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海氏评估体系

（HayGroup）

公司内部岗位相对排序

分析目前公司内部实际薪酬水平

结合外部市场薪酬水平

制定薪酬对策

Haygroup的海氏系统法2

海氏（HayGroup）三要素评估法2

因素图例4

因素描述4

技能水平6

解决问题的能力8

承当的职务责任9

利用海氏职位评价系统对岗位进行岗位评价举例...................................................................................16

Haygroup的海氏系统法

Haygroup

的是美国工资设计专家

Hay在

1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位

所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，

即智能水平、解决问题能力和风险责任，

他设计了三套评价量表，

最后将所得分值加以综合，

算出各个工作职位的相对价值。

该评估法认为，

一个岗位之所以能够存在的理由是必须承当一定的责任，即该岗位的产出。

那么通过投入什么才能

有相应的产出呢即担任该岗位人员的知识和技能。

那么具备一定“知能〞的员工通过什么方式来取得

产出呢是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能〞通过“解决问题〞这一生产过程，来获

得最终的产出“应负责任〞。

体系的逻辑关系是：

投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完

成应付的责任。

海氏（HayGroup）三要素评估法

是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。

据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗

位评估时都采用了海氏三要素评估法。

它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确

的分值计算确定岗位的等级。

“三要素评估法〞所指的三个要素

该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承当一定的责任，即该岗位的产出。

那

么通过投入什么才能有相应的产出呢即担任该岗位人员的知识和技能。

那么具备一定“知能〞的

员工通过什么方式来取得产出呢是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能〞通过“解决问

题〞这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任〞，如下列图所示：

海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估

分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。

其中知能得分和应负责任评估分和最

后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。

利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构

成〞，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。

所谓职

务的“形状〞主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的比照与

分配。

从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：

1、“上山〞型。

此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。

如公司总裁、销售经理、负责生产

的干部等。

2、“平路〞型。

知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。

如会计、人事等职能

干部。

3、“下山〞型。

此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。

如科研开发、市场分析干部等。

通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因

素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个

百分数之和应恰为100%。

因素图例

因素描述

付酬因素

付酬因素释义

子因素

子因素释义

对该职务要求从事的职业领域的理论、

实际方法与专门知识的理

专业理论知识

解。

该子系统分为八个等级，从根本的〔第一级〕到权威专门技

术的〔第八级〕

要使工作绩效到达可接

为到达要求绩效水平而具备的方案、组织、执行、控制、评价的

受的水平所必需的专门

技能水平

管理诀窍

能力与技巧。

该子系统分为五个等级，从起码的〔第一级〕到全

知识及相应的实际运作

面的〔第五级〕

技能的总和

该职务所需要的沟通、协调、鼓励、培训、关系处理等方面主动

人际技能

而活泼的活动技巧。

该子系统分“根本的〞、“重要的〞、“关键的〞

三个等级

指定环境对职务行使者的思维的限制程度。

该子因素分八个等

思维环境

级，从几乎一切按既定规那么办的第一级〔高度常规的〕到只作了

在工作中发现问题，分析

解决问题

含混规定的第八级〔抽象规定的〕

诊断问题，权衡与评价对

的能力

指解决问题时对当事者创造性思维的要求，

该子因素分为五个等

策，做出决策等的能力

指职务行使者的行动对

承当的职工作最终结果可能造成

务责任的影响及承当责任的大

思维难度级，从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级〔重复性的〕，到

完全无先例可供借鉴的第五级〔无先例的〕

职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包

行动的自由度含九个等级，从自由度最小的第一级〔有规定的〕到自由度最大

的第九级〔一般性无指引的〕

该子因素包括四个等级：

第一级是后勤性作用，即只在提供信息

或偶然性效劳上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建

职务对后果形

小议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他部门和个人合作，

成的作用

共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承当主要责

任

可能造成的经济性正负性后果。

该子因素包括四个等级，即微小

职务责任的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具

体数额要视企业的具体情况而定

下面将对表1——海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和

承当的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：

技能水平

技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成

●专业理论知识

对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。

该子系统分为8

个等级，从根本的〔第

1级〕到权威专门技术的〔第八级〕。

表2

等级

说明

举例

A、根本的

熟悉简单工作程序

复印机操作员

B、初步业务的

能同时操作多种简单的设备以完成

接待员、打字员、订单收订员

一个工作流程

C、中等业务的

对一些根本的方法和工艺熟练，需

人力资源助理、秘书、客户服

具有使用专业设备的能力

务员、电气技师

D、高等业务的

能应用较为复杂的流程和系统，此

调度员、行政助理、拟稿人、

系统需要应用一些技术知识〔非理

维修领班、资深贸易员

论性的〕

E、根本专门技术

对涉及不同活动的实践所相关的技

会计、劳资关系专员、工程师、

术有相当的理解，或者对科学的理

人力资源参谋、中层经理

论和原那么根本理解

F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有人力资源经理、总监、综合部

相关知识，或者/并且掌握了科学理

门经理、专业人士〔工程、法

论

律等方面〕

G、精通专门技术

精通理论，原那么和综合技术

专家〔工程、法律等方面〕

、

CEO、副总、高级副总裁

H、权威专门技术

在综合技术领域成为公认的专家

公认的专家

●管理决窍

等级

说明

岗位

Ⅰ.起码的

仅关注活动的内容和目的，而

会计、分析员、一线督导和经

不关心对其它活动的影响

理、业务员

Ⅱ.相关的

决定部门各种活动的方向、活

主任、执行经理

动涉及几个部门的协调等

Ⅲ.多样的

决定一个大部门的方向或对

助理副总、副总、事业部经理

组织的表现有决定的影响

Ⅳ.广博的

决定一个主要部门的方向，或

中型组织CEO、大型组织的副

对组织的规划，运作有战略性

总

的影响

Ⅴ.全面的

对组织进行全面管理

大型组织的CEO

●人际技能

等级

说明

岗位

1、根本的

对多数岗位在完成根本工作时均需根本的人际沟通技巧，根本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问

