销售部业务及管理流程.docx
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销售部业务及管理流程
第三章销售部业务及管理流程
第1节销售部的业务流程
基本策略流程/67
不同渠道方式的业务流程策略/70
渠道开发与作业的流程/76
销售作业流程/79
第2节 销售部的管理流程
销售业务管理结构/84
销售部的业务管理流程/86
企业内部的销售管理结构/93
第1节销售部的业务流程
销售部的业务流程是由销售部把产品送达消费者的各个
环节中的操作流程串联起来的。
每个环节都要按照一定
的规律来操作。
所以，我们在了解这些环节的时候，首先
要了解业务流程，而后根据这些业务流程来设定管理流程。
其本策略流程
在了解销售部的业务流程之前，必须要首先要了解营销工作，因为销售只是营销工作的一部分，企业要把产品送到消费者的面前，必须通过销售部的工作来帮助我们达成目标。
在营销工作中，为了达成企业的目标不是仅仅具有渠道就可以万事大吉了，还要利用推广手段，同时需要企业销售人员的销售努力等等，但渠道的利用的确是我们销售工作中的主要手段之一。
营销中销售与市场工作的流程
在介绍销售部的业务流程之前，我们先了解一下营销活动中的推拉工作关系：
说明
上边的这个示意图是营销的主要工作内容，营销的目的就是要把产品卖出去，在此我们把产品作为一个点进行分析。
从上边的图可以看出，产品要转变成商品就要促使消费者产生购买行为，就需要企业进行推广；而消费者要想买到产品，则需要企业的销售工作。
在市场的实际运营当中，让消费者愿意购买的工作都属于推广工作，让消费者能够买到的工作则是销售工作。
产品的好坏直接影响到消费者是否愿意购买，所以产品的市场企划也属于市场部的工作。
在企业的组织结构当中，市场部是负责消费者想不想购买的工作，而销售部是负责消费者能不能买到的工作，这也就是我们说得销售工作。
销售工作和市场工作是互相配合的，我们把销售工作形容为推力（也称销售力），把市场工作形容为拉力（也称市场力），这两个力是互相配合使用的。
在我国计划经济时期，由于人们只能满足基本生活需求，还不可能具有很多满足更深层面需求的东西，也不可能产生更多的精神和物质欲望。
改革开放之后，人们的需求潜能一下子被释放出来了，整个市场空间变得非常巨大，可以通过强化销售来满足这些需求。
但随着产品及物质的丰富，人们的选择程度加强了，需要考虑购买什么样的产品更适合自身的需要，人们可以选择不同的品牌的产品，也可以选择不同产品概念的东西，这些个性化需求的产生都是因为企业的销售满足已经到了一个基本平衡的状态。
这个时候就要求我们更多地关注市场的力量，这个力量就是拉力——“市场力”。
在市场行为当中，我们要随着市场对产品需求的加大而加大销售力度，同时也会在销售的各个环节当中加入更多的推广行为，这两个力的相互作用就是市场营销的整体工作内容。
销售部的基本工作流程
销售工作在营销活动中是起到满足需求的作用。
现在的销售行为带有更多的推广和销售互存的概念，在销售的行为当中，我们要培养业务人员掌握现场推广的技巧和经验，需要他们掌握更多的产品以外的相关知识来满足日益激烈的竞争的需要。
面对竞争，我们还要扩充市场，扩大产品的需求空间和区域范围，为了达到扩大市场规模和有效地分销产品的目的，让产品的市场区隔更合理和更容易地达成目标，企业要在销售的各个环节中有效的利用不同的工具和手段，而渠道就是我们在销售工作当中利用的手段之一。
销售部的基本工作流程就是企业产品（或者服务）在销售部的努力下送达消费者的过程，其主要工作内容包括：
⏹把产品直接推销给消费者
⏹把产品经过零售商销售给消费者
⏹把产品经过分销商销售给更大规模市场的消费者
销售部业务策略流程
说明：
