成阶段，要有一个HappyClose.

●带薪休假。