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德鲁克经营之道
大师经典：
经营之道
彼得·德鲁克
就在不甚久远的过去，大概也就是20世纪40年代末或50年代初那段时间之前，当时尚未出现今天这么许多的新潮管理“方术”——缩编、外包、全面质量管理、经济价值分析、基准比较、流程再造等等，这些工具中随便哪一项都称得上是强弩劲矢。
但是，除了外包和流程再造之外，这些工具的设计宗旨无非都是换个“新”方法来做“老”工作，解决的都是“如何做”的问题。
然而，管理者，尤其是那些长期以来一直为成功所眷顾的大公司的管理者，却越来越多地要面对另一个重要挑战——“做什么”。
下面这样的故事早已是尽人皆知：
一家昨日还是超级明星的公司，今天却发现自己生意萧条、挫折连连、险阻重重，甚至还有可能会面临一场在劫难逃的危机。
这一现象决不仅限于美国，在日本，在德国，在荷兰，在法国，在意大利，在瑞典，这种现象俯拾皆是；在商业领域之外的工会、政府机关、医院、博物馆甚至教会也屡见不鲜，而且发生在这些领域的危机似乎更令人感到不知所措。
导致这些危机的根本原因，并不是管理者把事情做砸了，甚至也不是因为他们做了不该做的事情。
事实上，在大多数情况下，管理者做的都是该做的事情，只不过是劳而无功罢了。
那么，为何会有这等怪事呢？
究其原因，是组织赖以建立和经营的设想已经与现实情况不再吻合了。
而正是这些设想塑造着组织的一切行为，支配着组织做什么和不做什么，界定着组织认为有意义并为之奋斗的结果。
这些设想涉及到市场，涉及到对客户和竞争对手以及他们的价值观和行为的认识，涉及到技术及其动态，涉及到公司的优势和劣势。
这些设想涉及到公司何以赚钱。
它们就是我所说的“经营之道”（theoryofthebusiness）。
每个组织，不管是否从事商业经营，必得有一个经营原理，一个清晰明确、奉行不辍、重点突出而又令人信服的原理。
这样的原理其威力真的非比寻常。
l809年，德国政治家兼学者威廉默·冯·洪堡（WilhelmvonHumboldt）在一种全新的办学原理的指引下创办了柏林大学（UniversityofBerlin）。
在希特勒当政前的100多年里，他的原理一直决定着这所日尔曼大学的办学方针，尤其是在学术和科学研究方面。
1870年，世界首家综合银行德意志银行（DeutscheBank）的缔造者和首任CEO格奥尔格·西门子（GeorgSiemens），也有一条明确的经营原理——利用企业融资，通过工业发展，将当时仍处于农业社会的四分五裂的德国统一起来。
正是在这一经营原理的引导下，德意志银行成立不到20年就成为整个欧洲首屈一指的金融机构；而且，历经两次世界大战、通货膨胀和希特勒统治的洗礼，仍能将这一地位保持至今。
也是在l9世纪70年代，日本三菱集团（Mitsubishi）在一条明确的全新经营原理的基础上创立起来。
不到l0年，这一原理就使得三菱在当时正在崛起的日本脱颖而出；又过了不到20年，这一原理使三菱跻身于首批真正的跨国企业之列。
经营原理可以诠释诸如通用汽车（GeneralMotors）和IBM等公司所获得的成功——这些公司在20世纪下半叶曾主宰着美国的经济，它同样可以诠释这些公司不断遭遇的坎坷。
事实上，目前在世界范围内之所以会有那么多成功的大企业萎靡不振，其根本原因就在于它们的经营之道已经过时。
每当一家大企业，尤其是一路凯歌高奏的企业陷入困境，人们总会将此归咎于该企业行动迟缓、安于现状、骄傲自大，以及庞大机构所致的官僚主义。
这一解释听起来颇有道理，但是它极少切中要害，也极少言中事实。
不信就让我们来看看最近陷入困境的美国大公司，看看它们当中最受瞩目又最受指责的两个所谓“官僚做派十足”的典型。
早在计算机发明之初，IBM公司就有一条坚定的信念——计算机将会走与电力发展同样的路。
IBM确信而且也能从科学上证明：
计算机的未来在中央工作站。
中央工作站是一种功能始终保持强大的大型计算机主机，可以接人数量繁多的终端用户。
