信息系统项目管理师考试辅导教程第3版第23章项目沟通管理.docx
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信息系统项目管理师考试辅导教程第3版第23章项目沟通管理
第23章项目沟通管理
23.1沟通的基本原理
23.1.1沟通的重要性
沟通是人与人之间传递和沟通信息的过程，对于项目取得成功是必不可少的，而且
也是非常重要的。
英文单词“Communication”源于拉丁语“COMMUNIS”，意为“彼
此分享”、“建立共同看法”。
沟通的主旨在于互动双方建立彼此相互了解的关系，相互
回应，并期待能经由沟通的行为与过程相互接纳，以达成共识。
回想一下您所经历的信息系统项目，有没有出现过以下这样的情况：
客户在项目验
收阶段成果时，指出曾经要求的某个功能需求没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头
的方式反映给了项目组的成员，糟糕的是作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解
释说把这点忘记了；或者你手下的程序员在设计评审时描述了他所负责的模块架构，然
而软件开发出来后，你发现这和你所理解的结构大相径庭……
可能你遇到的情况比上面谈到的还要复杂。
问题到底出在哪里呢？
其实很简单，就
两个字—沟通。
以上这些问题都是由沟通引起的，沟通途径不对导致信息没有到达目
的地。
“心有灵犀一点通”可能只是一种文学描绘出的美妙境界。
在实际生活中，文化
背景、工作背景、技术背景可以造成人们对同一事件理解方式偏差很大。
在项目管理中，
基于项目整体管理的需要，沟通更是不可忽视。
项目经理最重要的工作之一就是沟通，
通常花在这方面的时间应该占到全部工作的75%〜90%。
良好的交流才能获取足够的信
息、发现潜在的问题、控制好项目的各个方面。
在信息系统项目中，项目干系人之间的沟通贯穿项目整个生命周期，包括：
（1）用户和开发商之间。
需求的清晰表述、解决方案的描述、合同签订过程。
（2）团队和管理层之间。
调研结果汇报、方案决策、组建团队、项目评审过程。
（3）开发团队内部。
项目计划、技术方案的制订和变更。
（4）开发商和供货商之间。
采购沟通、供货和验收过程。
（5）开发商和分包商之间。
任务外包、提交和验收过程等。
许多专家都认为对信息系统项目失败的重要原因是沟通的失败。
在1995年，斯坦
迪什集团研究发现，与信息系统项目成功有关的三个主要因素是：
用户参与、主管层的
•484.信息系统项目管理师考试辅导教程（第3版）
支持、需求的清晰表述，所有这些因素都依赖于拥有良好的沟通技能。
为了使项目成功，
项目的每个成员都需要这两类技能，即技术技能、沟通与社交技能。
23.1.2沟通模型
沟通是一种人与人之间的双向信息交流活动,所采用的方式应该是双方都能理解的
通用符号和技巧，以保证信息的传送与接收畅通。
一般沟通模型（Communication
Model）,至少应包括信息发送者、信息、信息接收者三部分，而且沟通模型往往还是
一个循环的过程，如图23-1所示。
发送者应该仔细地核对信息编码、确定发送信息的
方法（沟通方法），并且要证实信息已经被理解了。
接收者应该对信息进行仔细的解码，
并且确保对信息的正确理解。
图23-1项目沟通模型
（1）发送者（communicator）：
信息的产生者。
（2）编码（encoding）:
将精神、思想转化为一种可以被其他人理解的代码或语言。
（3）传播媒介（medium）:
用来传达消息的工具或方法。
（4）解码（decoding）:
将可以被解释的信息转化为口头、非口头或可视的。
（5）接收者（receiver）:
完成或打断通信过程的参与者。
只有当接收者接收到消息
并使他与发送者间对消息的意义理解“相同”时，才算发生沟通。
（6）反馈（feedback）:
检查收发双方对所收到消息理解情况的机制。
（7）噪声（noise）:
阻碍消息传送与理解的任何因素。
23.1.3沟通渠道、沟通方法、沟通类型与沟通障碍
1.沟通渠道与沟通复杂性
沟通渠道（CommunicationChannels）是项目中沟通的排列组合数量，看起来像联
系所有参与者的电话线的数目一样。
计算公式如下：
CC=N（N-\）/2
第23章项目沟通管理•485.
