下半年中物联中级物流师复习提纲.docx
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下半年中物联中级物流师复习提纲
2015年5月中级物流师考试复习提纲
——中国物流与采购联合会
1、在经济学中生产被定义为生产是一切社会组织奖它的输入转化为输出的过程。
（错）生产管理学P2
在经济学生产被定义为将投入转化为产出的活动，或是将生产要素进行组合以制造产品的活动。
2.在产业链上物流管理可以被分为三个阶段：
供应物流、销售物流、生产物流。
3.论述生产物流与销售物流的区别：
（1）生产物流是指企业生产过程中涉及的一切有关物品的流动。
是对原材料、零部件与半成品在生产过程中的管理和计划，也涉及到物料流和信息流，但是基本上不涉及到资金流的管理，以满足生产需求为目的。
（2）销售物流是企业在销售产品过程中涉及的物品的流动。
是对产成品在流通领域的管理和计划，包括对物料流、信息流和资金流的管理，以满足消费者的需求为目的。
（3）从供应链循环的角度来看问题，供应物流的管理内容是与销售物流相同的。
从供应商的来看，生产企业的供应物流也就是供应商的销售物流。
P4
4.生产物流的职能（或生产物流管理包含的主要内容或生产物流的范围）：
P4
（1）确定物料需求的时间和数量
（2）确定所需物料的来源（3）物料的运输管理（4）物料的接收以及仓储管理（5）物料的库存计划和控制（6）生产线的物料配送的时间、数量和地点
从本质上讲，（B）完全可以被称为企业的生产物流管理系统的核心。
A、主生产计划B、生产排程系统C、总体生产计划D、物料需求计划
生产研究的范围仅仅关注与（B）之内A.生产领域B.制造领域C.销售领域D.供应物流
主生产计划（MPS）是生产物流计划的核心内容，是生产物流计划和管理的依据
MPS的计划对象是T型或V型产品结构的底层的是（B）A、备货生产B、订单生产C、订单装配
订单装配中MPS的计划对象是（C）A、系列产品B、T型或V型产品结构的底部C、基本组件D、原材料
备货生产中MPS的计划对象是（A）A、系列产品B、T型或V型产品结构的底部C、基本组件D、原材料
备货生产的最终项目是（A）A、产品等独立需求项目B、产品结构中0层的最终产品C、基本组件和通用组件
主生产计划通常是以日为单位的，也可以是周、旬、月。
（错）P21
主生产计划的具体时间段通常以（A）为单位A、周B、日C、月D、年
主生产计划最近的计划期的跨度约等于或小于最终装配提前期的长度。
（错）
经济生产批量模型的总成本公式中不涉及（D）A.生产成本B.生产准备成本C.库存持有成本D.缺货成本
EOQ模型中在确定经济生产批量时，以（A）代替订货成本A、生产准备成本B、储存成本C、采购成本D、变动成本
不同生产方式或生产策略选择的标准是（D）A、生产的品种多少B、品种与数量C、数量大小D、客户需求期
6.主生产计划的约束条件：
P20-21
（1）总量计划
第一个方面是每个月某种产品各个型号的产量之和等于总体计划确定的该种产品的月生产总量；
第二个方面是，总体计划所确定的某种产品在某时间段内的生产总量（也就是需求总量）应该以一种有效的方式分配在该段时间段内的不同时间生产。
（2）批量计划与生产量有关的资源约束有若干种，例如设备能力、人员能力、库存能力（仓储空间的大小）、流动资金总量等等。
在制定主生产计划时，必须首先清楚地了解这些约束条件，根据产品的轻重缓急来分配资源，将关键资源用于关键产品。
主生产计划编制步骤（理解与市场需求和生产资源的关系！
！
）
1、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。
2、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目作为非独立需好的订货策略和批量，以及安全库存量和期初库存量，计算各时区的求项的需求数量，计算总需求。
