工商管理论文 试论企业全面质量管理.docx
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工商管理论文试论企业全面质量管理
摘要
产品质量的形成是一个有序的系统过程，一个产品从市场调查、设计、制样、投产、销售、服务的整个周期中，必须将各个相关的单位都组织起来，统一、协调、分工合作，以顾客的需求为中心，才能更好地提供顾客满意的产品和服务。
本文针对一家采用全采购外包生产方式的外商独资企业，在中国的投资设厂过程中遇到的一些质量管理的问题，来讨论和分析此类型企业如何走适合自己的产品质量改善和提高之路。
在技术资料标准，质量检验标准以及整体的质量管理系统都存在较大差异情况下，怎样才能和外包企业更好的合作，满足自身品牌质量的要求。
关键字：
全采购外包全面质量管理
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前言
质量是企业的第一生命，提高质量是经济工作的长期战略目标。
一个优质产品的生产及优秀品牌的创立，是实施严格的且先进的质量管理的结果。
一般来说它是通过前期的质量管理和过程质量管理来实现的，因此，全面质量管理是创造优良产品的关键。
全面质量管理源起于美国。
后来，日本引进全面质量管理，并结合本国的实际情况，通过开展质量管理小组的形式，使全面质量管理活动迅速发展起来，取得了丰硕的成果，引起世纪的瞩目。
近几年，随着市场国际化、经营的多元化和技术高新化的趋势，以质量为核心开展经营活动，不断改进产品质量，从而不断的满足并超越顾客的期望。
本文是作者自身对全采购外包企业全面质量管理的感悟和体会，由于水平有限，在认识和理解上的谬误在所难免，希望能得到诸位老师的批评和指正。
第一章绪论
第一节企业全面质量管理的背景
一、全面质量管理的基本概念
全面质量管理是以质量为核心,建立在全员参与的基础上的一种管理方法,其目的在于:
长期获得客户的满意、组织成员和社会的利益。
全面质量管理不仅与最终产品有关，并且还与组织如何运作、如何快速地响应顾客的投诉，如何为客户提供更好的售后服务等均有关。
它具有全面性的特点，是全过程的质量管理,是全员参与的质量管理。
二、全面质量管理的思想
品质管理思想发展的三个阶段:
品质检验阶段;统计品质控制阶段;全面质量管理阶段。
最初的品质检验阶段，在20世纪初，是一种作坊式的操作。
是在事后把关，完全不能避免不合格品的生产。
到了第二次世界大战期间，发展成为统计品控制阶段：
英国国防部组织专家制定“战时品质管理标准”强制要求生产军需品的各公司、工厂执行该标准，取得了显著的成效。
利用了数理统计原理，在生产工序间进行品质控制，可以预防不合格品的大量生产。
全面质量管理是在统计品质控制的基础上发展起来的，在60年代后期的日本取得了辉煌的成就，他重视人的因素，强调的是全企业全员，从各个环节人、机、料、法、环的全面控制。
第二节企业全面质量管理的价值
一、全面质量管理注重的是客户的价值
我们说，质量是由顾客定义的，企业间竞争关注的焦点是顾客的价值系统。
只有企业的产品比竞争对手更能有效地满足顾客的价值系统，企业才能赢得顾客。
全面质量管理注重的正是顾客的价值，主导思想就是“客户的满意和认同是长期赢得市场，创造价值的关键”。
因此，全面质量管理要求必须把顾客为中心的思想贯穿到企业业务流程的管理中，从市场调查、产品设计、试制、生产、检验、仓储、销售、到售后服务的各个环节中，不但要做物美价廉的产品，而且要为客户做好服务工作，不断提升客户群的满意度水平。
企业持续不断地改进产品和服务的质量以及可靠性，确保企业在激烈的竞争中永远有满足顾客价值体系的手段。
从为顾客提供使用价值提升到为顾客创造价值，实现多赢。
二、全面质量管理体现的是企业的价值
企业全面质量管理活动可以直接影响到产品品质的改善、减少了重工，提高了生产率、扩大市场、增加利润等，因此全面质量管理过程首先对品质效益发生影响，经由全员的参与间接影响了整体的效益的提高，这就是企业质量文化的建立。