其中，CC表示沟通渠道，表示项目中的成员数。
比如，当项目团队有3个人时，沟通渠道数为3（3-1）/2=3;而当项目团队有6个人
时，沟通渠道数为6（6-1）/2=15。
由于沟通是需要花费项目成本的，所以应尽量控制团
队规模，避免大规模团队中常常出现的沟通不畅问题。
沟通的复杂性会随着项目中人员的增加而增加，项目沟通渠道急剧增加，沟通偏好
差异化矛盾上升。
地理位置和文化背景也会影响到项目沟通的复杂性。
如果利益相关者
来自不同的国家,那么通常在正常的工作时间安排双向的沟通会非常困难,甚至不可能。
语言障碍也可能给沟通带来一些问题。
由于接收者对信息的解释很少与发送者想得一模
一样。
因此，提供多种沟通方法和一个能促进坦诚对话的环境是很重要的。
2.沟通方法和沟通类型
沟通方法有很多，根洁不同的角度可以分为：
（1）正式沟通与非正式沟通。
正式沟通是通过项目组织明文规定的渠道进行信息
传递和交流的方式。
它的优点是沟通效果好，有较强的约束力，缺点是沟通速度慢。
非
正式沟通指在正式沟通渠道之外进行的信息传递和交流。
这种沟通的优点是沟通方便，
沟通速度快，且能提供一些正式沟通中难以获得的信息，缺点是容易失真。
（2）上行沟通、下行沟通和平行沟通。
上行沟通是指下级的意见向上级反映，即
自下而上的沟通。
下行沟通是指管理层对员工进行的自上而下的信息沟通。
平行沟通是
指组织中各平行部门之间的信息交流。
在项目实施过程中，经常可以看到各部门之间发
生矛盾和冲突，除其他因素外，部门之间沟通不畅是重要原因之一。
保证平行部门之间
沟通渠道畅通，是减少部门间冲突的一项重要措施。
（3）单向沟通与双向沟通。
单向沟通是指发送者和接收者两者之间的位置不变（单
向传递），一方只发送信息，另一方只接收信息的方式。
这种方式信息传递速度快，但
准确性较差，有时还容易使接收者产生抗拒心理。
双向沟通中，发送者和接收者两者之
间的位置不断交换，且发送者是以协商和讨论的姿态面对接收者，信息发出以后还需及
时听取反馈意见，必要时双方可进行多次重复商谈，直到双方共同明确和满意为止，如
交谈、协商等。
其优点是沟通信息准确性较高，接收者有反馈意见的机会，产生平等感
和参与感，增加自信心和责任心，有助于建立双方的感情。
（4）书面沟通和口头沟通。
通过书面文字或口头表达语言进行沟通。
（5）言语沟通和肢体语言。
肢体语言包括身体语言、面部表情和讲话声调，是项
目沟通的主要组成部分。
有人通过对各种沟通方法的分析与比较，发现在项目进行过程
中有50%以上的沟通是属于非语言沟通。
主动聆听是指接收者通过对发送者提供信息
的反应（赞同、反对或要求进一步阐述其相关内容）来证明他正在认真聆听。
项目管理中常用的沟通类型包括正式书面、非正式书面、正式口头和非正式口头四
类，详见表23-1。
选择合适的沟通方法并不困难。
例如，当需要立即采取措施时，书
面和口头沟通是最好的沟通方法。
而当解决争端或批评某一团队成员，非正式口头沟通
是必要的。
.486.信息系统项目管理师考试辅导教程（第3版）
表23-1项目的沟通类型
沟通方法适用场合
正式书面项目计划、项目章程等较复杂的问题
非正式书面备忘录、电子邮件、工程师笔记等
正式口头演讲、介绍
非正式口头谈话等
口头沟通是一种发送信息的有效方式，但是技术专业人员有忽视非正式沟通的倾
向。
与此相反的是，许多非技术专业人员，从同事到领导，更愿意以非正式的形式和双
向的会谈来听取重要的项目信息，他们不愿通过看成堆的文件、电子邮件或网页来发现
有关的信息。
有效地发送信息依赖于项目经理和项目团队成员良好的沟通技能。
沟通包括许多不
同的方式，如写、说和听。
在日常事务中，项目的全体职员需要使用所有这些沟通方式。
