轮转护士院内规范化培训体系全程管理模式的研究.docx
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轮转护士院内规范化培训体系全程管理模式的研究
轮转护士院内规范化培训体系全程管理模式的研究
轮转护士院内规范化培训体系全程管理模式的研究
[目的]通过轮转护士院内规范化培训的研究,形成一套医院轮转护士院内规范培训的全程管理模式.[方法]采用全程管理模式,从护理制度,规范流程,护理质控,三基理论,护理应急,抢救护理等六方面对08届、09届56名轮转护士进行规范化培训,采用描述性统计方法评价培训效果.[结果]通过对本院的轮转护士全程管理模式的规范化培训,轮转护士在护理制度,规范流程,护理质控,三基理论,护理应急,抢救护理各方面知识掌握程度、独立上岗考核合格率均较前明显提高,差异有统计学意义（P＜0.01）.[结论]采用规范化培训的全程管理模式,能有效提高新护士执业能力,促进新护士角色转变.
卫生应急管理模块化培训远期效果评价
袁逸文 王亚东 李星明 李香蕊 梁万年
【摘要】：
目的评价卫生应急管理模块化培训的远期效果,为完善适宜的卫生应急管理培训模式提供依据。
方法通过问卷调查、学员个人访谈及小组座谈进行评价。
结果71.4%的学员认为本次培训内容很实用,85.7%的学员能将所学知识运用到工作中,81.0%的学员知识得到了显著提高,66.7%的学员工作技能得到了显著提高,61.9%的学员态度有了明显改善,95.2%的学员思维有了明显开阔,61.9%的学员行为得到了显著改善。
结论本次培训内容实用性好,大部分学员在知识、技能、态度、思维、行为方面有显著的提高和改善,且能将所学知识运用到工作中。
【摘要】：
项目培训的效果评价是项目实施计划中重要的一环,近期效果评价可以即时发现项目实施过程中存在的问题,确保项目的顺利开展,远期效果评价可以了解项目实施后取得的效果,项目工作有没有达到预期的目的。
【作者单位】：
上海医科大学妇幼卫生系上海医科大学妇幼卫生系上海医科大学妇幼卫生系上海医科大学妇幼卫生系卫生部妇幼卫生司
【关键词】：
项目培训效果评价理论框架近期效果远期效果
【分类号】：
R-4
【正文快照】：
为更好地对项目培训效果进行评价,本文阐述了项目培训效果评价的理论框架。
1项目培训的特点大规模的项目培训往往采取逐级扩展培训的方法。
它具有以下特点:
有明确的目标和培训对象I传递信息快;通过参与式的培训方法,使得传递的内容更加准确}有严格训练的教员l有监督和评价的
全国高级卫生管理人员培训远期效果调查与分析
为进一步提高全国高级卫生管理人员的素质,建设一支高水平的卫生管理人员队伍,以便适应21世纪卫生事业改革与发展的需要,卫生部人事司于1998～2000年,在百时美施贵宝基金资助下,对全国卫生系统高级管理人员进行了短期培训.
《中国电力教育》2009年18期
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浅议评估培训效果的评价标准与方法
石伟 陈显坪
【摘要】：
企业培训已成为一个"保健因素",是人力资源开发一个重要手段。
培训实施后,最让人关注的是效果即有效性。
因为企业希望培训后能立竿见影,参培者希望学完即能上一台阶,事实上除了一些业务操作性的培训外,很多培训尤其是管理培训往往要经过较长的时期才能真正体现出效果。
那么,如何评估培训效果,使培训成为参培者和企业发展的"激励因素"呢?
本文通过重庆市电力公司教育培训中心的培训教学实践,就一些效果评估的思路和方法简要介绍,以期同行赐教。
【作者单位】：
重庆市电力职工大学（重庆电力公司教育培训中心）;重庆电力技师学院（重庆市电力公司教育培训中心）;
【关键词】：
;企业培训需求分析效果评估测评方式培训效果培训项目培训内容培训师教育培训中心培训学员
【正文快照】：
一个完整的培训流程应该包括四个步骤。
首先要从培训需求分析做起,了解企业和员工需要提高哪些技能和素质;然后根据需求设计、选择培训课程;接着是具体的授课过程;最后是效果评估。
培训效果是指培训过程中受训者获得的知识、技能、才干和其它特性应用于工作的程度。
一、培训
国外公务员培训质量评估制度的经验借鉴与启示——以美国、加拿大、英国、法国和新加坡五国为例
摘 要：
公务员培训质量评估是国外公务员培训制度的重要内容。
美、英、法、加、新等国的培训质量评估，具有体系完备、程序严谨、重点突出、技术先进等显著特点，集中体现在训前、训中、训后三个阶段的评估过程中和评估结果的反馈、运用等方面。
研究和总结五国公务员培训质量评估的共同特征与基本规律，将为中国干部教育培训质量评估制度建设提供有益的启示与借鉴。
浅谈培训效果的评估
培训效果是指培训过程中受训者获得的知识、技能、才干和其他特性应用于工作的程度.本文从培训评估的标准、培训的效度和培训评价设计三方面入手,对如何评价培训效果进行论述,以期为企业培训效果评估提供一点有益的参考.