质量文化作为企业文化中重要的组成部分，是企业内部明确的处理与质量相关的问题的方式与机制的综合。
质量文化的重心是提升企业和全体员工的质量责任感、质量价值观和质量道德行为规范，是企业质量经营的精神支柱，代表了企业不断对质量水平提高的一种追求理念。
三、质量资产
质量也是一种资产。
质量资产是企业通过提供高质量的产品和服务以满足顾客需求从而形成和取得的资产。
质量资产是全面质量管理价值体现中的内在资产的一种表现形式，它包含在品牌的价值和产品美誉度中。
质量资产直接或间接的影响企业的名牌战略决策、资产经营、资本扩张经营等。
质量资产的经营可以降低成本、增加效益，使企业朝着有利于它的方向发展。
第三节企业全面质量管理的意义
对于企业来讲，实施质量经营是必然的趋势。
优胜劣汰是市场经济竞争的法则，竞争的焦点在于质量。
企业的产品要经得起市场和用户的考验，这关键在于产品的质量，面对竞争激烈的国际市场，企业的生存除了要具备良好的产品质量还要具备参与竞争的实力；因此要求企业从成本、利润等综合方面考虑，推行企业的全面质量管理，突出质量管理在企业经营管理中的战略地位。
一个企业所能利用的市场资源是很有限的，只有以质量经营为中心，最大限度的利用资源，降低企业经营损失，提高盈利能力，才能更好地确保企业的竞争优势。
目前的市场环境的特点是用户对产品的品质的要求越来越高,产品的质量是形成客户满意的必要因素，质量管理是公司品牌的保护伞。
在这种情况下，就更加的要求企业将提高产品质量作为重要的经营战略和生产运作战略之一。
低质量会给企业带来相当大的负面影响，会降低公司在市场竞争中的竞争力，增加生产产品或服务的成本。
更多的客户看重的是产品的质量，质量稳定的高质量产品会比质量不稳定的低质量产品拥有更多的市场份额。
高质量的同时降低了成本，成本的降低等同于公司利润的增加。
本论文就园区某实施全采购外包的外商独资企业在生产经营过程中发生的一些问题，从全面质量管理的角度出发展开分析、讨论。
就此类型企业在不断扩大本土化的过程中遇到几个较普遍的问题，简单的介绍其现象，并提出个人的改善的观点、意见以及对策：
一是国内外技术资料表述的差异；二是我国供应商质检标准同企业以及客户质检标准的差异；三是质量管理计划不能满足生产计划的需求。
第二章全采购外包型企业质量管理管理存在的问题
第一节全采购外包型企业质量管理的现状
1947年在意大利北部的一个小镇上,兄弟俩成立了一家手工制作收音机的小工厂,经过7年多的历练,他们发明了世界上第一台轮胎拆装机。
时至现在，已经发展成为世界汽保设备研发、制造的领军企业。
与世界一流的轮胎制造商建立了良好的合作关系，如马牌，米其林等，并且成为了法拉利汽车的指定供应商，为该品牌提供专业的汽保产品服务。
在进入中国市场伊始，该公司在中国上海设立了销售代表处，主要针对的是国内和东南亚的地区的市场开发。
在中国销售的十余年的时间里，该公司积累了良好的客户基础，他们看到了中国市场的巨大潜力和市场前景，于是公司董事会决定在中国建厂，更加的贴近中国客户，为客户提供更好以及更加及时、便捷的服务。
他们选择了后起之秀的苏州工业园区建立了在国内的首家全资子公司，面向整个国内和亚洲市场，生产和销售汽保产品，我们权且称之为NC公司。
NC公司没有直接从公司总部转移成熟产品在苏州厂生产，而是针对国内的需求结构，由总部专门设计了A、B、C三种不同型号的产品作为NC公司主打产品。
考虑到建厂初期、成本以及苏州周边地区配套供应链的综合情况，NC公司采用的是全采购外包的方式组织自己的生产经营活动，产品所需要的零部件85%以上在国内采购，由NC公司组装调试，并逐渐的加大国产化比例。
总部派驻了设计、采购、生产方面的专业人员在产品的试制阶段给予了大力的支持与协助，样机的生产很顺利！
之后，伴随着生产的一步步的深入，问题不断的暴露出来：