销售部的策略是以市场为依据的，渠道的选择是由市场当时的状况和产品的需求方式决定的，而渠道从前端到终端的管理过程就是销售管理过程，渠道终端在消费者面前的所有表现行为就是达成销售的销售技巧。
不同渠道方式的业务流程策略
渠道的长短结构
渠道的层次结构
渠道的长短决定了销售的组织配合结构，层级越多，渠道越长。
渠道的长短决定业务流程策略
间接渠道方式决定的业务流程策略
在间接渠道中，企业通过多层次的分销商帮助完成把产品（或服务）送到消费者面前的目标。
在这样的企业流程中，销售部的主要工作是要开发和管理分销商，另外，销售部还要帮助分销商把产品卖给消费者（即承担渠道助销的工作）。
销售部
直接渠道方式决定的业务流程策略
利用直接渠道的企业，直接面对消费者，通过直营或者直销的方式完成把产品送达消费者的目标。
在这种流程中，销售部的工作内容加入了更多的推广成分。
拓展市场时渠道方式的业务流程策略
企业的实力较弱，面对全国市场，由于自身资源的限制，必须借助分销商的力量达成大面积铺货的目的。
销售部的主要工作内容就是开发并协助区域大客户，通过它们将企业的产品分销到消费者面前。
拓展市场时的渠道方式决定的业务流程策略
以下是拓展市场时的销售业务流程图，在拓展市场时期，产品是沿着企业—经销商—零售终端—消费者的过程流动的。
企业通过经销商和分销商的帮助，将产品逐级送到消费者面前。
销售部工作主要是集中与渠道内，对于消费者的销售促进等近距离的工作，由于企业的能力和资源限制，而有中间商代劳。
建设市场时渠道方式的业务流程策略
建设市场时期，企业的实力得到加强，对于区域市场的把控力也逐步增强。
在各区域的渠道结构呈现多元化的形式，长渠道和短渠道、直接渠道和间接渠道并存。
销售部的主要工作是既要做好对分销商的管理和维护，更要做好针对消费者的渠道助销工作。
这时的销售工作，加入了更多的推广成分，销售部的人员结构中也加入了销售管理和导购等的设置。
建设市场时渠道方式决定销售业务流程策略
建设市场的时候，由于市场竞争激烈，产品的销售已经更多的是在终端争夺消费者的行为当中产生，所以，销售工作更注重渠道的终端工作，渠道的不同形式都会反映在终端的行为当中。
新产品上市时渠道方式决定业务流程策略
导入期市场特征
这个阶段最主要的特征是销量低，销售增长缓慢。
这是因为消费者从试用到接受再扩散总是要经历一个过程，而且过程越长，企业需要做出的市场营销努力就越大。
因此，在导入期上市的产品的渠道政策就是：
实现产品的有效铺货率，尽可能地缩短产品的上市时间。
导入期上市的业务流程策略方式
导入期的上市工作多以区域市场为主，因为区域的市场特征比较明显，也容易掌握。
企业一般采用以直营为主的铺货形式，在面对消费者的最近距离中，销售部承担了很大部分的市场工作。
企业会选择接受比较快的区域进行试点，然后以点带面以拓展销售。
如果在导入期进行全国市场的产品上市操作，企业应具备充足的资源，同时要冒一定的风险。
在渠道方面，经销商是这个阶段必须要利用的，因为全国性的网络自己很难达成。
销售部此时的工作以开拓各区域市场的经销商为主，但同时由于导入期产品较难为市场所接受，因此销售部在这个阶段还要配合经销商进行终端的维护和建设。
成长期市场特征
产品进入成长期的标志是市场需求的增长和市场的商品普及率的提升，企业和渠道的感觉就是销量的迅速增长，此时产品在市场上很快被接受，且产品的利润显着提高。
这一阶段的另一个重要特征是竞争者纷纷进入，当新产品赢利较高时更是如此，但此时产品的价格竞争也越演越烈，直到成熟期才日趋平稳。
由于市场规模大幅度成长，企业应采取市场渗透的手法进行密集销售，加强对渠道的控制与管理，积极扶持份销售的发展壮大，并逐步提升品牌形象，增进消费者对品牌的忠诚度
成长期上市的业务流程策略方式
在成长期上市，由于产品市场的迅速扩张，企业受各方面条件的限制，难以控制全部市场，因此，必须依靠经销商的广泛网络把产品传递到各个地区。
