LX个人建议搞一个整个PercolationRRD.docx

LX个人建议搞一个整个PercolationRRD.docx

《LX个人建议搞一个整个PercolationRRD.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《LX个人建议搞一个整个PercolationRRD.docx（11页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

LX个人建议搞一个整个PercolationRRD

LX个人建议搞一个整个PercolationRRD

所有平台

4营销上技术支持

PercolationMargaret

6快建

9按新的权制

张总：

1、有的目前策略有时不同新技术：

不断替代性我的东西

达华录30亿

在全球个人、小企业在研究新的技术全面靠CSCO99年收购200多家，上8亿，原因不可能恒基非常重组合作，核心、关键技术由自己，其它由外界，要关键技术、核心要培养一批非常的研发管理队伍。

实际Pager把外部十三几家

如何大的系统工程管理更为重要。

培养“核心管理能力”

把“营销”

自己研发关键技术，合作外围技术，减少风险。

采取这种战略原因，生命因期很短，（1－2年恒基伟业掌握1－2项核心技术

例连

要注意两件事“快”“新”

“制新”进攻性策略，新中有快“快”防卸性，一旦竞争对手拿出武器，我们30天内把产品生产出来，销售现在准备快速成型（激光之准）

识别基本技术，有很强综合能力，这样很可能快速推出产品。

快速反应能力

去年成功，竞争对手判断错误，5月份推出

快译通推出大屏幕，大字号

象快译通PDA跟我们接近，价格便宜300元，他们只注意外观的东西名称容量屏幕

我们整体考虑

你推出一个产品，我们采取跟随战略

如果去年，他们推出CPU

今年，在金世纪，PDA2000，这个市场我没有理它，但市场发展，今年市场下移，我们没有注意这个变化他们过好来，A计划测试（280可将他们干，1280收入可保证最高。

今年他出了，我出什么平密防空，不能出现他们有，我们没有，目前，市场份额80％。

如何创造到新环境，如何更好地创新。

如何快速反应

张总优势不足都谈出来，优势住持方向。

从技术本身来看，基本是这种状况，来来似是这样，没有特别突破。

恒基创新，产品本身，而是以技术为基本，因另外模型搭配起来，产品在用户有差异，这种差异对用户非常重要，把条KSF对于可能只拿12条。

开发上长期很可能metoo

创新能力更重要

指标体系，用户认可的性能、价格比

把用户对性能描述清楚

例发语言输入，用户要求，但识别率，无法使用，仔细地分别和户对功能要求

市场导向

张总市场与RGD密切配合

LX创新指标

不定义在技术平台用户认可性能/价格比

张：

性能/价格比,包括很多东西,仔细辩别出来用户,性能描述很不容易,品牌,性能,体现身份.