首先是首批发到总部的40台机器，经质量部门的全面检验，不论是单个零件的质量还是整体性能的要求都达不到品牌的要求，被判定批量退货；其次，C产品的关键零件的采购质量始终无法达到设计要求，仅靠从总部的进口不仅不能满足订单需求，而且成本居高不下，总部决定减小C产品在NC公司的产量，除非在3个月内能解决难题，否则C产品将无限期停产；之后，在美国市场上试销的A、B产品在最终用户端发生电机爆炸事故，市场反响恶劣，被用户索赔------！
我们不仅要问，为什么在强大技术支持的背景下会发生如此严重的问题？
林林总总的事故背后我们不难发现一点：
从公司成立伊始的市场调查、产品设计、试制、生产、检验、仓储、销售、到售后服务的各个环节中，忽视了质量管理在各个环节中应该起到的和必须要起到的作用：
一是设计部分完全依靠国外总部在实施，并没有考虑到在技术资料表述上的差异，供应商不能全面的了解客户的需求；二是所有的零部件的生产和采购都是在国内进行，并没有统一协调供应商质检标准和企业本身以及客户质检的标准；三是质量管理计划严重滞后于生产计划的需求，质量管理不到位。
第二节全采购外包型企业质量管理的问题分析
一、国内外技术资料表述上的差异
技术资料是工程实施中的语言,它是技术交流的基础工具和手段。
例如工程图，国内标准习惯采用的是第一角法，德国、瑞士、法国等欧洲国家均采用的此种方法；而美国以及美洲及日韩等地区习惯采用的是第三角法，其名称和位置以及对目标物所反映的部位是不同的。
很多转移过来的技术资料的表述均采用本国语言，是了解技术要求的最大障碍。
就整体的表现重点而言，国外的图纸特别是欧美以及日本的图纸，更加注重形位公差关系的要求。
强调的是相互间的配合和动作的精确度，以及功能性和装配性；而国内的习惯往往是尺寸的精度更加的严格些。
而我们的加工企业对于把握形位公差方面来说还存在着相当大的差距，很大程度上是依赖人的因素来保证，在设备精度、工装设计、工艺设计水平、各种材料的加工性能的把握上、重复定位的可靠度上的表现参差不齐。
我们使用的材料牌号多种多样，比如国内通行的GB标准，美国的AISI，德国的DIN标准，日本的JIS等，这些都是比较通行的材料标准，我们只要XX一下是可以找得到能等同替代的材料的。
但是材料的种类繁多，如果仅凭资料本身标准化的表述，更多的时候我们得不到我们想要的。
比如说，材料的规格，90%以上都是下差；在做表面处理的时候，会发现从钝化池里拎出来的不锈钢怎么会是像豆腐渣一样的表面，这表现出材料化学成分上的差距；同样DIN的标准件，却无法和进口的完全的匹配。
更多的时候，我们拿到的国外图纸对于钣金件尺寸的标注是完全依赖展开图来进行的。
由于设计习惯和加工方法的不同，这种表示方法在他们本土加工中不会产生任何的疑问和问题。
当我们向国外的设计人员要求将产品的最终尺寸标注在成品图上时，他们无法理解为什么要这样做，在他们看来，他已将所有必须要表现的设计要素都体现了出来。
可是对于国内的生产企业来讲，展开图的尺寸表示对于他们没有任何的意义，而国内的设计也是将产品尺寸表现在最终的成品图上的。
几乎是所有的供应商都反映说，如果按照国外图纸提供的展开图来加工，那么获得的最终的产品他们不能保证是不是忠于设计的要求。
不同的制造商、不同的设备、不同的模具甚至是不同的操作者，他们对于同一个尺寸的展开系数的算法都是完全不同的。
二、我国供应商质检标准和企业以及客户质检标准的差异
全面质量管理是从客户的观点出发，加强到产品上的东西，它是一种文化。
它要求产品的实际质量与客观需求（目标客户需求）的一致性，产品的制造质量与设计质量的一致性，不同批次之间质量的相同性。
统一明确的技术检验标准和法规为企业提供发展、经营以及组织生产的指导。
对于从事国际贸易经营的企业来说,了解各国市场的标准体系的运营机制是非常重要的。
我国已经成为全球最重要的产品制造基地,越来越多的企业参与全球的竞争与合作,大量产品要按照国外的标准进行生产和检测,必然要求我们的检测方法和手段按照国际通用的标准和法规来提供检测服务。
因此，对于我们来说，了解国际标准化的运行机制，也是很必要的。
