建立科学的绩效管理考核标准体系.docx

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建立科学的绩效管理考核标准体系

建立科学绩效考评体系  

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建立科学绩效考评体系

   企业体整体营运绩效，当然和企业战略策略之计划、目标之设定不可分，但更具体表现却是和职员个人工作绩效息息相关。

所以，经过对职员工作绩效良莠评价，并保持对职员有效回馈，企业就能激提议每位职员工作热情和创新精神，推进职员能力发展和潜能开发，形成一支高效率工作团体。

绩效考评（PerformanceAppraisal）理应成为现代企业一个高效管理工具，所以，建立一套科学绩效考评体系，寻求和探索一套可行、有效而又具操作性绩效考评方法，成为企业高层管理者关键工作目标，甚至已经成为很多企业战略性发展计划之一。

   完整绩效考评体系应该包含内容：

一、绩效考评目标

（1）作为晋升、解聘和调整岗位依据。

着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考评。

（2）作为确定工资、奖励依据。

着重在绩效考评上。

   （3）作为潜能开发和教育培训依据。

着重在工作能力和能力适应程度考评上。

   （4）作为调整人事政策、激励方法依据，促进上下级沟通。

   （5）考评结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制订工作计划和决议时参考。

二、绩效考评标准

（1）对企业高、中、低层职员均应进行考评。

当然，不一样等级职员考评要求和关键不一样。

（2）程序上通常自下而上，层层逐层考评，也可单项进行。

   （3）制订考评方案要有可操作性，是客观、可靠和公平，不能掺入考评主办个人好恶。

   （4）考评要有一定透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、担心感。

（5）提倡考评结果用不一样方法和被评者见面，使之心服口服、诚心接收，并许可其申诉或解释。

   （5）大部分考评活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效走过场、搞形式主义。

三、绩效考评对象

   考评体系将对两大块进行考评，首先是部门考评，部门考评将关键考评部门财务指标和非财务性指标，具体考评方法将使用目标管理，全部指标必需很量化，能够用数字进行表示，并用分数形式进行考评得分，考评将以整年考评贯穿整年，结合年底考评。

   个人部分，将关键考评以下人员：

企业高层管理者、企业中层管理者、企业技术开发人员、企业财务人员、企业通常营销人员、企业生产人员等，全部考评将分为月度考评和年度考评，考评贯穿整年，考评将依据职员个人工作目标、工作业绩等进行考评。

四、绩效考评周期

（1）分为定时考评（每七天、旬、月度、季度、六个月、年度）、不定时考评。

（2）基层人员考评可周期短、频繁些；中高层考评周期可长些，甚至3～4年。

   通常而言，基层生产或销售人员必需进行月度考评、季度考评（季度考评将经过综合该季度每个月职员考评成绩产生）和年度考评。

中层管理人员则实施季度考评结合年底考评，高层管理人员将实施年底考评。

五、绩效考评步骤

   1.设定工作标准；

   2.依据工作标准对职员工作表现进行评价；

   3.给职员反馈，促进职员改善工作表现或是达成更高标准。

   具体能够分解为以下几步：

（1）明确界定职员工作；

（2）界定绩效考评考评指标；

   （3）选择和创建绩效考评方法；

   （4）将考评方法介绍给管理者和职员，听取她们意见；

   （5）实施绩效考评；

   （6）绩效考评面谈，管理者和职员交流考评结果和见解。

六、绩效考评内容

   1、选择考评内容标准

   考评内容关键是以岗位工作职责为基础来确定，但要注意遵照下述三个标准：

（1）和企业文化和管理理念相一致

   考评内容实际上就是对职员工作行为、态度、业绩等方面要求和目标，它是职员行为导向。

考评内容是企业组织文化和管理理念具体化和形象化，在考评内容中必需明确：

企业在激励什么，而且在反对什么，给职员以正确指导。

（2）要有侧重

   考评内容不可能包含该岗位上全部工作内容，为了提升考评效率，降低考评成本，而且让职员清楚工作关键点，考评内容应该选择岗位工作关键内容进行考评，不要面面俱到。

这些关键内容实际上已经占据了职员80%工作精力和时间。

另外，对难于考评内容也要谨慎处理，认真分析它可操作性和它在岗位整体工作中作用。

   （3）不考评无关内容

   一定要切记，绩效考评是对职员工作考评，对不影响工作其它任何事情全部不要进行考评。

比如说职员生活习惯、行为举止、个人癖好等内容全部不宜作为考评内容出现，假如这些内容妨碍到工作，其结果自然会影响到相关工作考评成绩。

   2、对考评内容进行分类

   为了使绩效考评更含有可靠性和可操作性，应该在对岗位工作内容分析基础上，依据企业管理特点和实际情况，对考评内容进行分类。

比如将考评内容划分为关键任务考评日常工作考评和工作态度考评三个方面。

   关键任务是指在考评期内被考评人关键工作，往往列举1至3项最关键即可，如对于开发人员能够是考评期开发任务，销售人员能够是考评期销售业绩。

关键任务考评含有目标管理考评性质。

对于没相关键工作职员（如清洁工）则关键不进行关键任务考评。

   日常工作考评条款通常以岗位职责内容为准，假如岗位职责内容过杂，能够仅选择关键项目考评。

它含有考评工作过程性质。

   工作态度考评可选择对工作能够产生影响个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，对于不一样岗位考评有不一样侧重。