销售部在此时的职能如下：
健全网络结构
●扶持分销商的发展
通过扩大现有分销商的分销网络，提高它们得销售能力，实现渠道网络的健全和发展。
在这一过程中，销售人员的作用不可忽视。
由于许多新的分销商与企业从未接触，这就需要业务人员从中进行大量的工作。
同时通过业务人员对分销商下游成员的广泛接触，实现企业对整个渠道的控制与管理。
●设立分支结构
企业应该在重点的地区或城市逐步设立分公司或办事处等分支机构，其作用如下：
第一，有利于企业直接接触市场，对重要的客户进行直接的销售和服务，减少中间环节，避免不必要的损失；第二，有利于企业接近所服务的经销商，更好地提供支持和协助；第三，有利于加强对分销系统的控制与管理，及时获取信息，直接传递信息。
由于此时分销网络已初步建立，企业与各分支机构都应制定相应的管理制度，一方面加强对整个分销网络运作的管理，另一方面全面地实施有计划、有组织、连续的对分销商的服务支持。
如：
建立定期拜访制度、制定对分销商的服务支持计划等。
开发拓展型渠道成员
●开拓主营市场的大客户
在主要的销售市场，在健全网络的同时，销售部通过对大客户的开拓，把产品渗透到企业不易控制的市场末梢。
●开拓二级市场
二级市场指主营市场以外的市场，这些市场的渠道成员的经营方式以批发为主，销售部通过对二级市场的开发实现对主营市场的有力补充。
成熟期市场特征
在成熟阶段，产品在市场上基本饱和，虽然产品的普及率继续有所提高，但销售量则趋于基本稳定。
这一阶段的明显特征是，竞争愈加激烈，企业利用各种手段争夺市场份额，产品利润逐渐降低，开始有企业退出市场。
此时，企业着重树立本企业的形象，强调产品品牌与竞争品牌的差异性。
逐步在各个分销区域建立健全的渠道管理系统，充分掌握产品的分销网络，并协助渠道实现对周边市场的全面渗透。
同时寻找新的渠道形式，努力开发产品的潜在市场。
成熟期上市的业务流程策略方式
成熟期市场产品普及率高，分销网络已经比较成型，但由于同类产品生产厂家很多，市场竞争激烈。
销售部的工作内容主要在于区域市场深度分销以及对目标消费群体的争夺上。
通过帮助分销商开拓客户、直接与零售大客户合作以及直营等方式，企业架构多层次的渠道结构已达成产品的大面积铺货。
同时，销售部的渠道助销行为也在这个时期得到最大限度的发挥，通过终端各种面对消费者的推广行为已达成己方产品能在众多竞争产品中脱颖而出，实现最大限度的销售。
销售部业务流程的主要内容如下：
●通过在区域设立办事处或者分公司等方式，协助经销商开拓区域市场，开发下级渠道成员，并协助其进行终端建设
●开发区域大的终端客户，通过对终端重点建设，促进产品的销售
●建立直营体系，与分销体系达成配合，在开辟市场的同时巩固市场，实现对渠道的控制
渠道开发与作业的流程
间接渠道的开发流程
粗放经销商/代理商的开发流程
直接渠道的开发流程
直营渠道的开发流程
广泛渠道的开发流程
招商及商展的业务流程
招商和商展是产品上市中，企业迅速开拓市场的手段，而且企业通过广泛、集中的招商行为，不仅可以节省费用，更是大大缩短了产品上市的时间。
所以招商与商展是新产品上市的重要环节，招商效果的好坏，直接关系到产品上市的成败。
作为招商和商展的执行部门，销售部应与市场部紧密合作，通过结和推广行为有效达成招商的目的。
渠道的开发作业流程
业务开发拜访作业流程
是
是
销售作业流程
订货流程
订货流程
下订单
业务员直接下订单
业务员在拜访客户时，直接从客户处拿回订单
电话订货
这种方式应设立专门的人员负责接单
客户网上订货、传真订货
订货流程
订单审核
●品名、规格、数量
●单价、金额、大小写是否相符
●该客户的信用额度是否超标
●销售周期是否异常
●各级领导是否签字
业务订单填写审批流程
否
否
否
发货流程
发货流程
开出库票
●项目要与订单一直