浙江大学心理与行为科学系
柯氏四级培训评估模式（Kirkpatrick Model）[整理]
（2012-07-2918:
14:
28）
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标签：
培训
培训评估
柯氏
kirkpatrick
model
分类：
人力资源
柯氏模式（KirkpatrickModel），又叫柯氏四级培训评估模式，由国际著名学者威斯康辛大学（WisconsinUniversity）教授唐纳德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）于1959年提出，因此这种评估模式就被称为"柯氏模式"。
是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。
柯当纳教授认为，评估培训效果有四种方式：
一是观察学员的反应，二是检查学员的学习结果，三是衡量培训前后的工作表现，四是衡量公司经营业绩的变化。
柯氏评估的主要内容：
4R
反应评估（Reaction）
评估被培训者的满意程度
反应评估是指受训人员对培训项目的印象如何，包括对讲师和培训科目、设施、方法、内容、自己收获的大小等方面的看法。
反应层评估主要是在培训项目结束时，通过问卷调查来收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应。
这个层次的评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考，但不能作为评估的结果。
学习评估（Learning）
测定被培训者的学习获得程度
学习评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。
它是测量受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。
学习层评估可以采用笔试、实地操作和工作模拟等方法来考查。
培训组织者可以通过书面考试、操作测试等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。
行为评估（Behavior）
考察被培训者的知识运用程度
行为的评估指在培训结束后的一段时间里，由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用了培训中学到的知识。
这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。
这通常需要借助于一系列的评估表来考察受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。
行为层是考查培训效果的最重要的指标。
成果评估（Result）
计算培训创出的经济效益
效果的评估即判断培训是否能给企业的经营成果带来具体而直接的贡献，这一层次的评估上升到了组织的高度。
效果层评估可以通过一系列指标来衡量，如事故率、生产率、员工离职率、次品率、员工士气以及客户满意度等。
通过对这些指标的分析，管理层能够了解培训所带来的收益
以上培训评估的四个层次，实施从易到难，费用从低到高。
最有用的数据是培训对组织的影响。
是否评估，评估到第几个阶段，应根据培训的重要性决定。
评估层级
评估目的
评估方法
评估内容
评估时间
评估单位
反应评估
考核参训人员对培训方案的反应，参训人员对培训项目结构和培训师的看法，以及培训内容是否合适、方法是否得当的看法等
问卷调查、电话调查、访谈法、观察法、综合座谈法
1培训组织情况，包含通知时间、环境与设施、课程及教材、住宿安排及服务等
2培训师情况：
其的能力、语气语调和场面控制能力等
3自我评估：
投入状况、积极性和学习内容的评估等
培训管理人员的评估在培训中就可以进行，参训人员和培训师的评估在培训结束后马上进行
培训单位
学习评估
针对培训内容和培训项目的整体情况及受训人员对培训内容的掌握程度进行评估
提问法、角色扮演、笔试法、口试法、演讲、问卷调查法、情景模拟测试、转学学习心得报告等
1学习内容进行测试和提问，要求参训人员运用所学的知识进行解答，可以氛围基础知识点和情景模拟问答
2在实际操作性的培训中，考察参训人员对关键知识点的掌握程度
3在学习了一些专业性岗位的课程后，要求参训人员按照学习的内容和时间提出自己的问题和解决方案，并交给参训人员的上级负责监督执行
在培训的后期进行，并把成绩反馈给参训人员及其上级
培训单位
行为评估
评估培训项目使参训人员在工作行为和表现方面产生的变化
问卷调查、行为观察、访谈法、前后对照法、时间序列法、效评估、管理能力评鉴、任务项目法、360度评估
1培训结束时，要求参训人员制定行为改进计划，列明现在的情况和需要改进方面。
跟踪评估的时间。
培训师、参训人员与其上级讨论详细的实践计划，并由其上级和管理人员备份
2在约定的评估时间内，培训管理人员需要保持与参训人员上级的评估交流
3约定的评估时间结束后，参训人员及其上级对培训效果进行评估。
培训管理人员也可以参加评估。
培训前期得到基准数据（用于对比），培训结束后1-3个月甚至延续至一年后
学员的直接主管上级
结果评估
培训对公司发展带来的可见的和积极作用。
评估的核心问题是评估培训是否对公司的经营成果产生影响