比如，工作热情是行政人员一个关键指标，而工作细致可能更适合财务人员。

另外，要注意部分纯粹个人生活习惯等和工作无关内容不要列入工作态度考评内容。

不一样考评对象将会有不一样分类考评内容，其具体考评方法也不一样。

七、绩效考评方法

   依据考评内容不一样，考评方法也能够采取多个形式。

采取多个方法进行考评，能够有效降低考评误差，提升考评正确度。

当今世界上比较常见和优异几考评方法关键有以下多个：

   1、360度考评（全视角考评法）

   我们传统绩效考评方法仅仅从一个角度对我们各级职员进行考评，这就造成我们过去考评往往不够全方面，甚至是不够公平，在一定程度上失去了绩效考评原有意义。

   如传统上级评价，它缺点有：

（1）因为只反应了上级一个人意见，职员可能认为考评结果不公平；

（2）单一上级评价过于主观，估计效度不理想，因为一旦上级对职员形成某种固定印象，这个印象会左右其对职员行为归因和评价；

   （3）考评过程往往造成抗拒，不能激励职员，考评双方全部不愿意进行考评。

   不过假如由直接上级、其它部门上级、下级、同事和用户对个体进行多层次、多维度评价，则能够综合不一样评价者意见，得出一个全方面、公正评价。

这就是360度反馈体系。

这个体系除了传统上级评价以外，还包含以下几方面：

（一）自评

   通常职员自评是让职员在正式上级评价之前对自己工作进行回顾，以使职员对考评面谈有所准备。

让职员和上级完成一样考评量表，在考评面谈时对其进行讨论，得出一个包含双方差异考评结果。

适合自评条件有：

（1）上级缺乏对职员足够观察，无法对职员作出全方面评价；

（2）自评结果要和上级评价等其它起源评价相结合；

   （3）自评基准点是和自己标准而不是和其它人标准进行比较。

考虑自评特征，将其作为职员培训和发展依据比作为评价和比较依据更为有效。

（二）同事评价

   上级只能观察到职员一小部分工作表现，而大部分职员行为或只有职员自己知道或同事、下级或用户知道。

看成出评价同事和被评价同事很相同而且很熟悉情况下，同事评价法比较有效。

而且假如同事参与评价，职员在工作中会重视和同事合作，而不是只关注自己业绩。

有研究表明同事评价法能够很好地估计职员是否会被提升，对职员提升后绩效也有良好估计性，而且和上级评价有较高相关性。

   （三）评价委员会

   委员会由职员直接上级和3至4名其它上级组成。

多名评价者共同评价比单个上级评价更为可靠、公平和有效。

多名评价者能够平衡单个上级评价可能带来分布错误。

而且评价产生分歧通常是不一样等级上级看中职员表现不一样方面，而这正是考评应该反应内容。

比较普遍是上级对职员进行完评价后，由该上级直接上级对评价结果进行复审。

   （四）用户和下级评定

   该方法常见于搜集用户埋怨或下级批评意见。

对于服务行业，如餐饮业、旅游业等，用户评价很关键，有些企业雇佣专门调查企业搜集用户意见，并将其作为职员薪金设定关键依据。

假如下级参与对上级评定，则上级会在工作中会愈加注意下级意见，而不会对下级要求和埋怨置之不理。

   360度反馈体系优点有：

（1）企业中越来越多工作是由团体而不是个人完成，个体更多地服从领导小组管理，而不是单个领导管理。

这么职员工作表现就不应只由一名上级来评价，通常有机会很好地了解职员工作表现领导全部应参与职员绩效考评。

（2）360度反馈能够使职员对自己怎样被管理和对待施加一定影响，而不是完全被动。

   （3）360度反馈更为全方面、客观地反应了职员贡献、优点和发展需要。

   （4）采取360度反馈体系能够表明企业对职员考评很重视。

   360度反馈体系注意事项有：

（1）上级担心职员利用360度反馈体系发泄对其不满，而下级则担心如实反应情   况会被上级报复，所以360度反馈体系最关键是建立考评者和被考评者相互之间信任。

而且要做好考评结果保密。

（2）样本大小。

为了确保考评全方面性，而且为了确保无法判定考评结果起源于哪个个体，考评最少需要4至5名下级。

   （3）上级、下级、同事和用户对个体各个方面不可能有一样正确观察，所以不一样评价者评价量表是不一样，而且在统合各方面评价时要尤其注意事实依据。

   2、目标管理

   目标管理（ManagementByObjective,MBO）经过一个专门设计过程使目标含有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织各个单位。

组织整体目标被转换为每一级组织具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最终到个人目标；从年度目标到季度目标，最终分解到月度目标。

   目标管理经过每个人对她所在单位结果贡献全部很明确，假如全部人全部实现了她们各自目标，则她们所在单位目标也将达成，一样，假如各部门目标全部能得以实现，那么组织整体目标实现也将成为现实。

   所以，企业不仅要对全部职员进行个人业绩考评，同时也要对企业各级组织和部门进行多种考评，对团体和部门考评将关键以目标管理为主，具体步骤以下：

   1、制订组织整体目标和战略；

   2、在经营单位和部门之间分解关键目标；

   3、各单位管理者和她们上级一起设定本部门具体目标；

   4、部门全部组员参与设定自已具体目标；

   5、管理者和下级共同约定怎样实现目标和行动计划；

   6、实施行动计划；

   7、定时检验实现目标进展情况，并向相关单位和个人反馈；

   8、基于绩效奖励将促进目标成功实现。

   企业年度总目标在被逐层分解到各部门，各部门依据自己年度目标深入分解到各季度、各月，企业人力资源部将会同企业其它两个部门每个月对各部门月度目标完成情况进行考评，各部门每个月共100分，分配到各项目标中，以部门完成目标情况进行考评，如目标无法完成，将扣去对应考评分数。

   为确保目标管理成功，目标管理应该做到：

确立目标程序必需正确严格，以达成目标管理项目标成功推行和完成；目标管理还应该和部门年度和月度预算计划、工资等财务性指标相结合，部门每个月所用费用和每个月预算差距不得大于10%，同时还将对各个部门非财