3、根据总需求量和事先确定主生产计划接收量和预计可用量。
在此过程中，要注意均衡生产的要求。
4、用粗能力计划评价主生产计划备选方案的可行性，模拟选优，给出主生产计划报告。
综合生产计划与主生产计划的区别：
综合生产计划只考虑生产速率、人员水平：
只对产品组进行划分，它不确定具体的物料项目。
其下一层是主生产计划。
主生产计划是分时段的计划。
它确定公司计划何时生产、生产多少各种产品。
主生产计划是对总体计划的一种具体化。
计划冻结期通常要比需求冻结期短。
（错）长
企业的生产计划系统中有四个重要的方面，一是市场需求种类，二是采购与供应支持，三是内部加工中心能力，四是产品结构和物料清单的结构。
在制造业处于生产计划核心地位是产品结构，也就是产品本身的技术特征，这是生产物流与销售物流不同的本质。
不同提前期情况与预测的关系：
P31生产
重型资本货物、轮船、火车、导弹等允许提前期，不需要预测
特殊订货、单件小批生产、精细化工允许提前期，需要对原料预测
机床、电子定制的装配产品等允许提前期，需对原料与组件预测
汽车可更换零件、消费品等从存货发货的允许提前期需要做原料、组件与产品预测
企业是否需要预测，这与其加工提前期的要求紧密相关，提前期长，不需要预测。
（对）
交货提前期是指一个客户从发出订单到收到货物的时间，也称作订货提前期。
（√）
客户对产品要求的提前期越长，越不用预测（对）
下列哪种生产方式下的提前期最长（D）A、备货型生产MTSB、按订单装配ATOC、按订单生产MTOD、按订单设计ETO
如果从生产提前期的角度来看各类生产方式，下面的描述正确的是：
C（生产物流管理）P13A.备货生产的提前期时间最长B.按订单设计的提前期最短C.备货生产的提前期最短D.按订单制造的提前期最长。
预测的方法P32生产
（1）定性预测（情景分析法和德尔菲法）主观判断
（2）时间序列分析（简单移动平均法、加权移动平均法、指数平滑法）对历史数据分析对未来预测
（3）因果联系法（回归分析预测法、经济模型、投入产出模型）
（4）模拟仿真
7.生产物流管理包括市场需求判定、内部产能协调、外部供应管理、生产排程、能力计划与工作重心布局等工作。
（可能考多选题）P17
8.①由于采购与供应工作重要性的增强，在企业实践中采购被细分为:
战略性采购、战术性采购以及日常简单采购等。
②在现代的企业管理实践中，采购被细分为：
战略性采购和战术性采购（注意选择题）P41
10.集中采购的优缺点：
优点：
①集中的数量优势②避免复制③更低的运输成本
④减少企业内部的各部门及单位的竞争和冲突⑤形成供应基地
12.分散采购的优缺点：
P43
优点：
①能适应不同地区市场环境变化，商品采购具有相当的弹性（弹性大）
②对市场反映灵敏，补货及时，购销迅速（市场反应灵敏）
③由于分部拥有采购权，可以提高一线部门的积极性，提高其士气（员工积极性高）
④由于采购权和销售权合一，分部拥有较大权力，因而便于分部考核，要求其对整个经营业绩负责（便于考核）
缺点：
①部门各自为政，容易出现交叉采购、人员费用较大（成本高）
②由于采购权力下放，使采购控制较难，采购过程中容易出现舞弊现象（不易控制）
③由于各部门或分店的采购数量有限，难以获得大量采购的价格优惠（无法享受价格优惠）
集中或者分散采购因素标准
采购需求的通用性地理位置；供应市场结构；潜在的节约所需的专门技术价格波动客户需求
IOR高
瓶颈类
关键类
一个或者两个供应商
当一个“好客户”进行反向营销
签署长期合同
高库存
一个供应商
深层合作，长期合同
建立伙伴关系
低库存
常规类
杠杆类
IOR低
一个供应商
节省管理成本
长期合同
高库存
多个供应商
压低价格或成本
现货采购合同
低库存
支出低（20%支出，80%品项）
支出高（80%支出，20%品项）
一个供应商，节省管理成本，长期合同，高库存是哪一类采购（C）A瓶颈类B关键类C常规类D杠杆类