我国目前还是发展中国家，科技水平与国际化程度与欧美还有巨大的差距，不同的文化背景和经济发展阶段，决定了我国目前的检验标准化的现状。
当前，我国正在大力实施转变经济发展方式，缩小我们同发达国家的的质量标准化差异是推进我国技术进步、产业升级、提高质量的重要因素。
近年来，我国有60%的出口企业不同程度地遭遇到了国外技术性贸易壁垒，影响了我国的出口总额。
涉及到了资源环境与人类健康等有关的初级产品，所有的中间产品和工业制成品。
它已经涉及到包括研究开发、生产、加工、包装、运输、销售和消费整个产品的生命周期。
技术法规和标准在各国是普遍存在的。
总的来讲，各国制定技术法规和标准的目的是为了促进交易，确保产品品质，提供满足人们喜好的产品；技术法规和标准是规范产品和市场、满足人们喜好的一种工具。
在不同国家，技术法规和标准因科技发展程度、生活水平、特定的环境状况、历史原因、法律体系等因素的不同而不尽相同。
比如，在世界上的绝大多数国家，交通法规定汽车应靠右行使，所以，汽车的方向盘安装于车厢的左侧。
但是还有一些国家如英国、日本、印度的人喜欢靠左行驶，方向盘则安装在车厢的右侧。
没有人能解释这种差异为何存在。
但是正是由于它的存在，汽车生产商不得不考虑由此而产生的一系列的关联项目的改变，以及为此而付出的相关的成本。
随着美国、欧盟等发达国家和地区对劳动安全、环境保护以及消费者保护等问题的日趋关注，这些国家和地区的相应技术法规、标准在这方面的要求也越来越严格。
而在发展中国家和地区，相应的技术法规和标准在这方面的要求则相对来说低一些。
这无疑是发展中国家的相关产品出口到发达国家造成了一定的障碍。
而且各国的技术法规、检验标准经常变化，且各国差异较大，使得发展中国家难以适应。
三、质量管理计划不能满足生产计划的需求
完善而有效的计划管理有利于对整个项目的问题领域的深入理解,同时对于项目的质量和按时完成也将产生较大的影响。
整个计划的运作过程定义出了各项目点需要做什么、如何做和什么时候做，并且经过不断地信息反馈和修正，逐步使得各部门、各环节按照最终的目标得以顺利的实施。
在初始阶段，这个过程往往是个循序渐进的过程，不断完善的过程，一次性的塑造完美的管理计划是困难的。
中国有句古话叫“车到山前必有路”,对于实际的计划的可行性和适用性根本不作考量，甚至是从不审核管辖部门的计划，只是做形式上的确认。
计划管理缺乏系统性，这不仅表现为部门计划与公司的年度目标脱节，还表现在部门和管理层之间的计划目标缺乏协调一致性，部门之间目标难以协调步骤。
在项目整体计划中，完全没有考虑到突发事件的对整个系统的影响。
对于计划的实施不追根究底，由于环境的变化需要调整计划时，不能及时申请，局部的调整不能考虑到全局的变化。
当所有的问题只在生产上反映出来时，这样的情况下时间已经非常滞后了，为了满足交货期的要求，只能在貌似不重要的质量控制环节上作为缓冲。
很多公司采用了大型数据库系统来帮助实现这一目标，比如SAP，ERP，AX等等，所有使用过企业ERP系统的人都有一个共识：
在初始数据设置阶段犯下的错误，会在接下来的阶段被成倍地放大，随着时间的推移，纠正这个错误所花费的时间越多,代价越是昂贵,工作量更是成倍的增加。
如果沿用了和总部的同一个系统，这种问题就更加的突出，因为在系统引入子公司的的时候，没有人真正的了解它的特性究竟是如何的。
没有人可以对突发状况做出处理，冗余的问题不能得到及时有效的解决，更多的时候，系统的功能形同虚设。
NC公司就是沿用了和总部的同一AX系统。
在系统运行了近8个月后，大家突然发现系统显示有采购需求的物料居然在仓库有实际的大量存货，而产线紧缺的零件系统却根本没有提示出来；已经销售出去的产品无法在系统关闭，生产指令依然在继续执行；由于整个计划中根本没有体现质量管理的程序和时间，任何零件的由于质量原因引起的计划的变更在系统里根本无法显现。
系统的管理和实际的运作经营脱节，各个部门无法了解计划的执行情况，没有信息的反馈，不能及时的跟进和完善项目的实施。
整个质量管理计划的不足严重的影响了之后整个计划的不同步。