口头沟通往往可以借助会议和非正式的谈话，有助于公开某些积极的或消极的重要信
息。
在项目管理工作中，电子邮件不是值得推广的信息发送的有效工具。
项目管理工作中，还需了解下列内容：
（1）大约55%的沟通是非语言沟通；
（2）体态语言、面部表情和声调在沟通中作用显著；
（3）开放式问题（OpenQuestion）问“什么”与“为什么”，可以促进沟通。
开放
式问题不能用“是”或“不是”来回答。
3.沟通障碍
在沟通过程中出现大量信息在上行沟通或下行沟通过程中损失掉的现象，称为过
滤。
过滤的起因是语言、文化、智力、信息内容、可信度、信誉、组织结构和历史因素。
过滤是项目中沟通的障碍因素。
信息系统项目管理中，有效项目沟通的障碍包括：
（1）缺乏清晰的沟通渠道；
（2）发送者与接收者存在物理距离；
（3）沟通双方彼此技术语言不通；
（4）分散注意力的环境因素（噪声）；
（5）有害的态度（敌对、不信任）；
（6）权力游戏、滞留信息、隐藏议程与敌对情绪等。
沟通障碍会增加项目中的冲突，而一般冲突问题的解决都需要借助有效的沟通手
段，所谓“解铃还需系铃人”。
如果由于某一外界干扰因素使沟通方不能集中注意力于
某一对象，则这类因素就是噪声。
所有沟通的障碍因素都是噪声，但并非所有的噪声都
导致沟通障碍。
第23章项目沟通管理•487.
23.1.4项目经理在沟通中的作用
项目经理在沟通中的作用非常明显，主要体现以下几点。
（1）项目经理90%的时间花在沟通上。
（2）项目经理必须谙熟与下列几种人的沟通技巧。
•高层管理者、项目组成员、竞争资源的项目团队。
•客户。
（3）项目经理在沟通中的中心角色。
•主持协调者（facilitator）、协调者（coordinator）、领导；
•调解人（communicationsreferee）（或冲突解决者（conflictsolver））、谈判者
（negotiator）；
•聆听者（listener）、解释者（interpreter）,避免制造障碍，综合信息，管理信
息流。
项目经理必须控制沟通，但是不能控制所有信息。
23.1.5保证团队沟通顺畅的六点措施
（1）有效的沟通者（AnEffectiveCommunicator）。
项目经理必须意识到沟通是双
向的，项目经理必须鼓励反馈和达成意见一致。
（2）发布者（AnExpediter）。
项目经理必须将人们集合起来，建立组织和沟通关
系，形成正式（报告、责任）和非正式沟通渠道。
（3）避免沟通阻断器（AvoidCommunicationBlockers）。
“决不会有用”、“老板不
会喜欢”、“让我们现实一点”等语言常常导致沟通的阻断。
（4）紧密矩阵式结构（TightMatrix）,项目经理应该为来自各职能部门的所有项
目团队成员分配一个单独的办公空间，以减少干扰，使整个团队的工作都集中在相同问
题上。
（5）指挥室（WarRoom）.无论出于哪种目的，项目团队集合在一个单独的地方
有利于提高沟通水平。
团队成员可以看到进度的目前状态，例如，更新的进度计划与挣
值偏差。
（6）有效的会议（EffectiveMeetings）。
对于会议必须进行计划、准备和贯彻。
会
议目的一定要清楚，议程必须预先准备好，会议记录分发给大家。
启动会议、头脑风暴
法和合意是项目中常用的会议形式，召开高效会议的建议将在11.3.8节中介绍。
•启动会议（kickoffmeeting）。
启动会议非常重要，会议目标如下：
团队成员彼
此会面，建立工作关系；建立责任关系，并且设定团队目标；审查项目计划与
状态。
•头脑风暴法（brainstorming）。
头脑风暴法是一种用于产生思想与备选方案的集
.488.信息系统项目管理师考试辅导教程（第3版）
