管理沟通阶段练习3.docx
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管理沟通阶段练习3
《管理沟通》课程阶段练习三（第八章——第十一章）
一、单项选择题
1、小道消息是存在于组织中的一种非正式沟通形式，其特点是C
A、被大多数员工视为可信并可靠，传播迅速、破坏性大。
B、在管理层控制范围、涉及组织中所有人的利益，传播迅速。
C、不受管理层控制、关系到人们的切身利益、传播迅速。
2、与员工自我实现需求相对应的组织措施是
A、让员工承担挑战性的工作。
B、创建和谐的工作群体。
C、给员工普遍增加工资。
3、以下哪一种不是下行沟通的形式
A、通知性质会议
B、闭路电讯系统新闻广播
C、意见反馈系统
4、以下哪一种不是上行沟通的形式
A、通知性质会议
B、员工座谈
C、意见反馈系统
5、以下哪一项不是会议主持人的主要职责
A、做好会前的准备。
B、提出会议的议题。
C、准确记录会议要点。
6、以下哪一种不是绩效评估面谈的原则
A、实事求是，客观评估。
B、先肯定成绩，再指出缺点。
C、应简洁明快、直截了当指出对方的不足之处。
7、以下哪一种不是结构型面试的缺点
A、缺乏统一的标准。
B、所收集信息的范围受到限制。
C、难于随机应变。
8、财务部经理下属的某一业务主管直接与市场部经理沟通，这属于
A、上行沟通
B、平行沟通
C、斜向沟通
9、以下哪一项不属于组织内部正式的沟通方式
A、指示与汇报，会议与个别交流。
B、内部刊物和宣传告示栏，意见箱与投诉站，领导见面会和群众座谈会。
C、员工在聚餐时相互传递小道消息。
10、是否应该对下属公开赞美，以下哪一种说法正确
A、公开赞扬最好是能被大家认同及公正评价的事项。
A
CC
A
CC
A
CA
B、尽可能公开赞美，这样激励力度更大。
C、不能公开赞美，这容易引起其他下属心态不平衡。
二、判断题
1、组织的纵向沟通中，时常会产生信息漏斗状况，最好的解决办法就是强化反馈机制。
（√）
2、作为管理层，要尽可能限制非正式的上行沟通。
（×）
3、按沟通的方向分类，沟通可分为上行沟通、下行沟通、平行沟通和非组织沟通。
（×）
4、上级不能越级调查，下级不能越级投诉。
（×）
5、非正式沟通的优点是传递速度快；缺点是难于控制，信息容易失真。
（√）
6、当下级的成熟度处于不成熟阶段（无能力无意愿）时，领导要对下属的工作作出明确的规定，甚至规定了什么时候做和怎么做，即强调对下属明确而具体的指导,即命令型的沟通方式最有效。
（√）
7、当下级进入比较成熟阶段（有能力无意愿）时，领导者应与下属共同参与决策，给下属提供便利条件，激励下属积极工作。
即参与型的沟通方式最有效。
（√）
8、与互动型的领导沟通时，可以省掉话家常的时间，直接谈他们感兴趣而且实质性的东西。
（×）
9、首因效应，就是说人们根据最初获得的信息所形成的印象不易改变，甚至会左右对后来获得的新信息的解释。
（√）
10、在商务谈判中有时候卖方报低价会有利于促成交易，并为己方争取到利益。
（√）
三、问答题
1、组织沟通有何特点？
有明确目的，其目的是影响组织中的每一个人的行为，使之与实现组织的整体目的相符，并最终实现组织目标。
其活动是按照预先设定的方式，沿着即定的轨道、方向、顺序进行，作为一种管理的日常活动而发生。
与公司规模有关（大—规范—过程长;小—不够规范—过程短—效果容易控制）。
其活动作为管理的一项日常功能，组织对信息传送者有一定的约束。
2、什么是上行、下行、横向和斜向沟通？
1、上行沟通是指在组织中信息从较低的层次流向较高层次的沟通。
2、下行沟通是指在组织中信息从较高的层次流向较低层次的沟通。
3、横向沟通是指在组织中同一层次不同部门之间的沟通。
4、斜向沟通是指在组织中不同层次的不同部门之间的沟通。
3、下行沟通有哪3种主要形式？
4、下行沟通的目标是什么？
告知员工企业重大活动:
市场兼并、劳资关系、利润状况、销售状况、市场份额、新产品计划、技术革新等。
突出企业对员工的创造力、努力和忠诚度的重视态度。
探讨员工在企业里的职责、成就和地位问题。
考察员工所享受的各种福利待遇。