供应定位模型中，需要使用多个供应商的哪种类型（C）A瓶颈类B常规类C杠杆类D关键类P46生产
13.供应商评价要素P50-51
（1）供应商业务能力评价指标：
质量、可获得性、服务与响应、成本（即QASC四大指标）
（2）供应商积极性评价指标
①战略一致性②交往的便利性③财务的稳定性④交往的其他益处获得
⑤未来潜力⑥采购价值
补充：
对供应商的积极性评价可以从采购价值和吸引力两个方面来衡量。
（3）供应商四大考核指标的具体内容
供应商评选的操作步骤第一步是（B）A.建立供应商评选小组B.分析市场竞争环境C.评选供应商D.实施供应链合作关系
环境的友好性指标是供应商能力要素QASC中的哪一个。
（A）A质量B可获得性C成本D服务与响应
14.在采购实务中，获取与选择报价的方法：
竞争性谈判和招标与投标（P51）
竞争性谈判作为一种独立的采购方式是除招标方式外最能体现采购竞争性原则、经济效益原则和公平性原则的一种方式。
开标指由招标人和公证人按照规定的时间和地点，当众拆开所有密封投标单，宣布其内容。
凡是参加投标者都可派代表监视开标。
15.供应管理的目标：
在密切跟踪监督的前提下,确保准时保量无差错的物料供应，以避免生产中断或停产而带来的风险，目的是为了保障生产计划的有效实施，准时将最终产品交付给客户。
在保障供应的同时还要做到成本的节约，提高总资产回报率。
供应管理评价的战略指标：
①可靠性②快速响应③柔性化④成本节约⑤总资产回报率P56
注意：
不要把供应管理的目标和供应管理评价的战略指标混为一谈!
!
!
16.与厂内物流相比，供应物流还需要考虑的内容：
P59
①供应市场的变化②供应商的关系维系以及管理③运输方式选择
④运输单证与保险⑤采购资金的管理
物流外包的优缺点：
①将有限的资源集中用于发展主业②节省物流费用，增加盈利③加速物料和产品周转，减少库存，降低经营风险④提升企业形象，增强服务价值⑤提升物流管理效率
外包物流的劣势①物流的控制能力减弱。
②客户关系管理的风险③连带经营风险。
自营物流的利弊
（1）优势①掌握控制权。
②避免商业秘密的泄露。
③降低交易成本。
④盘活企业原有资产。
⑤提高企业品牌价值。
（2）劣势①企业庞大的投资。
②企业配送效率低下，管理难以控制。
③规模有限，物流配送的专业化程度非常低，成本较高。
④无法进行准确的效益评估。
2．外包物流的利弊
生产物流管理一下内容：
原材料仓库管理原材料和在制品库存管理生产线物流配送设施设备选用
不论企业的生产方式和生产类型是什么样的其物流管理的核心是MRP
MRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划。
物料需求计划的基本步骤：
计算物料的毛需求量净需求量计算批量计算安全库存量、废品率和损耗率等的计算下达计划订单再一次计算
21.论述物料编码的原则P73
①通用性。
同一编码原则应能涵盖所有物料，新增加的品种也能适应。
②可扩展性。
编码原则的制定应能考虑公司5—10年内物料的变化趋势。
并且要对不同的情况留有一定的余地。
③效率性。
编码原则不仅要考虑使用者是否可以较容易地解读，方便记忆和识别，还应考虑是否有助于提高日常操作的效率。
④兼容性。
本公司的物料编码应当考虑与主要客户、重要供应商的编码的兼容，要求要建立一个物料编码对照表，把客户、主要供应商的编码、本公司编码放在一张表内可以自由查询。
⑤综合性。
编码原则也应考虑与产品、生产、采购、货仓运作、物料控制、财务、使用软件系统等相关方面的配合使用问题。
22.能力计划的三个关键要素是工艺路线、时间定额以及物资消耗定额
物资消耗定额分工艺消耗定额和非工艺消耗定额
工艺消耗定额包括主要原材料消耗定额和工艺性辅助材料消耗
非工艺消耗定额指废品消耗。
材料代用损耗，设备调整中的损耗等。
但不包括途耗、磅差、库耗等（此部分作仓库盘盈盘亏处理）
