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erp工作的个人总结
erp工作的个人总结
ERP个人总结
短短两周的ERP课程结束了在这次的ERP模拟中我担任的职位是C公司的生产总监（CFO）主要负责与生产相关的工作例如计算出公司每一年的产能以及生产线的部署等等。
虽然不是第一次参加ERP这个课程但这是我第一次负责生产这个角色对于这部分的工作可以说是一个新手。
在本次的模拟中我们公司最大的问题也就是在于没有认真熟悉新规则。
导致布线方面资金不足前期资金流动压力大两次通过变卖生产线来实现资金的短暂流通。
回顾这六年来的生产虽说在产能计算上并未出现问题但对于前期产能过低这个问题值得我深思。
第一年：
初始盘面是三条手工线和一条全自动线。
考虑到生产力的问题以及经过第一轮产能过低的教训在第一年我们就进行了大刀阔斧的改革将三条手工线全部变卖转为两条全自动线和一条柔性线。
关于这条柔性线的建设其实是考虑到后期要生产S产品能够减少生产费的支出但这是由于我们看错了生产费的原因全自动和柔性线对S产品的生产费用是一样的这点我需要服很大的责任。
这也就是导致我们并没有进行四条生产线的全部改造的最大原因。
第二年：
在完成三条线的改造之后我们拥有两条全自动线（一条B一条R）、一条半自动线和一条柔性线。
同时在R产品研发完成后立刻进行R产品的生产。
第一年的库存积压过多生产8个B的情况下我们只卖出了两个收入过低导致第二年又是异常艰难的。
之前考虑的再拉线问题也并没有得到实现。
所幸第二年将第一年B产品的积压全部卖出第二年的所有者权益减少相对于其他组来说较好。
第三年：
在上一年我们将S产品停止研发一年这个错误的决定导致我们今年未能生产S为下一年做准备。
而第三年R产品的市场太过狭窄主攻在产品的我们度过了异常艰难的一年。
为了第四年的产能在这一年我们又拉了一条柔性线但由于资金的不足经过分析后我们认为B商品的价格逐年降低利润不高所以我们将B的全自动线变卖转为S的柔性线。
第四年：
在经过上一年的教训之后我们对市场进行了认真的分析在这一年中利用只有我们一家生产S产品的优势将S产品销售了3/4也相应卖出了上一
年R的库存积压。
S市场开放第一年注意到市场的单子交货期都倾向于前两个季度不得不考虑在今年再次拉出一条S产品的生产线。
第五年：
为了应对前两个季度S产品的大批量需求我们在年初资金较为充裕的情况下再次拉出两条全自动生产线生产S。
六条生产线匹配S产品的市场需求以保证第六年抢占所有市场的S产品。
但今年也由于生产线的投入过大导致所有者权益的增加减少。
第六年：
全面占据所有市场的S产品。
考虑到S产品产能过剩为了不造成生产线的浪费我们将两条柔性线合理利用生产R产品。
正好在第三季度只需生产一个S产品前两个季度的生产的产品全部卖出。
由于今年的销量足够大也就让我们在最后一年的净利润超过其他组一举翻身取得最高的所有者权益。
两轮模拟最大的感触就是产能真的很重要常常因为产能的不足而不能接单导致前期收入过低。
所以应该在前期市场狭窄时布好全部的生产线才是明智之举。
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__erp个人工作总结范文篇一自进入ERP咨询实施行业以来一直都在不断地学习、实践、总结不断地在项目中经历着痛苦抑或者快乐的磨砺和蜕变痛并快乐着是我很长一段时间以来的真实感受。
从一个懵懂而又充满激情的青年学生经过技术支持顾问到ERP实施顾问再到ERP管理咨询顾问的转变个中感受每每回想起来颇有一番滋味。
回首起来自1996年毕业1998年步入ERP行业以来凡9年间共经历了3个主要的发展阶段：
一、技术支持工作为主的工程师1998年有幸进入某台资企业并幸运地（至少当时应该是）得以有机会参与后来主导整个企业的ERP项目实施与后续的技术支持工作。
当时是从工程设计职位转行作ERP实施当时行业的工作经验应该是从零开始好在有台湾的咨询顾问指导尽管如此还是走了很多弯路碰到了很多问题其中很多问题现在在项目实施过程中仍然时时会遇到几乎项目管理中的典型问题都曾遇到了只是当时没有系统学习过项目管理的知识（PMBOK）无法给以准确的总结罢了。
现将当时所遇问题列举如下算是对当时工作做一个小结了：
1.项目范围问题首先是实施模块的界定其次更重要的是实施这些模块带给整个企业的价值点这个就是范围也叫边界。
ERP是一套管理系统或者称之为管理工具它一定要给企业带来价值但是需要带来哪些价值体现在哪些具体的职能部门?