体方法。
召开头脑风暴会议的目的：
就大家清楚了解的某一主题或问题，产生
许多想法。
为保证大家都集中于会议的议题，并记录下所有想法，重要的是委
派一名会议主持协调人（facilitator）与记录员。
•合意（consensus）。
合意是一种决策方式，使大伙达成的一致协议。
它对沟通很
有利，不过比较复杂并耗费时间。
有时与会者按多数原则制订的决策也有可能
是错误的，很多时候“真理掌握在少数人手中”。
23.2项目沟通管理机制
23.2.1项目沟通管理概述
在信息系统项目中，各项目干系人包括项目组成员之间、项目组之间、项目组与客
户之间中往往缺乏充分有效的沟通和信息的共享。
项目沟通中没有做到：
正确的信息在
正确的时间发布给正确的项目干系人。
信息系统研发人员缺乏沟通意识和习惯是比较明
显的问题，“自我欣赏、以自我为中心、经验万岁”的现象屡见不鲜。
有时候，项目都己经进展到最后阶段，客户方突然提出了新的需求变更，会让项目
经理非常为难。
一方面要尽量满足客户的需求，另一方面又不能对系统做太大的改动，
影响项目进度。
这种情况往往是与客户的沟通出现了问题,说明在需求阶段做得不够好，
同时在实施过程中没有与客户保持密切的联系。
对于美国项目管理协会“90%”沟通理论，我们认为其强调的实际上是沟通过程的
重要性。
在某些需求明确度低的信息系统项目，沟通尤其重要。
我们认为通过与客户的
有效沟通，让客户更多地参与到项目过程中，可以提高满足客户需求的可能性，比较有
利于项目的成功，有效的沟通是控制客户需求变更的有效手段。
项目组间的沟通主要是
从技术积累的角度考虑，事实上，软件项目中的很多技术问题都是在项目组相互学习中
解决的。
实践证明，集中安排建立“作战室”实现项目计划进度等信息的全透明是比较
好的方式。
在集中安排不可行的情况下，采用时序安排频繁的面对面的会议作为代替，
但要把握频度和实际成效，否则让会议成为形式上消耗时间的机器就不好了。
对于跨地域甚至国家工作的项目团队可能需要借助基于Web的PMIS了，实在不
行就用E-mail、MSN等工具代替。
软件企业必须培养员工的沟通意识，建立必要的沟
通制度，借助合适的沟通工具，保证项目信息畅通。
项目沟通管理包括保证及时与恰当地生成、搜集、传播、存储与最终处置项目信息
所需的过程，为在人、思想与信息之间提供取得成功所必需的关键联系。
每个参与项目
的人都必须准备发送与接收沟通，并且要懂得他们作为个人所参与的沟通对项目整体有
何影响。
项目沟通管理包括沟通计划编制、信息分发、绩效报告、项目干系人管理等过程。
表23-2所示为美国项目管理协会PMBOK2004对项目沟通管理的定义。
第23章项目沟通管理.489.
表23-2美国项目管理协会PMBQK2004对项目沟通管理的定义
启动
（Initiating）
计划
（Planning）
执行
（Executing）
控制（Controling）收尾
（Closing）
沟通计划编制信息分发绩效报告项目干系人管理
1.项目管理计沟通管理狀丨】1.项目管理计划1.沟通管理计划
划•绩效衡量基2.组织过程资产
•制约因素准
•假设2.工作绩效信息
输2.事业环境因3.绩效衡量’
入素
3.组织过程资
产
4.项目范围说
明书
4.完工预测
5.批准的变更请求
6.可交付成果
1.沟通技术1.沟通技能1.信息表示工具1.沟通方法
工2.沟通需求分2.信息收集和2.绩效信息收集和2.问题登记簿
具析检索系统汇总
和3.信息分发系3.状态评审会议
技统4.工时汇报系统
术4.经验教训总
结过程
5.费用汇报系统
•
沟通管琿计划1.请求的变更
2.组织过程资
1.绩效报告
2.预测
1.