●再次核算各单位是否一致，数字是否准确
●将出库票交物流部门
物流部门运作
●物流部门制定发货派车表
●物流部门将发货派车表交销售部门一份
●送货司机一定要拿回签收单
●签收单叫销售部门一份，财务部门一份，交销管部门一份
销管部门登应收帐
●每一个客户建立一个单独的账页，编号后登入电脑
●设立信用限度
●将当天发生额登帐，并建立应收帐龄表
●电脑账目一定要与原始单据一致
●任何人取、动原始单据必须登帐
送货流程
送货流程
否
否
促进销售的活动流程
促销活动组织流程
执行、督导、巡查
准备
查核
准备
执行
执行
客诉处理流程
客户投诉处理流程
产品退换货流程
残次品退换货处理流程
否
否
第二节销售部的管理流程
销售业务的管理是以对渠道的管理、人员的管理及终端的
服务管理为前提的，而对销售流通环节的管理也要同时设
计企业内部服务与销售部门的管理，以及以各部门和销售
部部门之间的日常的沟通形式为内容的管理方式。
销售业务管理结构
在销售业务流程中，销售部的每一级成员都对应了不同的渠道过程。
销售业务的管理结构与渠道方式是紧密相关的。
长渠道下的业务管理结构
●在长渠道中，企业的产品要经过多级渠道成员才能到达消费者的手中。
在送达的各个环节中，销售部的各级成员对应不同的渠道层级
●这样的垂直型的管理结构能够保证渠道网络体系的稳定与业务的有序开展
●从行业来说，耐用消费品适合这样的业务管理结构
●从市场周期来说，开拓市场时期是和采用这样的结构
●在产品市场成长期和成熟期进行产品上市时，也可以采用这种业务管理结构
●越到渠道终端，销售部成员所承担的推广任务就越多
●这样的业务管理结构的缺点是缺乏灵活性、信息传递比较慢、决策相对比较困难
短渠道下的业务管理结构
●在短渠道中，企业的产品经过较少的渠道层次到达消费者面前，销售部业务管理结构的中间层级也相应减少
●这样的业务管理结构相对比较灵活，销售代表所承担的管理功能比长渠道中的多
●从行业来说，快速流转品适合这样的业务管理结构
●从市场周期来说，建设市场时期可以采用这样的管理结构
●在产品市场的成熟期进行产品上市，也可以采用这种业务管理结构
●销售部成员所承担的市场任务较多，需要与市场部门紧密配合
●这样的业务管理结构相对比较灵活、信息传递比较快、基层人员的自主性比较强
直营下的业务管理结构
●直营情况下，企业直接面对消费者，无需中间的渠道层次，因此销售部的管理层次也最为直接
●销售代表在与消费者的最近距离中，既要实现销售任务，又要进行推广行为。
这种业务管理结构对销售代表的要求最高
●这种扁平式的业务管理结构最为灵活，讲求一线人员的主观能动性
●从行业来说，工业产品适合这样的业务管理结构
●从市场周期上来说，建设市场的时期适合采用这样的管理结构，以控制和稳定渠道
●在产品市场的导入期和成熟期，可以采用这种业务管理结构
●销售部承担了大部分的市场工作，销售代表面对客户的推销既是销售，又是推广
●这种业务管理结构最为灵活、信息传递迅速、决策最快、企业的把控力最强
销售部的业务管理流程
销售目标的管理流程
销售目标的管理流程
销售业务报告流程
销售业务报告流程
对经销商的业务管理流程
对经销商的业务管理流程
分担资金的加盟费
渠道的分销状况（下一级分销情况）
代理商的直营情况
经销商封闭渠道的情况
代理商的直销状况
市场调查的反馈（是否定期进行市场调查）
市场维护状况（直营店标准化陈列）
执行总公司全局性促销状况
对经销商的销售目标管理流程
对经销商年度销售目标的管理流程
对经销商的市场费用管理流程
对经销商的市场费用管理流程
对直营的进店管理流程
对直营的进店管理流程
选择直销方式
●连锁大卖场
●综合性超市
●专卖店等
进行开发
●根据经销商开发流程
●根据经销商业务管理流程
近店准备
●了解该店有无竞品
●了解该店有无替代品
