YXJTWICB001集团目标成本管理作业指引.docx

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YXJTWICB001集团目标成本管理作业指引

集团目标成本管理作业指引

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1目的

提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。

2适用范围

本实施细则适用于月星集团各项目公司/项目部。

为集团所属各项目公司/项目部制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。

3术语和定义

无

4职责

4.1集团合约采购部

4.1.1负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实。

4.2项目公司/项目部

4.2.1负责执行集团制定的细则。

4.3成本管理工作小组

4.3.1集团成本管理工作小组。

小组成员由集团领导确定和领导，各相关部门负责人组成，集团合约采购部牵头负责，组织管理全集团成本工作。

4.3.2项目公司/项目部成本管理工作小组。

小组成员由项目公司/项目部第一责任人确定和领导，各相关部门负责人组成，项目公司/项目部成本部牵头负责，组织管理项目成本工作。

5工作程序

5.1目标成本的定义

5.1.1目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。

5.1.2目标成本文件分为两个部分：

《项目成本测算表》、《动态成本明细表》。

5.1.3《项目成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。

建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。

各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。

5.1.4《动态成本明细表》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。

5.2目标成本管理原则

5.2.1市场导向原则：

目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。

5.2.2准确严谨原则：

目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。

5.2.3事前控制原则：

目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。

5.2.4动态管理原则：

建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。

5.3目标成本科目的分类：

详见《目标成本科目分类》

5.4目标成本文件制订的步骤及时间要求

5.4.1项目论证及拓展阶段：

5.4.1.1编制依据：

土地信息、项目基础指标、当地收费标准、类似项目指标、产品销售/租赁信息、公司经营计划；

5.4.1.2编制要求：

由集团投资发展部牵头和汇总，集团营销部、合约采购部、集团财务部及其他相关部门参与编制，报集团领导审核，再报集团总裁批准后，最终形成项目拓展阶段成本估算，并自动成为项目定位阶段成本预控目标；

5.4.1.3上报时间：

拿地前15个工作日内；

5.4.1.4成果文件：

项目拓展阶段成本估算；

5.4.1.5数据组成：

原则上项目开发成本仅编制到二级科目即可，销售费用、管理费用和财务费用编制到一级科目即可；

5.4.1.6数据准确度：

允许误差范围为±20％以内；

5.4.2项目定位阶段：

5.4.2.1编制依据：

项目拓展阶段成本估算、土地实际成交价格、营销定位报告、产品建议书（包括规划指标和建造标准）、概念设计文件（包括《建设项目综合经济技术指标表》）、当地收费标准、类似项目指标；

5.4.2.2编制要求：

由集团合约采购部牵头和汇总，设计技术部、营销部、合约采购部、财务部及其他相关部门参与编制，根据可行性研究报告，以及相关部门互动讨论确定的项目定位，提交产品建议书（包括规划指标和建造标准），主体建安费以设计技术部编制的《建设项目综合经济技术指标表》为依据，成果报集团领导审核，再报集团总裁批准后，最终形成项目定位阶段成本测算，并自动成为项目方案设计阶段成本预控目标；

5.4.2.3上报时间：

项目建议书批复后15个工作日内；

5.4.2.4成果文件：

项目定位阶段成本测算；

5.4.2.5数据组成：

原则上，项目开发成本中：

建安工程费科目编制到四级，开发间接费科目编制到二级，其他的科目仅编制到三级即可，销售费用、管理费用和财务费用编制到一级科目即可。

5.4.2.6数据准确度：

允许误差范围为±10％以内；

5.4.3方案设计阶段：

5.4.3.1编制依据：

项目定位阶段成本测算、方案设计文件、当地收费标准、类似项目指标、人材机市场价格；

5.4.3.2编制要求：

由项目公司/项目部成本部牵头和汇总，工程部、配套专员、设计部、营销部、成本部、合约采购部、财务部及其他相关部门参与编制，根据方案设计文件，各部门对项目定位阶段成本测算进行修正和细化，经项目公司/项目部总经理室、第一责任人审核，集团合约采购部组织集团各部门评审通过后，报集团领导审批，最终形成项目方案阶段成本测算，并自动成为项目扩初设计阶段成本预控目标；