了解一些社会活动，政府活动和政治事件对企业的影响。
了解企业对社会或公益事业所做出的贡献。
让家属了解企业
以加强企业与员工的凝聚力。
使新加入的员工了解企业发展的生动足迹。
让员工了解不同部门发生的各种活动。
鼓励员工利用公司出版物作为各抒己见的论坛。
外界了解企业发展的窗口。
5、下行沟通有何策略？
制定沟通计划；“精兵简政”,减少沟通环节；“去繁从简”,减轻沟通任务；授权的加盟；言简意赅,提倡沟通内容简洁明了；启用反馈；多介质组合。
6、上行沟通有何作用？
提供员工参与管理的机会，减少员工因不能理解下达的信息而造成的误失，营造开放式氛围，提高企业创新能力，缓解工作压力。
7、上行沟通有何策略？
建立信任；走动管理，鼓励非正式的上行沟通（如共同进餐、四下走动、深入工地、娱乐活动）；改革管理体制，让员工参与。
8、什么是正式沟通？
正式沟通是指由组织内部的规章制度所规定的沟通方式。
正式沟通的优点是比较严肃而且约束力强，易于保密；缺点是沟通速度慢、刻板，难以即时反馈。
9、组织内部正式的沟通方式有哪些？
1、指示与汇报，
2、会议与个别交流，
3、内部刊物和宣传告示栏，
4、意见箱与投诉站，
5、领导见面会和群众座谈会。
10、什么是非正式沟通？
非正式沟通有何作用？
非正式沟通是指与组织内部规章制度无关的沟通方式。
一般是口头形式，不留证据、不负责任
非正式沟通的作用：
1、可以满足职工情感方面的需要，
2、可以弥补正式渠道的不足，
3、可以了解职工真正的心理倾向和需要。
11、客体导向的含义是什么？
沟通者能站在对方的立场思考问题，根据客体需要和特点组织信息、传递信息，实现建设性沟通。
12、根据领导情景理论（领导生命周期理论），对处于不同生命周期阶段的下属分别应采用什么样的沟通方式？
（1）当下级的成熟度处于不成熟阶段（第一阶段：
无能力无意愿）时，领导要对下属的工作作出明确的规定，甚至规定了什么时候做和怎么做，即强调对下属明确而具体的指导。
即命令型的沟通方式最有效。
（2）当下级的成熟度进入初步成熟阶段（第二阶段：
无能力有意愿）时，领导者既给下属一定的指导，又对下属关心、鼓励，保护下属的工作积极性,即说服型的沟通方式最有效。
（3）当下级进入比较成熟阶段（第三阶段：
有能力无意愿）时，领导者应与下属共同参与决策，给下属提供便利条件，激励下属积极工作。
即参与型的沟通方式最有效。
（4）当下级发展到成熟阶段（第四阶段：
有能力有意愿）时，领导者应赋予下属一定的权力，让下属决策，即授权型的沟通方式最有效。
13、赞扬与批评下属有何技巧？
（1）赞扬的态度要真诚，
（2）赞扬的内容要具体，
（3）注意赞扬的场合，
（4）适当运用间接赞美的技巧；
（5）批评要尊重客观事实，
（6）不要伤害部下的自尊与自信，
（7）友好
地结束批评，
（8）选择适当的场所。
14、控制型的领导有何特征？
与控制型的领导沟通有何技巧？
性格特征：
强硬的态度；充满竞争心态；要求下属立即服从；实际，果决，旨在求胜；对琐事不感兴趣，不注重过程。
与控制型的领导沟通的技巧：
重在简明扼要，干脆利索，不拖泥带水，不拐弯抹角；无关紧要的话少说，直截了当，开门见山地谈即可。
此外，他们很重视自己的权威性，不喜欢部下违抗自己的命令，所以应该更加尊重他们的权威。
15、互动型的领导有何特征？
与互动型的领导沟通有何技巧？
性格特征：
善于交际，喜欢与下属互动交流；喜欢享受别人对他们的赞美；凡事喜欢参与。
与其沟通技巧：
面对这一类型领导，切记要公开赞美，而且赞美的话语一定要出自真心诚意，言之有物；可以谈论工作以外的双方感兴趣的话题以建立融洽的关系；要多请示和汇报，让上司参与到自己解决问题的方案中来。
15、如何掌握说服领导的技巧？
1、选择恰当的提议时机；
2、提供资讯及数据；
3、设想领导质疑，事先准备答案；
4、说话简明扼要，重点突出；
5、面带微笑，充满自信；
6、尊敬领导，勿伤领导自尊。
16、与上司沟通中的信息策略原则有哪些？
1、站在上司的角度来分析问题。
2、就事论事，对事不对人（如根据个人感受，立足于公司的利益去确定内容）；不对上司的人身作评论，不对他人评头论足。