所谓粗能力计划是指在闭环MRP设定完毕主生产计划后，通过对关键工作中心生产能力和计划生产量的对比，判断主生产计划是否可行。
细能力计划又称详细能力计划，是指在闭环MRP通过MRP运算得出对各种物料的需求量后，计算各时段分配给工作中心的工作量，判断是否超出该工作中心的最大工作能力，并做出调整。
细能力计划从产能的角度保证了市场需求的课执行性
23.粗细能力计划的区别：
P83
①参与闭环MRP计算的时间点不一致，粗能力计划在主生产计划确定后即参与运算，而细能力计划是在物料需求计划运算完毕后才参与运算。
②粗能力计划只计算关键工作中心的负荷，而细能力计划需要计算所有工作中心的负荷情况。
③粗能力计划计算时间较短，而细能力计划计算时间长，不宜频繁计算、更改。
24.系统布置的含义：
主要指企业厂房和车间建设的前期工作，如果一个企业的厂房、车间以及设备已经建设和安装完成，日常的物流管理将不会涉及。
因而企业成熟一般生产物流管理人员不需注意这个问题。
P84-87
补充：
良好的布局是企业规避物流成本的战略性活动，可以起到防范于未然的作用。
（判断题）
25.传统的系统布置设计（SLP法）的五个基本要素：
①P-产品②Q-产量③R-工艺过程④S-辅助部门⑤T-时间P85
26.直接应用SLP法存在的问题P89-90
①不适合现代企业的生产特点。
传统的SLP方法是基于计划推动式生产的方法，而现代企业的生产是基于市场订单需求属于拉动式生产
②缺少物流战略规划③缺少动态柔性
④SLP方法缺少动线分析过程。
所谓动线，就是货物和人员的移动路线。
⑤由于历史的局限性SLP方法没有充分考虑利用计算机技术，传统的方法主要是手工布置．（或由于是手工布置易受主观因素影响）
27.论述传统型SLP法与动线型SLP法的异同P87
①设计基于的基础数据和背景资料不同。
传统SLP法的设计基于P-产品，Q-产量，R-工艺过程，S-辅助部门，T-时间5个要素。
动线型SLP法主要依赖于E-接收的订单，I-种类，Q-数量，R-流程，S-辅助部门和物流服务水平，T-时间安排，C-建造预算等要素。
现代企业已从原来的推动式生产转为拉动式生产，故需要根据未来可能的订单或已接收的订单进行布置设计，与传统SLP中基于生产计划的布置设计有着本质的区别。
②程序上有所改变。
针对现代企业的特点，在传统SLP法的程序模式上，加入了设施布置类型的确定、详细布置设计及动线分析阶段。
在动线型SLP法中，首先强调设施布置类型的确定。
确定了布置类型才能确定作业单位及作业单位间的相互关系。
其次，评出可选布置方案后，建议重复使用综合关系法，对各作业区内部进行详细布置设计。
然后进行动线分析，将空间的布置设计和物料搬运系统相协调。
③动线型SLP法中更强调设施布置设计的柔性。
对于现代企业的设施布置设计来说，其柔性体现在能够根据业务的繁忙程度，及时对现代企业的设施布置进行调整。
物料流向图法是用各单位之间物流量大小来确定物流之间移动的最合理顺序并依此进行厂内布置的一种方法。
其目标是减少各生产环节间的交叉往返运输时间。
步骤：
工艺路线制作从至卡片适合性系数计算选择最优方案
作业单位的相关分析就是物流量的关系分析。
（错）非物流量
28.生产进度控制的通用措施是：
库存缓冲、抢修设备、加班和培养多技能工。
P91
29.生产作业控制主要技术：
①优化生产技术（OPT）②约束理论（TOC）③准时生产方式（JIT）④PERT计划评审法P92具体内容看书
Kaizen的关键因素是（ABCD）A质量B所有雇员的努力C介入D自愿改变和沟通
PERT图，需要明确（ACD）A事件B时间C活动D关键线路P102
关键路径上所有的活动的持续时间加起来就是项目的工期。
（对）
看板可以进行目视管理，因为看板必须附着在实物上。
（对）
看板生产意味着由前道工序向后道工序取送零部件。
（错）由后向前
没有看板不能生产，也不能运送，看板可以防止过量生产、过量运送。