5.4.3.3上报时间：

方案设计批准后十五个工作日内；

5.4.3.4成果文件：

项目方案阶段成本测算；

5.4.3.5数据组成：

原则上，项目开发成本中：

建安工程费科目编制到五级，开发间接费科目编制到二级，其他的科目仅编制到四级即可，销售费用、管理费用和财务费用编制到一级科目即可；

5.4.3.6数据准确度：

允许误差范围为±5％以内；

5.4.4扩初设计阶段：

（如无扩初阶段则该阶段为施工图阶段）

5.4.4.1编制依据：

项目方案阶段成本测算、扩初设计文件（施工图设计文件）、当地收费标准、人材机市场价格；

5.4.4.2编制要求：

由项目公司/项目部成本部牵头和汇总，工程部、配套专员、设计部、营销部、成本部、合约采购部、财务部及其他相关部门参与编制，根据扩初设计文件（施工图设计文件），对项目扩初阶段（施工图阶段）成本测算进行修正和细化，经项目公司/项目部总经理室和第一责任人审核，集团合约采购部组织集团各部门评审通过后，报集团领导审批后，再报集团总裁批准后，形成项目正式目标成本（如无扩初则以施工图阶段成本测算为正式目标成本），自动成为项目施工图设计阶段和项目实施阶段的成本预控目标，并以此指导招标、施工、采购等业务活动。

5.4.4.3上报时间：

扩初设计（施工图）批准后15个工作日内；

5.4.4.4成果文件：

项目扩初（施工图）阶段成本测算；

5.4.4.5数据组成：

原则上，所有的数据都必须编制到统一成本科目的最下层级，若原有的统一成本科目无法满足测算要求，还可以自行添加下一层级子目；

5.4.4.6数据准确度：

允许误差范围为±3％以内；

5.5目标成本的评审

5.5.1项目论证及拓展阶段和项目定位阶段的目标成本文件由集团相关部门组织评审，集团领导审核审批。

方案设计阶段和扩初设计阶段的目标成本文件由项目公司/项目部组织评审并上报集团批准。

5.5.2方案设计阶段和扩初（无扩初则为施工图）设计阶段的成本目标由项目公司/项目部成本部组织评审，参与评审的部门包括：

营销部、配套专员、设计部、工程部、合约采购部、财务部等，并最终形成意见，经项目公司/项目部总经理室和第一责任人审批后上报集团合约采购部；

5.5.3集团合约采购部收到项目公司/项目部的成本目标两个工作日内发给集团建设开发部、设计技术部、营销部、投资发展部、财务部等部门，各部门在一周内完成各对应审核部分内容的初审后；集团合约采购部组织各部门进行评审，若评审不通过，集团合约采购部将评审意见反馈给项目公司/项目部，由项目公司/项目部修改后重新上报，重新上报的成本目标经集团各相关部门评审通过后，报集团领导审批，最终由集团总裁签发执行，作为该阶段的成本控制目标；

5.5.4正式的项目目标成本文件报集团财务部备案；

5.5.5各阶段的成本测算的相关资料（成本测算表）在定稿后及时上报集团合约采购部，在三个工作日内各项目公司/项目部将相关数据录入成本管理软件。

5.6项目成本测算表

5.6.1目标成本测算必须应用集团统一测算表格（见附件），并体现量价分离的原则。

5.6.2目标成本的制订以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的交楼标准为基础，项目目标成本测算表必须附目标成本编制说明、详细的产品建造及材料部品标准说明及主要材料设备的目标成本分析。

5.6.3成本测算表中各成本项目的工程量，应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数，由项目规划的基本指标（如建筑面积、基底面积、容积率、覆盖率等）推算得出，如按“窗地比”推算门窗面积，按基底面积推算屋面面积。

随着设计的深入，相关工程量的估算应越来越准确。

依据施工图预算完成对目标成本修订后，《项目目标成本测算表》中的工程量，应是按图实际计算的结果。

5.6.4成本测算表中的单价应根据产品定位、交楼标准、图纸要求按当地工程造价计算依据、市场行情计算得出，如是参照已结算工程的单价，需注明参考数据的来源和依据。

5.6.5产品定位和目标成本测算是一个互动的决策过程，需要设计、营销、工程、成本反复沟通。

5.6.6项目定位策划和方案设计阶段的成本测算的量价分析标准不明确时，可以根据已结算工程的经验直接填写单方成本或总金额，但需注明参考依据。

5.6.7各阶段的成本测算应有明显的可对比性，即后阶段的测算与原测算不一致的地方应有充分的依据和说明，原则上偏差不应太大，后阶段原则上不超过前阶段测算的目标成本；