●了解竞品的销售状况
●对卖场进行详细的考擦
●了解卖场结账信誉
●了解卖场的风气
●了解卖场的决策程序
●了解卖场的合作方式
考虑进店费
●同类产品的进店费
●替代品的进店费
●进店费的支付方式
●进店费由谁支付
●进店费发票抬头如何写
考虑节庆费及其它费用
●有那些节庆费用，并与进店费用的关系
●支付方式及谈判空间
●其它价格扣点
●年底返佣（有条件或无条件）
●陈列费用
●节日推头费用
●特价活动费
●统仓统配费
进店公关费用
●对负责人（要考虑采购方式、采购规模、采购企业性质）
进店初的促销
●产品形式的促销
●广告支持的促销
●人员支持的促销
直销人员的业务管理流程
直销人员的业务管理流程
了解和确定目标群位置
●选择确定年龄上的区隔
●选择确定经济能力的区隔
●选择确定职业的区隔
●选择购买者、决策者、影响决策者
制定直销计划
●业务拜访计划
●业务跟催计划
●根据业务能力制定的计划
●根据产品及市场特点制定的计划
建立客户资料
●准备要拜访客户的资料
●拜访过的客户中的重点资料
●已成交的客户的售后服务情况表
●问题客户的专案情况表
●客户分级
对业务人员的管理
●义地域或产品划分的部门管理
●金字塔式的直通结构管理或扁平化管理
●分级式利益链管理
对业务人员的激励
●荣益性激励
●目标制奖励
●递进制奖励
●培训
●典型
●增加精神追求的文化建设
终端理货的业务管理流程
理货流程
制定理货计划
●分出客户的层级
●按照层级分配拜访次数
●制定每周、每日的拜访计划
绘制路线图
●按照客户重要度安排拜访次序
●规划拜访最佳经济路线
●规划每周重复路线
每天的晨会训练
●清晨演练和客户当天沟通的预估状况
●对可能出现的问题进行准备
出发前的准备
●检查服装、发型
●检查名片、理货单、笔、交通工具
●检查所带的市场工具、礼品、广告用品
信心出发
●照镜子给自己信心，然后出发
和客户的友谊沟通
●和客户见面沟通（见业务管理内容部分）
理货内容
●看是否断货
●价签是否与产品对应
●产品是否先进先出
●产品是否干净整洁
●看产品的摆放位置
●品牌是否一致对外
●看产品的陈列面积
●看产品的生动化效果
●看宣传品的效果
观察竞品
●观察竞品陈列
●观察竞品广告
●观察竞品销货情况
发现问题
●对比竞品找出问题
填写理货报告
●按照规定填写理货报告
回公司
●报告汇总当日理货情况
企业内部的销售管理结构
销售办公室的管理结构
销售办公室的一般管理结构
●销售助理协助销售经理进行销售业务和行政管理
●销管人员协助销售助理整合销售业务
●文秘及内勤协助销售助理整合行政事务
销售部与市场部的沟通管理结构
销售部与市场部的沟通结构
市场部
市场部
●销售部不仅要完成每月销售计划，还要反馈市场信息及竞品情况，以便市场部根据不同时期的变化指数，预测未来市场及产品需求走向，调整下季度生产计划
●销售部在完成把产品有效送达销售终端的同时，要配合市场部达成有效推广，使消费者不仅能看到产品，而且能产生购买欲望。
所以，对销售终端的活化宣传，如产品摆放、促销活动配合、POP的配合宣传等，都是日常工作范围，也是与市场部沟通较多的环节之一
●产品理货是基层业务代表日常最基本的工作，理货的好坏直接影响到产品在终端的销售问题，而直接关系到公司的品牌形象
●总之销售部与市场部的沟通非常重要，销售部处在市场的前沿，敏锐地洞悉着企业和品牌的长期发展
销售部与财务部的沟通管理结构
销售部与财务部的沟通结构
销售部与储运部的沟通管理结构
销售部与储运部的沟通结构
销售部
销售部
销售部与产品部的沟通管理结构
销售部与产品部的沟通结构
销售部
产品部
销售部与生产部的沟通管理结构
销售部与产品部的沟通结构
生产部
销售部
销售部
产品部
销售部与客服部的沟通管理结构
销售部与产品部的沟通结构
销售部
产品部
升级会员 