（对）
二30.销售模式《销售物流管理》P2-3
销售模式和销售渠道直接影响着销售物流的规划布局、运作管理模式。
较常见的销售模式有直销模式、代销模式、经销模式、分销模式、网络销售。
目前较多采用的销售物流渠道是（C）P63A、直接销售物流渠道B、中间物流渠道C、间接销售物流渠道D、代销渠道
销售物流当中的产品包装主要需要考虑运输、仓储空间的利用和易于保护及搬运的可操作性。
（错）《销售物流》P2还要考虑使用者的便利性
销售物流：
是生产企业、流通企业商品销售过程中的物流活动。
具体是指产品从下生产线开始，经过包装、装卸搬运、储存、流通加工、运输、配送，最后送到用户和消费者手中的活动。
31.销售物流的环节：
P2
①产品包装②产品储存（可得性）
③装卸搬运④运输和配送⑤流通加工⑥网络规划与设计⑦物流信息管理⑧客户服务
注意：
A.信息系统的管理最主要是如何提高信息的共享和及时性
B.商品趋同化的情况下，客户服务的便捷直接影响客流量
32.销售物流管理内容P3
销售物流管理就是对销售物流活动的计划、组织、指挥、协调和控制。
主要内容包括十四点：
（1）制定市场战略和物流战略
（2）规划物流网络布局
（3）策划销售物流总体运作方案
（4）设计规划各个物流网点的建设方案、内部规划和运作方案
（5）策划设计运输方案、配送方案（6）策划设计库存方案
（7）策划设计流通加工方案（8）策划设计包装装卸方案
（9）策划设计物流运作方案实施的计划、措施
（10）物流运作过程的检查、监督、控制和统计、总结
（11）物流业绩的检查、统计和总结（12）物流人员的管理、激励
（13）物流技术的开发和运用（14）物流客户服务的方案等
33.销售物流管理的目标：
保证销售物流有效合理的运行，既扩大市场、提高客户服务水平，又降低成本、提高物流工作效率。
P3
客户服务目标的确定（客户服务水平）是销售物流规划的首要任务
企业物流规划应该首先定义客户服务目标，然后识别客户的服务需求，再进行物流系统设计。
B（销售物流管理）P6首先要确定企业战略目标
34.企业物流规划一般围绕降低经营成本、减少投资金额、改进客户服务三个目标而展开。
35.企业物流规划的基本原则：
P7
①客户需求驱动原则（识别客户服务需求、定义客户服务目标）
②系统总成本最优原则③多样化细分原则④延迟原则（总销售量有保证）
⑤大规模定制原则（要考虑：
平衡由于运送时间延长而可能造成的客户服务水平下降和订单合并的成本节约之间的关系）
⑥标准化原则（零配件、模块化）
补充：
延迟解决了规模化与个性化之间的矛盾。
36.企业销售物流规划的内容：
P9
①商业模式②设定客户服务水平和服务成本分析③物流服务网络设计
④物流管理组织结构和管理模式、管理流程的设计
⑤库存战略和运输战略设计⑥物流信息系统的规划设计
⑦物流增值服务流通加工功能的设计
物流规划环节内容！
！
：
确定企业战略目标、进行物流成本分析、通过分析结果制定企业物流规划方案、对规划方案实施的总体业绩和效果评价
规划的准备：
物流规划从需求开始，服务的目的、历史数据
的分析、了解需求的明确性、其他相关因素的
分析等，以便作出正确的规划。
物流中心规划方法：
确定合适数量、确定位置、确定每个物流中心的大小、在每个物流中心的产品配置、确定供给源的要求、确定配送策略
（A）是供应链规划的首要任务，他直接影响着整个物流网络和系统的规划。
《销售物流》P9A、客户服务目标的设定B、商业模式的选择C、物流网络设计D、管理流程的设计
37.EIQ分析法简介P17EIQ分析法是将量化资料做成物流特性的分析
EIQ分析是物流中心的POS系统，进行物流系统的系统规划，从客户定单的品类、数量与订购次数等观点出发，进行出货特征的分析。
E（订货件数orderentry）、I（货品种类item）、Q（数量quantity），是物流特性的关键因素，EIQ分析就是利用E、I、Q这三个物流关键因素，来研究物流系统的特征，以进行基本的规划。