一切的一切，不管是经济学、信息逻辑，还是技术都促使IBM对自己得出的上述结论笃信不疑。
然而，就在这种中央工作站式的、基于主机架构的信息处理系统即将诞生之际，由两位年轻人发明的第一台个人计算机突然杀将出来。
当时，所有计算机制造商都认为个人计算机是个很荒唐的东西，因为它不具备获得结果所需的存储器、数据库、速度和运算能力，由此他们断定个人计算机必败无疑。
其实，这一结论施乐公司（Xerox）在早几年就下过了，那时施乐的研究小组就已经造出了第一台个人计算机。
但是，计算机制造商怎么也想不到，当这个“先天畸形的怪胎”——先是苹果机（Apple），后来是麦金托什机（Macintosh）——在市场上甫一露面，人们不仅爱上了它，而且还真的掏了腰包。
纵观历史，每家春风得意的大公司在遭遇这种意外时都拒绝接受现实。
l888年，蔡司公司（Zeiss）的CEO在看到新亮相的柯达布朗尼便携式相机（KodakBrownie）时说道，“这不过是个愚蠢、短命的时髦玩意儿，不出三年就会消失。
”当时，这家德国公司在世界摄影器材市场上的统治地位就像一个世纪后IBM在计算机市场上一样。
面对个人计算机的问世，大多数主机制造商也都做出了同样漠然的反应。
这样的企业可以列出一长串：
美国的ControlData公司、通用自动计算机公司（Univac）、Burroughs公司以及NCR公司，欧洲的西门子公司（Siemens）、利多富公司（Nixdorf）、MachinesBull公司以及国际计算机有限公司（ICL），日本的日立公司（Hitachi）和富士通公司（Fujitsu）。
IBM是主机制造业的霸主，其销售额是其他所有计算机制造商销售额的总和，其利润之高也创下了纪录。
它本可以做出与其他计算机制造商相同的反应。
事实上，它本应该做出相同的反应。
但与此相反，IBM立即接受了个人计算机作为一种新生事物的现实。
几乎是一夕之间，IBM就把那些已被证明并经受了时间考验的政策和规章制度抛到一边，成立了不是一个而是两个相互展开竞赛的小组来设计更为简便的个人计算机。
几年过后，IBM公司成了全球最大的个人计算机制造商，也成了行业标准的制定者。
这一成就在整个商业史上前所未有，在这里你看不见任何官僚作风、行动迟缓或傲慢自大的影子。
然而，尽管具备无与伦比的应变能力、灵活性及谦虚精神，几年之后IBM公司还是在大型计算机业务以及个人计算机业务上都陷入了泥潭——突然动弹不得，丧失了果断行动的能力，也丧失了变革的能力。
通用汽车公司的案例同样令人费解。
20世纪80年代初，该公司的主营业务——乘用车制造几近瘫痪。
而就在这几年里，通用汽车却收购了两家大型企业：
休斯电子公司（HughesElectronics）和罗斯·佩罗（RossPerot）旗下的电子数据系统公司（ElectronicDataSystems）。
分析家们当时都认为这两家公司已经发展到了饱和状态，指责通用汽车公司不会算账，花了冤枉钱。
可有谁知道通用汽车在随后的短短几年内，就使有饱和之称的电子数据系统公司的营业额和利润增长了两倍。
l0年之后的l994年，电子数据系统公司的市值已是通用汽车所支付价格的6倍，营业额和利润额也达到了当初的l0倍之多。
被通用汽车收购的休斯电子公司与电子数据系统公司如出一辙。
这是一家军工专营企业，规模庞大却所赚无几。
通用汽车将其收在麾下不久，美国的军工产业就一溃千里。
然而，在通用汽车的管理下，休斯公司军工产品的利润非但没有下降，反而有所提高，并且成为惟一一家成功进入大规模民用工程领域的军工产品大承包商。
值得一提的是，为这次收购算账的还是上次那些会计师，这些人在汽车经营方面一无所长，30年来他们除了效力于通用汽车，从未在其他公司工作过，或者说得更具体一点，他们从未在财务以外的部门工作过。
然而，恰恰就是这样一些人取得了令我们惊叹的成果。
在这两宗收购案中，他们所做的不过是履行了通用汽车公司一贯的政策、方法和程序。
这样的故事在通用汽车公司并不新鲜。
80年前，该公司就是在一阵并购潮中成立起来的。