3、在信息结构安排上：
从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自己的具体看法；征求间接上司的意见；提出相应的建议。
4、语言：
言辞不能过激，表情平和，态度谦虚。
17、什么是建设性沟通？
建设性沟通有何特征？
建设性沟通是指在不损害、甚至在改善和巩固人际关系的前提下，帮助管理者进行确切、诚实的人际沟通方式。
建设性沟通的特征：
1、信息的准确传递；
2、积极的人际关系，沟通双方的关系因为交流而得到巩固与加强；
3、目标是解决问题，建设性沟通的目标不仅在于为他人所喜爱，或为了被社会承认，而是为了解决现实的问题。
18、建设性沟通的本质是什么？
建设性沟通的本质：
换位思考。
无论在何时何地，无论与谁沟通，也无论采取何种方式沟通，要取得成功，唯一的诀窍就是能够站在对方的立场去思考问题。
在沟通中，运用换位思考的方式，可以使沟通更有说服力，同时也会树立良好的信誉。
在沟通过程中能够站在对方立场思考问题，能够从“对方需要什么”作为思考的起点，不但有助于问题的解决，而且能够更好地建立并强化良好的人际关系，实现建设性沟通的目标。
19、建设性沟通的原则是什么？
在换位思考的基础上，应该遵循建设性沟通的一些基本原则：
1、信息组织原则：
准确、清晰、完整、生动、连贯；
2、合理定位原则：
事实导向、客观描述、对事不对人；
3、尊重他人原则：
积极倾听、礼貌待人。
20、会议准备工作有哪些？
确定会议目的、确定会议议题、确定会议场地、选定会议时间、确定与会人员、制定会议计划、制定会议议程、确定会议议题。
21、什么是会议议题？
确定会议议题有何要求？
议题，是会议所要讨论的题目，所要研究的课题，或是所要解决的问题。
议题必须具有必要性和重要性，又必须具有明确性和可行性。
每次会议的议题应该尽可能集中、单一，不宜过多，不宜太分散。
尤其是不宜把许多互不相干的问题放在同一会议上讨论，使与会者的注意力分散，不利于解决问题。
22、卓越的主席所应具备的素质。
1、思考清晰敏锐，
2、善于言词表达，
3、良好的分析能力，
4、抱着对事不对人的态度，
5、公正，
6、具有耐性，
7、能灵活地应付“挑刺”人物，
8、沉着并自我约束，
9、具有幽默感。
23、如何控制会议过程？
1、宣布会议的主题和目的，
2、根据会议议程顺序提出议题，
3、给予每个人阐述观点的机会，
4、控制讨论进程，
5、遵守预定时间，（准时开会、发言限定时间、准时结束会议）
6、讨论结束后概括观点，
7、确定下次会议议题和时间。
24、谈判中如何掌握好让步的技巧？
在作了让步后，己方必须保持坚定，要使对方相信己方的让步确已到了极限；让步与要求同时提出；双方让步须同步进行；不要白白让步；尽量避免主动让步；以适当的速度向着预定的成交点推进。
25、谈判中如何打破僵局？
1、分析僵局的根源，
2、寻找一条可以避开矛盾的道路，
3、用资料耐心说服，
4、更换谈判人员，
5、引入第三者，
6、更换话题，缓和气氛，
7、注意顾全对方的面子。
26、什么情况适合开放式问题？
什么情况适合封闭式问题？
开放式问题使用场合：
了解被访者优先考虑的事，让被访者无拘束地讨论他的看法，明确被访者的知识深度，弄清被访者表述能力怎样。
封闭式问题使用场合：
节省时间、精力和金钱，从被访者处获取非常特定的信息，鼓励腼腆的人说话，避免被访者泛泛而谈。
27、面试中的问题一般可以涉及哪些内容？
从广义上说，编制的问题可以涉及以下几部分的内容：
1、个人背景、家庭情况、学习经历、工作经历；
2、个人成就、学业成绩、工作成绩、专长；
3、理论知识、实践经验、知识面、有关常识；
4、兴趣爱好、职业兴趣、知识兴趣、生活情趣；
5、逻辑思维能力、分析能力、语言表达能力；
6、价值观念、是非标准、个人理想；
7、求职动机、就职期望、工作要求。
28、面试官应遵循的原则有哪些？
1、紧紧围绕面试的目的，
2、制造和谐的气氛，
3、要尊重应聘者，
4、注意非语言行为，
5、要让应聘者多说，
6、宜用开放式的问题
7、防止与我相似的心理因素
8、避免首因效应，
9、避免晕轮效应，