Pager作案例

LX：

HW在创新速度关键才能出：

具体要分解就是做商务通市场，有理论销量，我们知道如何做才能到达目的

反应时间：

一个小量上市，二个月批量生产

自己在360扫描，推出新产品的可能性（Group）

单一新品开发速度

收购速度

联管理

张：

目标建立，分解指标，非常具有指导性可行动指标。

HC，对竞争者，快超前竞争对于

张跟随指标明确快速创新速度，消费者

资源，基本策略，为RRD所作投入怎么做都可以OPEN基于二个原因，产品发展，风险不大，成本可回收；所有的开发产品立即投入市场可把价格降到900元，作技术储备

张总一件事比较重要，产品各个方面性能的综合关键每个环节细节设计，综合到最优状态，快译通，光标无法处理。

注王、明人花一个晚上研究出来如何移动光标，他们没有一个人，机制把关机制导向AAL，定位要记电话号码，特别明确市场管理，特征形成行业标准，而且是商和通特征。

联想，去年15个产品，从低端到高端代代都有，但效果不好。

创新进攻还是跟随策略？

联想成图国防防御性进攻

新产品定位，必须是一把尖刀，过去定位700万，96年购买手机，现在2000万股票500万活跃股民，集中资源猛攻

今年推出连笔王，商务通便变300元卖不动，新生代60万调查，用户考虑手写识别，引导潮流，集中精力猛攻一个

防御策略：

创新策略攻哪一关，粗细确定，用户全关心哪一关。

内容缺之高手，可借鉴

张总，确定的有形成规划体系：

3．项目不对最早我就是产品经理香港

现在明确认识到

4．项目快、防御、项目多

矛盾在于自身资源不够，人才资源

未来立项原则1、防御性立项，非常随机，不能简单判断，这块市场不行的，跟随生产项会很多。

2、进攻性立项

概念研发

自主产品不正确

低成本产品，芯电级

8系列有积极施市场竞争力明年商务通B计划

已形成核心能力，深圳力量强大完整

一部，芯电、完成低成本，软件强研发，不安附属

二部pager

三GSM

一产改进，

10．RGD人员的流动情况是什么样？

11．公司对RGD激励的方式有哪些？

基于什么样的考虑？

效果如何，做得好的方面有哪些？

为什么？

12．在RGD过程中，遇到最大困难是什么？

如何解决的？

13．在RGD模式、机制、管理上，你认为要参照哪些公司？

参照他们的哪些方面？

为什么？

14．在我看来，竞争对于有哪些？

他们RGD方面有哪些强项？

我们与他们比较优势和不足？

在哪些方面我们通过努力可以达到的？

目前我们的成功，我们“双料”“三料”

综合方法、管理技术，专业技术、营销、管理综合起来。

如何在知识共享，利用系统手段，一定的报告的机制？

P17发展中的问题原来总之是我

P16内部资源整合弱

P31

张总：

扩展下恒基伟业收购战略CISCO收购

重要问题：

1、如何确立收购；2、收购后，如何消化，融合在一起

1．解决眼下的问题

2．未来二块继续，事业部与目前管理能力匹配职能性平台支撑若干事业部

（1）非网络产品

（2）无线产品（3）行业管理（4）交易恒信（5）学生教育平台（6）双向无线广播－通信

OEMT不同产品砂同阶段的成本，质量重度要求不一样，如深圳在低成本产品对这些指标非常重要。

这样OEM工厂按成本最低的，起点0.1美元同一产品的不同阶段，如果推出新产品，可能就不考虑成本。

理化生产是重要的事个性化销售策略充分导向要可以不考虑。

我不考虑这是对OEMT考虑。

某一个产品放在某一个OEMT，同一品种可能放两家，考虑，竞争成本考虑。

在什么的层面上来考虑。

远使命时主要明确，是根据目标来定的，目村，是非常关键的，好的品质，市场需求突然增加时迅速增加。

市场需求不足时，不致于增加过大的成本，如2个月就增大到10倍，20倍，拿几千万储备了核心器件，是在可样的前提下，占用资金不多。

对度的要求有明确的描述，根据每个厂的承受力未存，来分担压力，供应商的管理库存――整个围绕核心目标。

办自己的核心工厂，有可能，但目前没有考虑，只有当某种产品有长期的需求时，才可能，还有信息电子技术，双球的震裂，现在一个器件可能有2000个

对加之精度的要求更高。

自己建一个工厂，很可能在你这条生产线，一条还没有把投资收回来，第二年就淘汰了，OEMT则没有这种风险，手机就是这样

我们还

短期只外协

最核心的东西，但不是复杂的，放在密云厂但硬件方面还没到这种程度。

目前的合作伙伴都把我们放在最重位置上，选择的条件

P3我们要了解这些东西，要求我们的供应商这么去做，要求生产管理人员懂这些东西，9系列、8系列采用标准化设计

JLT

P5

现在很重要的一个方面OEMT伙伴管理很重要，如何能找到或考核出来适当的OEM合作伙伴

P6每个产品严格地讲只有一年的行情

P10筛选，标准，组合，深度，合作政策（利益、双赢下共同开发）

P12都是需要的

P23设计质量，后共同检测

P24重点方在从设计过程就开始保证

P25整个成本从设计开始、方案、战备性的成本提出方案（如芯片）最有效，产品设计的性能设计放在什么原因上的成本，选材，然后才生产成本

跟量有关系，换一种型号，量变了成本增大很多

目前在成本控制后面上，每款产品的要放在我批准，成本测算是项目经理初步测算，报到我这里，不行打回去，批准了才研发。

生产环节的成本空间很少，OEMT的生产成本有广大惯例，材料成本8％－10％的生产费用，这在设计环节就了只要设计好了，只要原材料成本就行了。

现在模式两种我们采购材料的两项生产制造成本是谈判2％－15％，或阶梯成本开始，高降低，这个系统是透明的，清晰的问题，按现有模式就可以了。

生产最重要的环节，是如何选择OEMT指出哪些根本方法考核他就妥了。

返修率7％，是从设计上开始的，是设计上的问题，理论上讲，设计好了后，OEMT可以控制到60个PPM（百万分之六十）到目前为止还没有OEM，是ODM，真正意义上的OEM，我设计好了，给你一张按我要求做出来，就