哪些作业流程上?
这个要界定清楚需求看起来很宽泛但需要细化分解到每一个可以执行的层面只有将边界搞清楚了实施才有目标才有的放矢才便于项目的最终验收。
台湾顾问在此方面的确很有经验调研做的非常仔细项目范围说明书也做的非常细致而且一定要企业的高管签字确认。
2.项目时间管理问题谈及时间管理台湾顾问在时间上的确做到不错提前有计划确认。
但对于企业而言配合实在是难以如愿。
直至后来咨询方提高了顾问人天费用后才予以重视这个对于我后来从事实施工作的计划性有很大的助益。
没有计划就难以分清工作之轻重缓急虽然计划跟不上变化但计划一定要强化执行尤其对于顾问方一定要坚持与客户方确认督促客户制定相应的考核制度以作保证!
3.项目沟通问题在甲方作项目经理的这段时间使我印象很深刻的就是：
所有项目相关的事宜均需书面表达并顾问方、企业方确认
让当时是客户项目经理的我由感觉繁琐到接受确实经历了一段时间。
4.项目经理授权问题这里指的是企业方项目经理的授权在项目开工之初一定切记要跟企业方的高层沟通清楚项目经理的人选很重要对其做出的授权是否到位更重要。
一个企业的网络管理员很难相信能做好各强势部门间的沟通协调在管理基础尚好的外资企业尚且如此况私营企业乎?
当时的我就是因授权不到位吃了不少苦头。
最后还是靠顾问支招才得以度过内部协调这道难关!
5.业务流程重组问题要充分地调研多层次、多角度地考虑业务流程重组对企业现有管理模式的冲击和影响否则可能会埋下诸多项目失败的地雷或许说严重了些但我确实遭遇了：
单体企业的核算突然变成了类似多体企业的事业部制核算给ERP的业务处理着实造成了不小的混乱如果抗不住只能改回原来的模式。
早知如此何必当初呢换言之若要改革何不坚持到底?
孰优孰劣、孰是孰非事先一定要搞清楚。
6.项目风险问题任何管理变革项目都有风险因为它是在进行变革ERP项目更是如此。
在项目规划之初就要充分考虑到各种风险有评估计划和应对措施。
项目实施过程中风险高的事项一
定要谨慎行事即使工期稍微延迟一下倘能控制风险那一定值得。
费用超预算了、组织人员变更了、项目经理更换、需求变更、高层失察、顾问更替了……7.验收标准问题这点是有教训的当台湾顾问拿着厚厚一叠项目范围说明书需要高管签字的时候估计没有哪个领导会认真阅读但正因如此给验收工作埋下了隐患顾问方和企业方在验收标准问题上的巨大分歧导致项目验收整整延期了一年半!
教训啊。
总体而言在企业（甲方）4年时间内还是学到了很多很多项目管理和ERP的基础知识对后来介入ERP咨询实施顾问这一行当算是有了一些起码的认识和铺垫。
前车之鉴后事之师嘛!