EIQ分析的意义：
①确定货物一般物性与特征②得出符合物流系统特性的物流系统各类模块③为进一步选择物流设备提供依据④提供数据仿真分析⑤开展物流系统基础规划工作
38.物流中心网络设计应考虑的因素P21
①物流设施和物流服务水平②物流设施和成本
补充：
物流总成本包括：
库存持有成本（常常也叫库存成本）、运输成本、设施成本（包括固定成本和可变成本），随着设施数目的增加，物流总成本先减后增。
39.物流信息系统在销售物流中的作用：
物流信息在物流系统中起到协同、衔接的作用，是整个物流系统的心脏，又是整个物流运作系统的神经网络，联系着物流运作和管理的各个环节，同时也是提高物流运作效率、降低物流成本的主要手段。
P22
40.物流信息系统的功能层次结构P24
（1）战略规划：
策略联盟、能力、机会的发展和优化、基于利润的客户服务分析
（2）决策分析：
第三方、外包、车辆路线和时间、库存水平和管理、
网络、设施位置和整合
（3）管理控制：
客户服务标准、财务、费用和资产评价、劳动效率评估、质量评价
（4）作业系统：
订单管理、库存安排、订单选择、发运、价格和发票、客户需求
补充：
①作业系统是管理控制、决策分析和战略规划的基石
②管理控制重点是绩效跟踪和评估（特别注意）
③决策分析的重点是软件工具
④战略规划注重来自于信息的支持，不断地对物流战略进行完善
物流信息系统的功能结构!
!
：
库存、仓库运作、运输、配送、客户、人力资源、财务、质量管理子系统
库存管理基本概念：
优化物资的存储，以便使企业在合适的时间，以最低的成本，满足用户对特定数量和质量产品的需求的方法。
库存管理的目标就是实现成本的最优化。
（错）《销售物流》P30
在保持客户服务水平的前提下实现成本最优化。
库存管理的目标：
保持客户服务水平的前提下实现成本最优化
间接供应的本质是采购管理的问题。
（B）
间接供应的本质是库存管理的问题。
（对
42、库存控制要解决三个主要方面：
确定库存检查周期确定订货量确定订货点（何时订货）P30生产
持有库存的原因！
！
:
需求预测失误、供应商供货的不确定性和延迟、供应商最小订货批量、供应商交货间隔、存货方法和策略、库存补充间隔及数量、战略性库存、采购价格优势
用户提前期短于供应商提前期、寄售、交货成本最小化、供应链库存、预留或预防性库存
持有库存的目的：
防止断货保证适当的库存量节约库存费用降低物流成本保证生产的计划性、平稳性以消除或避免销售波动的影响展示功能储备功能
存货的风险：
丢失过期变质不能适应市场或客户的需求
45.库存成本P32
库存成本主要包括：
库存持有成本、订货成本、缺货成本和在途库存持有成本。
补充：
①库存持有成本可分为固定成本和变动成本；库存持有成本包括：
资金占用成本、存储空间成本、库存服务成本、库存风险成本（库存贬值、损失）
②订货成本是指从发出订单到收到存货整个过程中所付出的成本。
如订单处理成本（包括办公成本和文书成本）、运输费、保险费以及装卸费等。
③缺货成本又称亏空成本，是由于外部和内部中断供应所产生的。
外部短缺、内部短缺将最终导致延期付货或失销。
缺货成本将包括停工损失、拖欠发货损失、丧失销售机会的损失、商誉损失。
④在途库存持有成本
a.在途库存的资金占用成本一般等于仓库库存的资金占用成本，但若卖方对在途库存具有所有权，需考虑；
b.存储空间成本一般与在途库存不相关；
c.在途库存一般不负担税务，但保险部分需要考虑；
d.对于鲜活农产品的货物贬值风险，需进行考虑。
46.库存合理化的标志P34-35有关内容仔细看
a.质量（实现时间价值）b.库存数量
c.库存持有时间（衡量指标：
库存周转天数、周转次数）
d.库存结构（处理销售商品与库存的关系）e.地区分布f.库存费用
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