2.
问题解决
沟通管理计划（更新）
输产（更新）3.请求的变更3.组织过程资产（更新）
出4.推荐的纠正措施
5.组织过程资产
（更新）
4.
5.
批准的变更请求
批准的纠正措施
（1）沟通计划编制：
确定项目干系人的信息和沟通需求。
谁需要何种信息，何时
需要以及如何向他们传递。
（2）信息分发：
以合适的方式及时向项目干系人提供所需的信息。
（3）绩效报告：
收集并分发有关项目绩效的信息，包括状态报告、进展报告和
预测。
（4）项目干系人管理：
对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并解决项
目干系人的问题。
上述过程不但彼此交互作用，而且也同其他知识领域的过程交互作用。
根据项目
需要，每个过程可能涉及个人或集体的努力。
一般来说，每个过程在每个项目阶段至
少出现一次。
图23-2显示了项目沟通管理过程与其他项目管理过程的一些关系。
.490.信息系统项目管理师考试辅导教程（第3版）
项目管理计划项目计划执行综合变更控制
图23-2项目沟通管理过程与其他项目管理过程的关系
23.2.2沟通计划编制
沟通计划编制（CommunicationsPlanning）过程确定项目干系人的信息和沟通需求:
谁需要何种信息，何时需要，以及如何向他们传递。
沟通计划编制作为项目沟通管理的
第一个过程，其核心是了解项目干系人的需求，制订项目沟通管理计划。
该过程主要回
答项目沟通中“who、what、when、how”的问题。
虽然所有项目都有交流项目信息的
需要，但信息的需求及其传播方式却彼此大相径庭。
认清项目干系人的信息需求，确定
满足这些需求的恰当手段，是确保项目沟通顺畅的重要因素。
对于大多数项目，沟通管理计划的大部分工作应在项目的前期阶段完成。
沟通管理
计划本身并不是一成不变的，通常在项目进行过程中，要根据需要随时对其进行检查和
修订，以保证它的持续有效性和适用性。
需要特别指出的是，沟通需求一般是动态变化
的，随着项目的进展，可能会发生某些变化。
沟通计划编制往往与组织计划密切相关,因为项目组织结构往往对项目的沟通产生
重大的影响。
在制订沟通管理计划时，最重要的工作就是对项目干系人的信息需求进行
详细的分析、评价、分类，通常这些信息要求的总和就是项目的沟通需求。
项目干系人
信息需求分析一般基于项目组织结构进行。
表23-3提供了一个项目干系人信息需求分析的实例，从表中可以看出，每个利益
相关者需要获得何种书面信息。
让项目干系人评审和批准所有的项目干系人分析材料能
确保这些信息的正确性和有效性。
表23-3项目干系人信息需求分析实例
项目干系人文件名称文件格式姓名交付日期
客户方管理人员《委托开发合同文件》书面文档张生01/10/2008
客户方技术人员《项目总体方案》书面文档邵晨20/10/2008
收尾
■项目干系人管理
执行控制
信绩
效
分
发
报
告
计划
沟通计划编制
动
第23章项目沟通管理•491•
续表
项目干系人文件名称文件格式姓名交付日期
客户方项目负责人《可行性研究报告》书面文档姜珉25/10/2008
客户方项目负责人《项目管理计划》书面文档姜珉01/11/2008
客户方管理人员《软件需求说明书》电子版，书面文档许龙15/11/2008
客户方技术人员《系统指南》电子版，书面文档邵晨01/01/2009
内部高层管理人员《项目进展报告》基于PMIS提交许迪龙每月5日前
客户方项目负责人《验收测试报告》书面文档姜珉01/03/2009
客户方管理人员《用户培训教材》电子邮件江华10/03/2009
客户方管理人员《用户操作手册》电子邮件江华15/03/2009
由上述可知，对项目来说，沟通是如此的重要。