5.6.8如果项目分多期开发，则先测算总的目标成本，再根据开发进度，拆分、分摊以确定每期的目标成本，相关指标不能超出总的目标成本。

分期开发的项目中，许多费用均存在分摊的可能，测算时可按照建筑面积等作为依据进行分摊；

5.7动态成本明细表

5.7.1在目标成本确定后，由成本部组织牵头配套专员、设计部、营销部、工程部、成本部、财务部和集团投资发展部等部门，按合同分类对项目目标成本控制值进行细化、拆分，形成《项目动态成本明细表》，作为成本控制的目标值，还未实施招标的，按照预估金额考虑；

5.7.2成本控制的目标值将在实施过程中逐步被更新，已完成的合同签约、已确定的增减费用、已完成的工程结算等，要及时反馈到《项目动态成本明细表》中，真正实现动态控制；

5.7.3由成本部组织各部门每月更新一次，并由成本部负责汇总，在每月月底之前向集团合约采购部提供一份项目动态成本月度报告，阐述成本变化情况和原因分析。

5.8目标成本的动态控制

5.8.1动态控制的方式

5.7.1.1项目成本月报。

在项目实施过程中，应及时反映项目成本的动态情况，由成本部每月出一份《项目成本月报》，包括各成本项目的变化情况表，并说明原因，提出成本控制的建议.《项目成本月报》应包括文字总结和《项目基础数据表》、《动态成本总体数据表》、《动态成本明细表》、《招标／询价工作月度汇总表》、《合同及变更签证统计表》、《结算月度汇总表》、《工程材料核价/综合单价核定汇总表（按合同分类）》等表单，在完成后的三个日内报集团合约采购部。

（可在成本管理软件中完成）；

5.7.1.2成本分析会。

成本分析会按照时间划分有月度、季度和年度等，按照过程划分有施工招投标阶段、竣工结算阶段等。

成本会议前5天，成本部提交相关的报表和成分分析报告；

5.7.1.3成本大检查。

集团采取定期或不定期的方式，对项目公司/项目部的成本管理工作进行检查，包括制度流程的规范性，招标采购的符合性、合同签订的完整性、现场签证和变更处理的及时性、工程结算的合理性等，总结经验，纠正错误，保证成本管理的正常运行；

5.7.1.4成本管理软件的应用。

成本部应根据招标定标情况、合同签订情况、预算核对情况、结算编制情况、变更签证处理情况等，每月在“成本管理软件”中，录入各项目已发生的实际成本，对待发生成本进行评估，在软件中生成“项目动态成本信息表”。

5.8.2各阶段的成本动态控制

5.8.2.1.施工图设计阶段成本控制。

针对项目的定位，考察和选择合适设计单位。

要求施工图纸的设计满足目标成本指标，及时编制施工图预算，与目标成本科目进行对照，若相关指标含量偏高，例如钢筋、砼的含量超出了限额设计指标，则应及时调整设计标准，使相关指标达到限额要求，这样建安成本指标从设计方面已经得到了有效控制。

5.8.2.2.招投标阶段成本控制。

招标前，由合约采购部根据项目发展计划书，编制项目招投标策划报告。

通过标前考察，选择信誉好、有实力的合格承包商，尽量降低履约风险。

统一工程招标模式，减少因招标文件引起的工程索赔。

提倡清单报价尤其推荐采用港式清单，不提倡采用费率招标，尽可能采取总价或单价包干方式。

规范开标、评标、定标流程，保证定标过程的公开、公平、公正性。

5.8.2.3.施工阶段成本控制。

控制好合同风险，集团对项目公司工程合同、设备合同和物资合同的增补实行审批管理。

严格合同款项的支付程序。

抓好关键点的控制，如基础、主体结构封顶、工程竣工验收等关键点。

做好设计变更和现场签证的控制。

5.8.2.4.竣工结算阶段成本控制。

充分利用外部资源，做好工程审价工作。

及时修正《项目建安成本动态控制表》，及时进行项目后评估。

5.8.3成本数据库。

（1）工程项目结算后，应按目标成本科目分类，总结各成本项目的造价指标和技术经济指标，并按照“成本数据库”的格式要求，录入数据库或整理成标准格式的Excel数据表作为新项目测算、结算初步审核的依据。