10、避免对比误差。
四、案例分析题
E公司和R公司的上下级沟通过程
E公司是日资企业，主要产品包括打印机，扫描仪，投影机以及中小型液晶显示设备等。
Eddie（台湾人）是市场宣传部的部门经理，来大陆工作接近4年，部门底下公关科的经理喻红（大陆人）是在E公司工作超过10年的老员工，在公司各个部门的岗位都工作过。
他们两个人某次因为一个新产品发布会的方案而发生激烈争执。
喻红在发布会开始前一周，找到忙碌的Eddie汇报发布会的情况，因为领导总是忙，所以他们约在下班后，在办公室内开放式的小圆桌边开会。
喻红把发布会准备的方方面面逐一向领导做了汇报。
Eddie在听完之后表示：
“我觉得这次发布会主题不够清楚，不够直接，不利于整个宣传”。
喻红听完顿时急了：
“这个主题我们是和产品部门商量后共同定下来的，也和广告组确认过，和广告的主题也保持了一致，而且离发布会只有一周了，所有的设计制作都是根据这个主题做的，新闻稿，专访资料也都围绕这个主题，现在根本没有时间再变动了”。
“那你为什么不早点和我汇报呢，我认为目前的主题可以有改善的空间，我们完全可以做的更好”
“一直和你定时间，你一直忙，不是我不想汇报，而且我都是和产品部门确认过的”“产品部门懂什么宣传？
我是你领导还是他们是你的领导？
”
“但是现在确实没有时间改了，现在主题也没有原则性的错误，你不能凭你个人的主观意识，就要我们全部返工啊！
”
“你都没有问过广告公司，你怎么知道没有时间了，你现在马上就打电话确认。
”Eddie因为被属下当面质疑，怒火中烧。
“要打你自己打，我们为了这个发布会已经加了一个多月的班了，我不能在一切都准备的差不多的情况下，让广告公司重做！
”喻红也生气了。
“我现在是让你和广告公司确认有没有可能重新修改！
！
电话-你-还-是-不-打?
！
”伴随随着Eddie的一声怒吼，他的双手也狠狠的拍打在会议桌上，整个楼层加班的员工都能听到这巨大的动静，包括正在加班的副总经理。
喻红显然被Eddie的失控情绪吓着了，一声不吭流着眼泪回到了自己的位置。
之后，副总经理把Eddie叫到自己的办公室进行了短暂的沟通，走出领导办公室的Eddie已经平静很多，他直接走到喻红的办公桌前，“小喻，刚才对不起，我们能不能找个会议室再聊一下”。
他们两个人走进会议室，进行了长达一个多小时一对一的私密沟通，Eddie也接受了喻红之前关于发布会内容的汇报并在之后的执行过程给与了积极的配合。
由于“怒吼事件”发生在办公室的公共区域，尽管是下班时间，但是当天公司加班人员比较多，因此仍然在小范围造成了一些不良影响，之后为了弥补过失，Eddie不仅在部门经理会议上做了自我反省，在我们内部的例会上也当面向喻红进行了道歉，这场风波就此过去了。
R公司也是日资企业，主要产品包括复印机、打印机、传真机、数码相机等。
Allen（台湾籍的香港人）是市场部的副部门经理，主要分管R公司耗材和配件在全国的销售和市场工作，与其工作同在上海总部的直接下属有4个，其中一个叫Lucy的女士刚进公司不到1个月，有过1年其他公司的工作经验。
他们两个人某次由于一份“销售情况说明表”的资料填写问题而发生激烈争执。
这份“销售情况说明表”是总部要求各个区域的销售人员，对于本区域内各个型号的耗材、配件的销量相对于上个月上升或者下降超过20%的部分填写原因，并且统一汇总到Lucy那里。
Lucy在收集好各个区域的资料后把表格进行了汇总，并在指定时间发到Allen的邮箱，Allen看完后非常不满，把资料打印出来，狠狠的扔在Lucy的办公桌上：
“什么狗屁东西，sales填的理由都不是理由，你有没有打电话去确认下？
”
Lucy回答“我只是把他们填的汇总了一下，因为我刚来，这么多产品型号我还不熟悉，
对区域的销售也不了解，所以他们填的理由我也没办法判断”。
“就是因为你是我亲自招进来的，才给你机会处理这么重要的数据，你怎么这么不珍惜？
”
“不好意思，可你确实只让我做汇总的工作，并没有让我一个个去打电话啊，我和他们又不认识，我甚至连他们的电话也没有”
Allen没有意识到这个新属下会这么直接的顶撞他，他指着Lucy的头，大声呵斥到：
“你是猪头吗？