另外在企业的好处就是能有诸多机会与一些管理层的人员深入交流学习他们的管理技巧和在这个行业的通常管理规则和要点。
二、ERP软件实施顾问自__年进入金蝶软件（中国）有限公司算是正式加入了ERP软件实施顾问的行列。
在金蝶的几年左右的时间里接受了良好的职业训练和项目历练对一个从甲方企业到乙方管理软件公司的人来说努力改变自身定位适应新的工作模式是非常重要的。
概括来说：
1.由甲方变乙方这个主要是思维定位和工作定位的转
变。
俗语“屁股决定脑袋”甲方变乙方一下子好像难以适应。
记得最初实施项目的时候似乎老是在甲方还是乙方之间转换定位问题有了换位思考最终还是要作乙方的。
2.快速适应多项目实施的工作环境在企业做项目经理面对的只是单个的项目工作计划、时间调度、资源控制都是围绕一个项目展开的项目环境相对单一;在管理软件公司顾问必须学会同时面对多个不同的项目模块配置不同、项目基础不同、需求各异、项目实施与控制策略也必须不同。
好在有了一些之前工作的基础后来总结出几点：
首先：
要将手头的项目按照行业抓住共性即行业性归纳总结出该行业共同的管理特点、业务需求、行业特色同一行业的项目即可基本套用了;其次：
重视同行业不同项目的个性化需求没有完全相同的人也没有完全相同的项目即使是同一个行业做相同的产品也有个性。
个性化的需求通常是企业非常看重的部分要采取措施使之尽量满足;再次：
要善于运用公司的资源为项目提供尽可能多的支持比如总部的技术支持同事间类似行业项目的交流、公司高层的支持等。
实在点说顾问的能力和可操控的资源有限资源的不足往往影响着项目的质量和进度做得好的顾问往往是善于最大限度调动资源的人。
3.持续的学习和项目总结ERP行业的魅力和挑战在于永远有未知的项目状况在等待着顾问顾问不会预见未来的项目环境是何情形?
每个项目均要面对不同的客户实施团队、不同的客户需求等等。
故而要不断的充电缺少的知识和能力短板要迅速补上恶补!
一般刚入行的顾问视个人而定要恶补多方面的知识和技能：
财务管理知识、IT知识基础（网络、安全、信息管理规范）、ERP软件模块功能、沟通交流技能、企业业务管理知识等所谓恶补就是从一无所知到及格（最起码）、我当时缺乏的是财务管理、沟通交流技能这两部分看书、向同事请教更多的是向客户的高手请教不过学习虽然累倒也十分充实。
另外一点更重要：
及时总结：
新手顾问作项目一般毫无章法虽然有项目经理带也有标准实施方法作指导。
但基于经验的缺乏往往手忙脚乱却不着要领。
这时候我学会了每天记录工作日志自己每天作总结比如遇到的困难、处理的策略和方法其他人对此问题的处理意见和方法。
如此一直坚持到现在我仍然习惯坚持每天记录工作日志。
时时翻看这些项目日志真是受益匪浅总结使人进步!
如此近3年的时间里每天重复着项目经理的工作有规律而又挑战不断有困境当然也有不少出彩之处重要的是使我从一个单纯的技术人员转变成一个合格的管理软件实施顾问项目经理。
三、ERP管理咨询顾问ERP实施顾问做了很长一段时间以来一直在思考：
ERP实施顾问该向何处去?
即职业发展定位问题。
一次偶然的项目实施过程中得以与AMT的咨询顾问们交流“ERP仅仅是一个工具辅助提升管理的工具而已”重要的是管理+IT的融合!
一语道破心中长久以来的困惑和思索。
1.咨询顾问一个可以作终身的职业定位于做一名名副其实的咨询顾问后才发现现有的职业素养和知识结构体系离合格的咨询顾问差距之大。
“医生”是需要有非常深厚的积淀的ERP管理咨询顾问就是企业的“医生”。
“望、闻、问、切”一切皆应有章法和依据管理问题的准确诊断+切实可行的实施方案+真正落地的企业管理咨询手段。
2.行走在ERP咨询顾问的艰辛道路上a）首先是管理知识的吸纳和总结并在此基础上的创新。
从狭窄的ERP软件功能范畴过渡到与企业管理高度结合再到以提升企业管理效率和效益为核心遵循项目管理的原则在项目实施中坚持从企业战略高度出发从企业的战略规
划业务规划IT规划逐层展开最终的ERP仅仅是IT规划的实现手段而已b）借鉴行业内优秀企业的ERP管理实践每个行业皆有优秀的标杆企业在不同行业的ERP管理领域也如此。
通过实施行业内优秀企业的ERP项目或者交流学习、研究这些优秀企业的ERP管理实践将有助于顾问从管理前沿角度获取行业先导性的最佳实践用以指导行业内其它企业ERP项目的管理咨询这种方式确实给我后来项目的咨询实施起到了事半功倍的作用c）注重咨询顾问的横向交流每个顾问都有不同的行业ERP管理咨询经验有些项目经历是独特且有很好参考价值的互通有无、交换观点和看法不失为拓展顾问更多咨询领域的很好的手段事实证明我的很多后续ERP管理咨询项目的成功都有其它顾问交流的经验借鉴。
咨询顾问的路没有尽头作为顾问我必须比别人懂得多要懂得多我必须多付出!