可见，每个项目都应该有一个沟通
管理计划文件用于指导项目沟通，该计划是项目管理计划的一部分。
沟通管理计划的类
型根据项目的需要而变化，沟通管理计划一般应包括：
（1）描述信息收集和文件归档的结构；
（2）描述什么信息、什么时候发送给谁、如何发送，以及发送结构；
（3）重要项目信息的格式、内容、细节水平；
（4）用于创建信息的日程表；
（5）获得信息的访问方法；
（6）更新项目沟通管理计划的方法；
（7）项目干系人的需求和预期分析；
（8）会议指导/电子邮件指导等。
在制订沟通管理计划时，除核实沟通需求外，还要考虑沟通技术、项目假设和项目
约束条件。
沟通管理计划作为该过程的唯一输出，通常是整个项目管理计划的一个附属
部分。
一致的沟通有助于组织促进项目沟通,特别是包含许多小项目的信息系统工程或项
目群。
工作分解结构需要包括与基本的项目沟通内容有关的信息。
事实上，许多工作分
解结构包括项目沟通的一部分，以确保关键信息的报告是项目可交付成果。
如果报告基
本的信息是工作分解结构定义的一项活动，那么清楚地了解什么样的项目信息报告、什
么时候报告、如何报告，以及由谁来负责创作这些报告等就变得尤为重要。
23.2.3信息分发
信息分发（InformationDistribution）指以合适的方式及时向项目干系人提供所需的
信息，包括实施沟通管理计划，以及对突发的信息需求做出反应。
沟通管理计划和工作
绩效信息是该过程的输入。
进行信息分发通常需要借助一定的技巧，也就是沟通技巧。
一般情况下，我们还会有一个信息分发系统和一个信息检索系统。
沟通技巧、信息分发
系统和信息检索系统是信息分发过程使用的三种信息分发工具和方法。
可以说，及时有
.492•信息系统项目管理师考试辅导教程（第3版）
效地分发项目干系人所需的信息是项目沟通的关键，而信息交流通畅往往是项目成功的
基础。
完成信息采集后，需要把项目信息在适当的时间、以有用的格式发送给适当的人。
为项目沟通做的利益相关者分析是信息发送的较好出发点，项目经理和他们的项目团队
必须确定谁需要收到什么信息。
同时还必须确定信息发送的最佳方式：
以书面报告发送
项目信息是否就足够了呢？
会议是发送项目信息唯一的有效方式吗？
项目信息的发送
是否同时需要会议和书面沟通？
在回答这些问题后，项目经理与他们的项目团队必须确定发送信息的最佳方式。
信
息发送重要的考虑事项包括技术的使用、正式和非正式方式的选择、充分考虑沟通的复
杂性。
.
（1）使用技术改善信息发送；
（2）分发信息的正式和非正式的方法；
（3）充分考虑沟通的复杂性。
信息技术能使信息发送的过程更便利。
一个基于企业内网Intranet的项目管理信息
系统PMIS是非常有效的信息组织和信息分发工具，能使项目文档格式标准化，把项目
文件、会议记录、客户需求，以及变更请求的状态等系统地组织起来，实现企业项目管
理最佳实践经验的积累和组织化。
23.2.4绩效报告
绩效报告（PerformanceReporting）是一个收集并发布项目绩效信息的动态过程，
包括状态报告、进展报告和项目预测。
项目干系人通过审查项目绩效报告，可以随时掌
握项目的最新动态和进展，分析项目的发展趋势，及时发现项目进展过程中所存在的问
题，从而有的放矢地制订和采取必要的纠偏措施。
项目管理计划和工作绩效信息是该过
程输入的重要内容。
绩效报告的主要输出包括：
状态报告、进展报告、项目预测和变更
请求。
绩效报告的依据也包括项目工作绩效信息、项目管理计划，其他项目记录（文件）
也不可缺少。
绩效评审、偏差分析、趋势分析、挣值分析是绩效报告过程的常用工具和
技术。
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