难道要我把每个区域经理的电话整理好了给你吗？
我要好好反省下，当时是怎么把你招进来的！
！
”这一声呵斥，把方圆几米的各个部门都惊动了，这个企业的文化本来就是大家默默无闻的干活，所有的人打电话也很小声，办公室也没有笑声，突然的骂声和随后而来的哭声让办公室更加的寂静，边上的员工识趣的离开了，坐在不远处的市场部部门经理——Allen的领导听到后站起身，摇了摇头，笑笑也走开了。
这件事不了了之，而这样的事情随后又发生过几次，Lucy辞职了，Allen骂人的对象换了一个又一个，大家都对这个Allen敬而远之，常常用“疯子”“神经病”来代替他的名字。
问题：
（1）在以上两个案例中，上下级之间的沟通存在哪些问题？
E公司案例中：
属于喻红在沟通中存在的问题：
1、重要的发布会，应该尊重领导的意见，尽早的与领导汇报；
2、与上司沟通重要的工作，应该选择合适时机。
案例中Eddie整日处于忙碌状态，又挑选了一天即将结束的时间，疲惫和压力会影响一个人的情绪；
3、没有选择合适场所进行工作汇报，喻红应该预定好会议室，避免在开放式的空间发生争执；
4、对于领导的意见没有领会透彻就断然回绝。
应该当着领导的面和广告公司进行沟通，明确没有办法再修改的情况下再征求领导意见。
上司Eddie在沟通中存在的问题。
1、应该尊重属下的劳动成果，先肯定其工作再提出自己的问题；
2、在自己情绪不佳的情况下，应该另选时间和属下谈工作，即便选择了心情不好的时候谈工作，也应该控制情绪，言辞要平和，更不能当众拍桌子；
3、喻红属于既有工作能力又有工作热情的老员工，应当给与充分的权利。
给与了充分的权利之后应该给与充分的信任；
4、没有做到对事不对人的做事原则，由于喻红是老员工，本来平时工作中的诸多摩擦，Eddie对于喻红的工作总是打心眼里不满意。
R公司案例中：
属下Lucy在沟通中存在的问题：
没有充分了解上司的心理和管理风格。
上司Allen在沟通中存在的问题：
1、不尊重属下的劳动成果，更不尊重人；
2、不懂得控制情绪，当众骂人，言辞激烈，伤害了下属的自尊；
3、Lucy属于既没有工作能力又没有太多工作热情的新员工，应当给与工作上明确的指导；
4、完全认识不到自己在管理沟通上的问题，更没有悔改之意。
（2）E公司的Eddie与R公司的Allen又有何不同？
这是两个领导和属下沟通时情绪失控的真实案例，领导和属下都有一定的责任，但主要责任在于领导。
E公司案例中的领导及时意识到自己的问题，并积极主动的给与改正，这是个沟通成功的案例。
上司Eddie在沟通中积极正面的地方：
1、能够听取自己领导的建议，认识到自己的问题，
2、能够迅速的主动的与属下致歉并进行深入沟通，同时给与属下工作上的支持，
3、能够迅速的主动的在公众场合致歉消除负面影响。
这个案例里面，部门经理
与经理的一次工作会议，由于发生在错的时间错的地点导致部门经理情绪失控，由此演变成一次为公司内部人员耻笑的“怒吼”事件。
但是由于部门经理用积极的态度及时处理，事件迅速得以平息。
R公司案例中的领导一意孤行，导致属下员工不停更换，自己也成为公司的众矢之的，这是个沟通失败的案例。
另外，除了这两位领导各自的素质和管理沟通能力的差别外，这两个公司的上层领导对他们这两个类似事件的态度也完全不同，这也是导致两种结局的原因之一。
对于属下严重有失颜面的行为，领导应当抛开“派系利益”等各种因素及时的予以制止。
R公司案例里面，副部门经理与员工的一次工作沟通，由于副部门经理对员工工作交待不清导致对其工作成果不满，最后情绪失控，当众恶语骂人。
与E公司的案例不同，这位副部门经理并没有认识到自己的问题，所以也谈不上改正或者道歉，最后导致这个职位频繁换人，而且骂人事件时有发生，严重影响了公司其他员工的心情，也影响了公司在员工心中的形象。
（3）这两个案例给我们什么启示？
工作过程中，不管和上司、下属还是同事进行沟通，都需要理性成熟，即便难免出现争论也应该就事论事，调整好心态，控制好自己的情绪。
上下级之间要相互尊重、换位思考，这样才能实现有效的沟通。
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