必须放弃很多东西当然也必定会得到一些东西：
荣誉+成就感+自身素养的提升…9年时间弹指一挥感慨良多。
回想当初选择的职业发展道路无怨无悔如果真要给这段经历做一个总结的话我想我的管理咨询顾问之路才刚刚开始未来的路漫长而
又充满期待前面有挑战也有鲜花我将坚定地前行立志做一个正直、诚实、优秀的管理咨询顾问做一个值得尊敬的有良知的好“医生”!
__erp个人工作总结范文篇二时间过的真快__年就这样过去了。
在这半年时间里在各位领导及同事的关心与帮助下通过自己不断地努力学习刻苦钻研脚踏实地基本完成各项本职工作。
以下是上半年的总结：
一、在汽车保养方面认真做好每项内容确保万无一失。
在上半年的汽车保养中严格按照保养单上的每一项内容对汽车部件逐项检查。
发现问题及时向领导汇报并且与客户沟通让客户满意。
在保养之前认真看清接车单上的内容努力做到：
不做错项目不漏做某项内容。
在保养过程中特别对几个关键部件比如：
放油螺丝轮胎螺丝机油滤芯做到按规定扭力进行。
在保养之后努力做到自检、互检、终检不让一辆问题车开出车间。
但是有时自己也有的粗心地方在有些地方还是做不到位比如点烟器检查出不工作时由于没有立刻维修就检查其他项目了把之前的点烟器事情忘记了。
导致车子开下去了服务顾问问了我才想起来。
所以在检查的时候特别要谨慎逐项检查千万不能马虎。
希望在以后的工作中改掉这样的坏习惯确保万无一失。
二、在汽车维修方面不断摸索努力学习刻苦专研提高维修技能。
在上半年的汽车维修过程中通过自己的努力对skd的车系有了更加深入的了解在维修当中积累了不少经验。
比如晶锐昊锐的仪表台拆装第四代防盗钥匙、仪表、发动机电脑板的匹配几种厂一.公司总体经营成果：
我公司在六年的经营活动结束后取得了以下的经营成果在市场开拓方面我们共开拓本地、区域、国内三个市场在产品研发方面共研发P1、P2、P3三种产品在ISO认证方面取得了ISO9000、ISO14000的两种资格认证。
生产线方面经过两年的全面改造后最终有两条柔性生产线两条全自动生产线分别生产P2和P3保留了一条半自动生产线用以生产P2并在第四年时租用一间C厂房投建了一条用以生产P3的全自动生产线。
在人员雇佣方面经营至最后一年有四个工人和六个销售人员。
在广告投入方面共投入77M广告费在六十三百一、章七共书本这
啦泪掉都心伤去死病为因小孵别用法办想就个虎秋送蛋下生来配交公和母家让叔大邱给子鸽这把他后”然。
亮般一璃琉睛眼只两泽光的金紫蓝似出发1.项目范围问题首先是实施模块的界定其次更重要的是实施这些模块带给整个企业的价值点这个就是范围也叫边界。
ERP是一套管理系统或者称之为管理工具它一定要给企业带来价值但是需要带来哪些价值体现在哪些具体的职能部门?
哪些作业流程上?
这个要界定清楚需求看起来很宽泛但需要细化分解到每一个可以执行的层面只有将边界搞清楚了实施才有目标才有的放矢才便于项目的最终验收。
台湾顾问在此方面的确很有经验调研做的非常仔细项目范围说明书也做的非常细致而且一定要企业的高管签字确认。
2.项目时间管理问题谈及时间管理台湾顾问在时间上的确做到不错提前有计划确认。
但对于企业而言配合实在是难以如愿。
直至后来咨询方提高了顾问人天费用后才予以重视这个对于我后来从事实施工作的计划性有很大的助益。
没有计划就难以分清工作之轻重缓急虽然计划跟不上变化但计划一定要强化执行尤其对于顾问方一定要坚持与客户方确认督促客户制定相应的考核制度以作保证!
3.项目沟通问题在甲方作项目经理的这段时间使我印象
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