于是有不良品被流到产线，需要返工的产品不能及时的通知到供应商，供应链衔接不上，影响生产的顺利进行以及项目的实施。
更多的人力投入到了救火的行列，头痛医头，脚痛医脚。
问题不断的积累，企业的运作形成了恶性循环，起初很小的问题由于质量管理计划不能良好的运作而失去了改善、纠正的良机。
第三章全采购外包型企业质量管理改善的对策及建议
第一节以国内技术资料标准为基础的改进
相关行业的技术资料的基本表达方法以及方式是相似的，作为改进工作所要关注的是那些容易被忽略、存在差异或者是有疑问的地方。
因为绝大部分的采购以及生产活动都是在国内进行的，更多的依赖于国内的技术、生产、设备、资源，所以改进要以国标为基础来进行。
一、国外技术资料的标准化转化
首先，要明晰外来技术资料的特点，需要有专业的人员作为指导。
就公司内部而言，转化和改善工作是相对容易的，可以得到最完整的原始资料和更加详尽的最直接、最便捷的资讯和协助，所输出的资料表达更能反映出设计者的理念，更贴近于原设计本身。
着重国内的特点和需求的转化，要求了解我们的原材料、设备设施状况、工艺水平以及检验方法和原产品生产国的差异，重点应该保证配合的精度和互换的可靠性需求。
找到共同的桥梁，目前被普遍采用的技术标准是转化的工具。
必要的时候要有针对性的特殊说明，比如在原材料的采购上，不仅要告知所需要的材料牌号，还要对材料的等级，规格精度，表面质量，以及包装运输方法作出明确定说明。
这就要求有专业经验的人员来管理和执行，一方面了解本企业产品的技术需求，另一方面对本国的市场和技术工艺水平有深入的了解，这样才能保证技术资料转化的真实性、完整性和可靠性。
二、加强对供应商的稽核力度
其次，对于全采购外包企业来讲，供应商的品质尤为重要。
所选择的供应商的管理水平、技术能力、控制状况、生产资质等都会对将来公司的发展产生深远的影响。
供应商对于产品质量的管控能力，对于品质的定位，以及其之前所服务的客户群体，都不同程度的反映了他所能达到的产品和服务的质量。
对于供应商的稽核应该更加的全面，包括他的设备情况、人员流动状况、技术力量所占的比重，物流系统的持续性，都作为考核的标准为之后的中间过程控制做好准备。
三、建立自身完善的技术资料体系
质量不仅仅是质量控制部门或者是技术部门的事情，它是全体人员每一个人的责任。
建立有效的技术资料体系，通过流程控制的方法保证执行，让每个人可以了解到他需要了解的质量职责，掌握本岗位需要掌握的技术要求，避免同样的问题和错误重复的发生。
消除不同部门之间的壁垒，达到资料共享，及时更新和追踪，有效的节省工作的时间避免问题重复出现，提高工作效率，还能有效的规避风险，循序渐进，逐步改善。
第二节做好供应商和客户之间的控制和衔接职能
供应商对于全采购方式经营的企业来讲，就是他的动力源，某些时候更像是自己的一部分。
供应商产品质量的优劣将直接导致企业产品的最终品质。
供应商对客户的需求全面的了解，取得更多的支持和帮助，不断的协助供应商发掘自身的潜力，就是最大程度的满足客户的需求。
作为企业本身，要做好控制和衔接的职能，统一标准的方法和统一产品的质量要求。
一、供应商生产经营活动中各环节对质量控制的方法确认
了解制造商从原材料采购、渠道，工艺流程的安排以及工序之间的衔接、工序加工手段的选择、工艺参数的选择和工序加工的指导文件的编制，产品的表面处理（热处理）工艺，以及包装运输等。
及时的沟通和调节可以把问题发现在最初的状态，使供应商尽量的了解其所加工产品的特性及使用性能，将更多的精力放在关键的技术要点上。
为了避免产品的批量不良，中间过程中的质量控制同样重要，完善的首件检验和过程检验可以有效的防止其发生，促使其不断提高终检合格率。
对于供应商生产活动各个环节的把握，可以在后期有问题发生的时候，尽快的分析出问题的原因，并协助尽快的改善。
二、供应商生产经营活动中各环节对质量控制的有效程度
产品质量是制造出来的，而不是检验出来的。
对于过程控制的方式方法的确认，并不能完全保证他的效果的好坏。