个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、组织气候等资料分析、客户与市场调查、360度满意度调查
1硬性指标：
产出、质量、成本、时间等
2软性指标：
态度激励、满意度、工作环境、工作习惯、工作新技巧的使用、公司文化及创造性等。
半年或一二年后员工以及公司的绩效评估
学员的单位主管
柯氏评估模型注意事项：
随着企业对培训效果评估的日益重视，柯氏评估模型已成为企业培训效果评估的主要标准。
但是正如唐•柯克帕特里克的儿子吉姆•柯克帕特里克所说，企业在使用该模型时存在着很多误区，其中表现最为鲜明的误区有以下三种：
误区之一：
柯氏评估模型的作用只能有限地发挥在前两个层次，即评估反应层和学习层。
由于存在着执行难度的原因，大多数企业对柯氏评估模型的使用，都只是进行到了反应层和学习层，很少企业能够推进到行为层和效果层。
也就是说，对于培训后续效果的评估比较有限。
尽管如此，吉姆•柯克帕特里克认为虽然柯氏评估模型还不是一种尽善尽美的评估方法，但目前包括财富500强在内的企业都没有将隐藏在这一模型背后的真正功能发挥出来，即没有对培训的效果层评估进行有益的尝试。
、
误区之二：
柯氏评估模型仅对一般的培训课程和项目的评估有效
事实上，柯克帕特里克在其原著里指出，设计这个四层次评估模型是为了更好地评估针对管理人员的培训项目。
今天的培训更多的是基于战略开展的，是为满足企业发展战略服务的，因此对企业的培训效果的评估也需要与企业的发展战略紧密连在一起，而柯氏四层次评估模型正是以此为出发点的。
误区之三：
柯氏评估模型和培训教学设计、胜任特征以及绩效管理毫无关联
吉姆•柯克帕特里克指出，他通过把四层次评估模型和教学设计、胜任特征、绩效管理结合起来进行的一系列的研究发现，把它们联系在一起可以增加四层次评估模型的运用深度，并且可以在此基础上形成战略协同性，这就从真正意义上使人力资源管理中的培训活动成为企业发展战略的“业务伙伴”。
柯氏评估模型在提高培训的效果和论证培训活动的有效性方面具有十分重要的作用，但正是上面所述的三个误区以及其他一些误解限制了这些作用的发挥，使这些作用被“隐藏起来”了。
柯式四级评估模式的自身缺陷
4R培训评估模式的客观上的低定位实际上是由于其固有的缺陷。
就算是发展了Level4成果评估（Result）和Level5.投资报酬率评估（ROI），也难以改变其落后的本质，反倒有点逻辑混乱的印象。
为什么呢？
我们来看一下其天生缺陷在哪里。
1、定位模糊
模式创立者应该不会将培训等同于授课。
那么可以相信，4R培训评估模式创建应该是为解决所有培训活动的评估任务。
但相对于其自身的技术能力，这个定位已经明显偏高。
于是也才有了L5等继承与发展。
2、教学概念不清
从技术能力上来讲，4R评估模式能解决培训教学评估的全部吗？
答案是否定的。
什么是教学？
这个活动有四个子活动即教、学、教学，那么培训教学评估应该是对某个特定教学全过程的评估，包括讲师、学员、培训现场及教学效果评估。
显然，4R评估模式只是完成了其中四分之一的工作。
3、评估主客体混淆
什么是教学？
这个活动有四个子活动即教、学、教学，那么，培训教学评估就应该对所有的要素、过程、结果进行评估。
教，讲师作为评估客体，学员意见调查可作为方法；学，学员作为评估客体，反应评估、学习评估可以作为方法；过程就是组织管理，可以调查学员、讲师、管理员评估作为方法；教学结果，那么就可以将学员改进作为评估对象，注意不是学员个人，方法是行为或成果评估。
4、方法与工具混淆
许多情形下，4R评估模式在具体解释操作时，没有将工具和方法分开。
例如，4R提到几个概念，它认为：
L1反应评估是一个培训项目，评估方法是问卷/面谈学员反映、对象是学员、评估目的是反映培训的组织质量。
个人以为这个定位很低，没有反映出评估的真正作用。
个人以为，应该这样表述：
培训目的是改进培训教学的组织质量，评估对象是培训教学的组织，方法（或策略）是调查学员的L1反应评估、讲师的L1反应评估、管理员自我评估的意见，工具包括有问卷/面谈学员反映。
5、自身逻辑结构不严谨
4R评估模式中的反应评估（Reaction）、学习评估（Learning）、行为评估（Behavior）、成果评估（Result）实质上只是属于评估方法层面，无论哪个都不能作为评估项目。
个人以为评估项目只能以讲师、学员、培训现场及教学效果作为评估项目，只有这样才能，项目间才是独立的、完全解耦的。
评估的结果数据也是独立的，可读的。
6、可拓展性差
实践需求是无法否定的，于是有人在这个基础上发展了第五级即Level5.投资报酬率评估（ROI），力图向培训项目评估层面升级。
但这样做的结果却使得几个级别从逻辑上无法保持一致性。
柯式四级评估模式的实践局限性
4R培训评估模式虽然传播广泛，但实践功用表现却明显不理想。
实践中的表现体现几个方面：
其一，评估作用有限，无法满足项目评估需要；
其二，可执行性差，由于评估客体与评估目的难以统一，工具发展也不全面，所以评估数据难以处理；
其三，由于定位低、自身发展能力不够，所以项目的适用性差，难以满足各种培训教学模式的评估需求。
浅谈柯氏四级培训评估模型在实践中的运用
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