进来的原器件就没问题，今年的问题就是元器件没检验

另外是随意改动第一次妥善的CPU生产过程中问题，关不检

第二次更改设计，开关采用更好的材料，结果这批会完蛋

第三次是电，电很足，但漏电，存不住电完蛋

这类问题是工厂的质量环节出问题，通过什么手段来测试这些问题，找出控制的手段。

所以我们如何选择正确的OEM，有能力与我们严格对话有能力发现设计过程中的问题，能够严格控制原质量

如果这些解决了，就达到了我们的要求，剩下的问题严重给大降低成本有些OEMT说实际上不是那么回事，如信不是那么回事了。

OEM策略－筛选－资料－解决问题－重新谈判

P26肯定不行，加快解决

P28无探讨，原来是被动的

我们要进入“黑箱”我们只是按要求生产管理这块是工厂的是划出去的，生产管理体系，也不在我们这里，定义到与OEM工厂的接口，措施改OEM管理体系

要有明确的目标1、柔度生产，量强2、然后是质量

生产与研发的问题，具体去考察一下，如金

佳信是ODM，我们的要注，他的设计

金宝我的线路计好，产品结构从工作交给金室去做，与工艺与结构已问的问题由金宝去做。

第三种，完全的OEM电路模具我们都设计好，要OEM去生产

现在是不同的产品，由没的部门去做。

佳信

金宝：

深圳研发一部，北京968金宝

8系列

与公倍先生合作

研发与生产的衔接，分阶段不同，分不同的生产方式而不同

目标：

继续保持这种模式，自己生产目前还不考虑（不确定）

OEM理论上讲是最便宜的

有的OEM厂已降到了材料费的3％（最稳定，能OEM厂养一帮人，自己做肯定拿不下来）

关键生产技术不外露时，才自己办厂目前没有。

同时上几个产品顾不过来，就拿出去。

这里谈到这些方案，主要是考虑到资源、HW市场、H大HW生产，不同阶段

佳信在模具开发－方面明显比金宝差

金宝这方面的能力较好

模具外型速度成本

孙宇的但也不系统

打几个厂家就谈一下（电子商）

克们要求几家，把HW旗号该谈一下

哪些能力是重要的，就是我们要考察的，目前的两款都是ODM没有OEM有在存在的问题都是ODM厂问题

戌还没有自己的产品采购计划性不强还要考察

P29风险不存在（第一条）第二条有

OEM、ODM都是静势，ODM更明显ODM介于购买，委托设计之间联合开发基于

提出了一款手机被摩托车买走了，但还是ACER生产。

OEM厂24小时运转，而你的量只有14小时，剩下的10小时就浪费

P39用户导向型是什么？

柔度生产指标生产规模的柔度，目的规避市场风险市场机会。

个性化，又在更强调面向规模平均生产（不是市场生产）

均匀生产不是我们可取的，我们是追随生产

P40推迟是研发的问题，不是生产

P41作为一个探讨

MRP解决手工台湾人来培训过快，卢天明可以提供材料（相率去要）

“poka-yoka”不是“poka-yade”

P67“超标损失”不是“超标损失”

P70你们做一次示范，（对某个对手或优秀厂家）

P71重点在设计阶段

P72打错了

P75产线柔度生产

去掉“张总访谈”

P76同步生产？

指原件组装

P82“跨公司”（“各相关部门”）

P86“效率”“频率”

OEM总结：

厂商筛选重点

张：

四种不同的生产线，前三种都有OEM，最后和种不会很快上，风险很大重点是OEM厂的筛选、管理协调柔度生产

首先解决目前最关键的问题，再解决未来有两块开

组织结构矩阵式还是

与管理能力是相关的与人力资源是配套的，倾向性意见：

会有一些知识性的、职能性的平台，来支持事业部

1、非网络2、无线3、行业增值4、交易平台

5、市场，双向无线，还不确定（概念完全不一样）

现在无线是广播，双向走入无线完全不同

接口设计：

PRD推出

市场推出创造好的产品沟通

“快程”完全OEM（福建实达），让恒信去做

试点；产品实达到

HW的RRD是快乐量的RRD，OEM是快程的OEM，大连快信是“快程”