通过一段时间的工作，需要了解对当前实施的产品质量标准是否和实际存在偏差进行验证，对于偏差的根源，是因为标准设置的不尽合理，还是因为没有认真落实？
今后要适时进行调整和完善，保证整个质量管理过程的有效。
同时要严把执行关，让品质管理与标准要求尽可能的接近、趋于一致。
三、建立良好的产品可追溯体系
质量管理体系的标准是动态的，需要定期的更新和跟进，人员的培训和轮换很重要。
同时也是保证自身供应链的稳定和可持续性管理。
通过对生产和服务运作的全过程和产品状态的标识，达到防止混淆和误用以及在需要时可追溯的目的。
建立相关产品的采购、生产、检验、存储、物流记录，在必要的时候了解到每一批次，每一个零部件的信息，进而对该批零件做进一步的分析、处理。
某些特殊零件的可追溯性管理，应包含具有资质的第三方的检验数据。
第三节改善企业质量管理体系的可靠性
一、建立持续的供应商质量考核档案
对于各个供应商的质量档案的建立，质量管理相关数据的统计和分析，可以为整体的运营和决策提供可靠的质量信息依据。
定期通报，完善纠正和预防措施，对实施情况进行跟踪监督。
对每个供应商的每个批次的产品的质量情况做出及时的报告和跟进，给后续的经营进度以可靠的数据支持。
当然，考核档案的建立离不开ERP系统的支持和信息的准确性。
急需解决的问题就是系统对于质量管理计划中各个环节的体现。
对于各种质量信息的处理必须及时可靠，按时交付率、产品检验合格率、以及供应商的配合度，对于每个批次物料的去向等等，如此才能实时的反应出每批次、每组物料的质量情况和流动趋势。
只有真实的信息才能展现实际的计划运作情况，保证质量管理计划优于采购计划、库存计划、生产计划，使之横向对其他部门的决策提供数据依据，以此来保证销售计划的顺利执行。
同时，在以采购外包为主的企业，供应商的任何变化都直接的关系到企业的整个经营目标的实施，通过供应商质量管理考核机制的建立来评判供应商整体的水平，结束仅仅依靠价格决定供应商的做法。
二、提高全员的质量意识
“好的质量并不一定意味着高质量，其意思是产品具有可预期的一定程度的一致性和可靠性，质量符合市场要求”。
未被发现的漏洞存在的时间越长，修复的时间就越长。
应该在漏洞很小且容易控制的时候就纠正它。
不断鼓励和实施涉及每个人的小规模的改进的方法，不断的小规模的改进，才使得过程变得更加有效、高效和容易控制并有很强的适应性。
只有每一个员工，特别是高层管理者的质量意识的提高，才能保证整个质量管理计划的实行。
领导的重视，会促进和带动整个企业对质量的关注。
在一个企业中，最高管理层是领导，而领导不仅仅是指“最高管理层”，还包括了各职能部门的管理者。
只有充分发挥各级领导层的领导作用，控制好企业的资源和各项管理措施的落实，协调好企业内部部门间的各项活动，企业的质量管理水平才能得到整体的提升。
三、良好质量培训机制的建立和完善
质量培训要分为两大块，一是针对供应商的质量管理培训，其次是针对内部员工的培训。
对于全采购外包企业来说，对供应商的质量培训机制的建立和完善更加的重要。
培训的内容应包括与本公司接口的各项程序、流程、品质要求，让他们知道怎么做；之后培训他们如何反映问题，解决品质问题；再培训经验教训，就是发生在相同产品组的已有的经验教训，当初采取的对策等等，把经验与其分享。
供应商质量水平的提升也是在帮助企业自身降低成本。
内部员工的质量培训让员工了解什么是品质和高品质，品质对企业生存的重要性，培养品质意识，结合企业自身的问题，提出具体的要求。
第四章结论
采购全外包型企业全面管理的重点是对供应商的质量管理，只有供应商质量水平的提高才能带动企业的质量的改善和提高。
对于此类型的外资企业，供应商已经不再是传统意义上的买方和卖方的关系。
企业从自身的利益角度出发首先应该尽量使得自己的技术资料国产化，以期和国内的供应商互通有无，方便其了解自身产品的技术特性；其次，基于国内外加工
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