会计、调度员、打字员

2．重要的理解和影响人是此类工作的订货员、维修协调员、青年辅

重要要求。

此种能力既要理解导员

他人的观点，也要有说服力以

影响行为和改变观点或者改

变处境，对于安排并督导他人

工作的人，需要此类的沟通能

力。

3、关键的对于需理解和鼓励人的岗位，人力资源督导、小组督导、大

需要最高级的沟通能力。

需要局部经理、大局部一线督导、

谈判技巧的岗位的沟通技巧CEO、助理副总、副总

也属此等级

解决问题的能力

解决问题的能力有两个子因数。

思维环境：

思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。

思维难度：

指思维的复杂程度。

表3

思维环境的等级划分

高度常规性的有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助

常规性的有非常详细的标准规定并可立即获得协助

半常规性有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助

标准化的有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助

明确规定的对特定目标有明确规定的框架

广泛规定的对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象

一般规定的为达成组织目标和目的，在概念、原那么和一般规定的原那么下思考，有很

多模糊、抽象的概念

抽象规定的

依据商业原那么、自然法那么和政府法规进行思考

思维难度的等级划分：

重复性的

特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择

模式化的

相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择

中间型的

不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案

适应性的

变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案

无先例的

新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案

承当的职务责任

承当的职务责任有三个子因数。

.行动的自由度

.职务对后果的影响

.职务责任

表4

行动的自由度

等级

说明

举例

.体力劳动者

此岗位有明确工作规程或者

R、有规定的.工厂工人有固定的人督导

此岗位有直接和详细的工作

普通维修工

A、受控制的

指示或者有严密的督导

一般文员

此岗位有工作规定并已建立

贸易助理

B、标准化的

了工作程序并受严密的督导

木工

C、一般性标准的

此岗位全部或局部有标准的

秘书、生产线工人、大多

D、有指导的

E、方向性指导的

F、广泛性指引的

G、战略性指引

职务对后果形成的影响

规程、一般工作指示和督导。

数一线文员

此岗位全部或局部有先例可

大多专业岗位、局部经理、

依或有明确规定的政策，也可

局部主管

获督导

仅就本质和规模，此岗位有相

某些部门经理、某些总监、

关的功能性政策，需决定其活

某些高级参谋

动范围和管理方向

就本质和规模，此岗位有粗放

某些执行经理、某些副总

的功能性政策和目标，以及宽

助理、某些副总

泛的政策

有组织政策的指导，法律和社关键执行人员、某些副总、

会限制，组织的委托CEO.

等级

说明

举例

这些岗位由于向其它岗位提供

A、后勤

效劳或信息对职务后果形成作

某些文员、数据录入员、后勤

员工、内部审计、门卫

用

这些岗位由于向其它岗位提供

工序操作员、秘书、工程师、

C、辅助

重要的支持效劳而对结果有影

会计、人力资源经理

响

S、分摊

此岗位对结果有明显的作用

介于辅助和主要之间

P、主要

此岗位直接影响和控制结果

督导、经理、总监、副总裁

表5描述海氏工作评价系统付酬因素:

付酬

付酬因素释义子因素子因素释义

因素

对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。

专业理论知识

该子系统分为八个等级，从根本的〔第一级〕到权威专门技术的〔第

要使工作绩效

八级〕

到达可接受的

为到达要求绩效水平而具备的方案、组织、执行、控制、评价的能力

技能

水平所必需的

管理诀窍

与技巧。

该子系统分为五个等级，从起码的〔第一级〕到全面的〔第

水平

专门知识及相

五级〕

应的实际运作

该职务所需要的沟通、协调、鼓励、培训、关系处理等方面主动而活

技能的总和

人际技能

跃的活动技巧。

该子系统分“根本的〞、“重要的〞、“关键的〞三

个等级

指定环境对职务行使者的思维的限制程度。

该子因素分八个等级，从

在工作中发现

解决

思维环境

几乎一切按既定规那么办的第一级〔高度常规的〕到只作了含混规定的

问题，分析诊断

问题

第八极〔抽象规定的〕

问题，权衡与评

的能

指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分为五个等级，

价对策，做出决

力

思维难度

从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级〔重复性的〕，到完全无先

策等的能力

例可供借鉴的第五级〔五先例的〕

职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制，

该子因素包含九

行动的自由度

个等级，从自由度最小的第一级〔有规定的〕到自由度最大的第九级

指职务行使者

〔一般性五指引的〕

承当

的行动对工作

该子因素包括四个等级：

第一级时后勤性作用，即只在提供信息或偶

的职

最终结果可能

职务对后果形

然性效劳上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三

务责

造成的影响及

成的作用

级是分摊性作用，即与本企业内外其他部门和个人合作，共同行动，

任

承当责任的大

责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承当主要责任

小

可能造成的经济性正负性后果。

该子因素包括四个等级，即微小的、

职务责任

少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要

视企业的具体情况而定

表6技能水平的分析

管理诀窍

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