（2）项目结算完成后，应分析项目的主要材料用量，为相似工程的限额设计提供经验数据

5.9目标成本的修订

5.9.1扩初设计图纸确定后的成本目标为最终目标成本（无扩初则为方案阶段成本目标+项目定位阶段目标成本×1.6%），除规划条件、政府政策、市场环境有重大改变外不得修订。

一般改变作为正常的成本动态变化在《项目成本月报》中反映即可。

5.9.2目标成本变动的审批权限：

1）目标成本的变动（总体）不超过原目标成本的1%时，由成本部提案，项目公司/项目部总经理室及第一责任人审核签字，报集团合约采购部及相关主管部门审核，集团领导审批，集团财务部备案；目标成本的变动（总体）超过原来总体目标成本的1%时，由成本部提案，项目公司/项目部总经理室及第一责任人审核签字，报集团合约采购部及相关主管部门审核，集团领导审批，集团总裁批准，集团财务部备案。

2）目标成本的变动（单项），由成本部提案，项目公司/项目部总经理室及第一责任人审核签字，报集团合约采购部及相关主管部门审核，集团领导审批，集团财务部备案。

6支持性文件

无

7相关记录

7.1《项目成本月报》（具体内容详见集团合约采购部相关发文）

7.2《月星集团投资事业部标准成本科目（一级～六级）》（具体内容详见集团合约采购部相关发文）

7.1项目成本月报

一、本月重点工作

1、动态成本管理情况

目标成本为××万元（在目标成本集团审核完成下发后填写），××工程××期开发项目，已发生动态成本为××万元。

序号

项目

目标成本

动态成本

动态成本变化

目标成本

建筑面积单方指标

可售/租面积指标

项目动态成本合计

建筑面积单方指标

可售/租面积指标

成本变化金额

比例

（万元）

（元/m2）

（元/m2）

（万元）

（元/m2）

（元/m2）

（万元）

（％）

一

项目开发成本

1.1

土地成本

1.2

前期工程费

1.3

建安工程费

1.4

基础设施费

1.5

公建配套设施

1.6

开发间接费

二

销售费用

三

管理费用

四

财务费用

五

总成本

对超目标成本情况进行说明，分析原因（在目标成本集团审核完成下发后填写）。

2、招投标管理情况

本月完成的招标共××项，正在进行或审批中的招标共××项，下月计划新增招标工作共××项。

对本月较大（一、二类工程）招标项目及招标中遇到问题做简要说明。

3、合同管理情况

本月共签定××份合同,合同总金额××万元。

截止本月××日（月末最后一天），本月支付工程款××万元，下月预计支付工程款××万元。

对本月合同签订情况、补充协议签订情况、超付款情况简要说明。

4、变更及签证管理情况

本月发生变更及签证共计××项，成本部已审核完成××项，审核完成的变更及签证共发生费用预估为××万元。

其中现场签证××项，预估费用为××万元；设计变更签证××项，预估费用××万元。

对本月发生的返工事项及较大金额签证做简要说明。

5、结算管理情况

本月完成的结算共××项，结算总金额××万元，已付款××万元。

正在进行的结算共××项，下月计划新增结算工作共××项。

写明主体工程结算单方指标、其他工程的结算造价指标。

6、其他需要说明情况

……

以上××填写内容，具体情况见《成本月报表》。

二、成本优化与预警

1、成本优化

对已发生超目标成本项目所做出的成本优化工作。

2、成本预警

对未来可能发生超目标成本事件提出预警，并知会相关业务部门。

三、本月成本工作经验推广（案例分析）

1、内部成本管理经验、成本结果分析、成本比较分析等。

2、外部成本管理相关探讨性文摘、成本经验数据、先进管理经验等。

（应注明文章出处）

以上内容可任选其中一项内容，要求详细。

四、下月主要工作计划

1、××××

2、××××

3、××××

7.2月星集团（投资）标准成本科目（一级～六级）

序号

科目名称

说明

一

项目开发成本

1-1

土地成本

1-1-1

土地征用及拆迁补偿费

包括：

1、地上附属物拆除费：

工程建设场地上现存的并防碍施工的房屋，构筑物等的拆除，2、补偿费：

土地补偿费、青苗补偿费、地上附属物补偿费、私有树木补偿费、园林部门所有树木赔偿费、被拆除房屋补偿费以及拆迁安置房费等。

1-1-2

土地出让金

或政府地价

1-1-3

土地转让费

支付转让方费用及相关咨询费用

1-1-4

红线外市政工程费

红线外各种管线接到地块周边费用（给排水、燃气、电力、热力、电视等）。

1-1-5

土地交易费用

1-1-5-1

土地转让契税

1-1-5-2

土地登记费

1-1-5-3

土地权证交易费

1-1-6

在建工程转让

1-1-7

其他费用

包括：

土地增溢金、股权转让溢价等

1-2

前期工程费

1-2-1

方案调研费

1-2-1-1

市场调研费

1-2-1-2

可行性报告

1-2-2

评估咨询费

1-2-2-1

建筑方案咨询

1-2-2-2

供电方案征询

1-2-2-3

上水方案征询

1-2-2-4

排水方案征询

1-2-2-5

工程咨询

1-2-2-6

煤气咨询

1-2-2-7

专家评审

1-2-2-8

环评报告（环评表）

1-2-2-9

其他

1-2-3

三通一平费

1-2-3-1

场地平整

1-2-3-2

临时用水

1-2-3-3

临时用电（含箱变）

1-2-3-4

临时围墙

1-2-3-5

临时电信

1-2-3-6

临排水及接管、方案费

1-2-3-7

临时活动房

1-2-3-8

临时道路（含道口开设）

1-2-3-9

绿化迁移

1-2-3-10

处理地上地下设施费

1-2-3-11

其他

1-2-4

勘察费

1-2-4-1

土地初勘

1-2-4-2

详勘

1-2-5

设计费

1-2-5-1

方案设计

1-2-5-2

施工图设计

1-2-5-3

扩初设计

1-2-5-4

人防工程设计

1-2-5-5

基坑围护设计

1-2-5-6

水利设计

1-2-5-7

园林景观设计

1-2-5-8

样板房设计

1-2-5-9

售楼处设计

1-2-5-10

会所设计

1-2-5-11

智能化设计

1-2-5-12

精装修设计

1-2-5-13

模型设计

1-2-5-14

效果图设计

1-2-5-15

设计咨询

1-2-5-16

其他

1-2-6

审图晒图费

1-2-6-1

审图费

1-2-6-2

晒图费

1-2-7

报建招标审照等规费

1-2-7-1

设计招标费

1-2-7-2

施工招标费

1-2-7-3

监理招标费

1-2-7-4

勘察招标费

1-2-7-5

招标咨询费

1-2-7-6

规划执照费

1-2-7-7

更名公示费

1-2-7-8

其他

1-2-8

工程监测测绘费

1-2-8-1

红线订界

1-2-8-2

综合管线修测

1-2-8-3

地籍测绘

1-2-8-4

预售面积测绘

1-2-8-5

日照分析

1-2-8-6

其他

1-2-9

监理费

1-2-9-1

工程监理

1-2-9-2

人防质监费

1-2-9-3

其他

1-2-10

专项基金

1-2-10-1

墙体材料专用基金

1-2-10-2

散装水泥专项基金

1-2-10-3

白蚁防治费

1-2-10-4

其他

1-2-11

投资顾问服务费（造价咨询）

1-2-12

竣工办理费

1-2-12-1

竣工验收及资料编制费

包括：

竣工档案编制、声像档案管理、竣工测绘等费用。

1-2-12-2

验收检测费用

包括：

环境监测、沉降监测、防雷检测、抗震检测、规划验收、技防验收、室内环境检测等费用。

1-2-12-3

楼宇铭牌等其他

包括：

标识牌、门牌、交通图标注牌等费用。

1-2-12-4

大产证办理费

1-2-12-5

物业维修基金

1-2-13

其他费用

1-3

建安工程费

1-3-1

主体建安工程费

1-3-1-1

基础工程费

包括桩基、土方、地基处理、降水护坡等基础工程

1-3-1-1-1

桩基（或其他）

1-3-1-1-2

桩基检测

1-3-1-1-3

土方

1-3-1-1-4

地基处理

1-3-1-1-5

基坑维护

1-3-1-1-6

其他

1-3-1-2

主体土建工程费

1-3-1-