自那时起，通用汽车的核心竞争力之一就是“花冤枉钱”收购那些运行良好但已呈饱和状态的企业，就像该公司早年收购别克汽车公司、ACSparkPlug公司和FisherBody公司那样，然后再将这些公司改造成世界一流的企业。
在并购方面，几乎没有哪家公司能赶得上通用汽车的业绩，而通用汽车当然不是凭借官僚作风、迟缓的行动或傲慢自大成就这番伟业的。
然而，通用汽车的管理层如何能想到，那些在自己一无所知的业务中表现甚佳的做法，在公司主营业务中却一败涂地。
通用汽车公司和IBM公司的政策、做法和行为，在过去的数十年中一直行之有效；即便是在今天的通用汽车公司，当它们被用于新业务时，效果仍然不错。
但是，这些政策、做法和行为却对它们曾取于斯并用于斯的业务不再起作用了。
这该如何解释呢？
这是因为每个企业面临的现实状况已经发生了巨大的改变，与它们自己所想的已经大不相同。
换句话说，形势已经变了，而企业的经营之道却没跟上。
IBM公司也并非头一遭对个人计算机这一类新生事物做出灵活反应。
在此之前，公司就曾经有过一次基本战略的突变。
l950年，当时称雄世界计算机领域的Univac（通用自动计算机公司）展示了自行设计的多功能计算机原型，先前的计算机都是单一功能的。
IBM也有两台更早期的计算机，分别制造于20世纪30年代晚期和l946年，但它们只能进行天文数字的运算。
Univac推出多功能计算机原型的时候，IBM正着手开发一种用于加拿大北极地区半自动地面防空警备系统（Semi-AutomaticGroundEnvironment，SAGE）的机器，该机器的功能也只有一个——对敌机进行早期识别。
看到Univac的新产品后，IBM立即抛弃了原来开发先进单一功能机器的战略，让自己最优秀的工程师马上动手对Univac的机器结构加以完善，并在此基础上设计出第一台可以通过机械而非手工维修的多功能计算机。
3年后，IBM成了世界上最大的计算机制造商并执业界之牛耳。
发明计算机的并不是IBM，但是IBM的灵活性、速度和谦虚精神却帮助它在l950年开创了计算机产业。
然而，曾在l950年辅佐IBM大获成功的同一设想，30年后却成为其失败的罪魁。
20世纪70年代，在IBM公司的理念中，“计算机”还是50年代的计算机，殊不知个人计算机的兴起已经打破了这一设想。
大型计算机主机和个人计算机已不再像发电站和电烤箱那样可以同处一个公司的屋檐之下。
发电站和电烤箱虽是两种相去甚远的业务，但总还存有一种相互依赖、相互补充的关系。
而大型计算机主机和个人计算机根本就是冤家对头。
而且，它们各自对信息的基本定义也相互抵触：
对于大型计算机主机来说，信息意味着存储器；而对于没有控制系统的个人计算机来说，信息意味着软件。
建发电站和造电烤箱虽然必须作为独立的业务分开经营，但可以为同一家公司实体所拥有，就像通用电气公司几十年来的做法那样；而大型计算机主机和个人计算机则不大可能在同一公司实体中相安无事。
IBM公司企图将这两种业务结合起来。
由于个人计算机业务成长最为迅速，公司无法将其归在大型计算机主机业务之下，如此，公司就无法将资源优化配置给大型计算机主机业务。
与此同时，由于大型计算机主机业务仍然是公司可靠的收入来源，公司也无法全力以赴发展个人计算机业务。
最终，关于“计算机还是那个计算机”的看法或者更直白地说，“计算机产业是硬件驱动的产业”的看法使左支右绌的IBM公司陷入瘫痪。
通用汽车公司曾拥有比IBM公司更有力、更成功的经营之道，这一原理一度造就了世界上规模最大、利润最丰厚的制造商。
7O年来，通用汽车几乎从未遭受过挫折，这在商业史上是绝无仅有的。
它的经营原理是“网状的”——关于市场和客户的设想与关于核心竞争力和组织结构的设想交织在一起。
自上世纪2O年代初开始，通用汽车公司就认为，美国汽车市场的价值是均匀分布的，可以根据极为稳定的不同收入群体来细分。
在此情况下，车况“尚佳”的二手车的转售价格是管理层可以控制的惟一独立的可变量。
水涨船高，旧车折价较高，顾客们自然就会提高自己的新车购买等级，也就是去买对通用汽车而言利润率更高的那一类汽车。
根据这一经营原理，生产厂家频繁或大幅度地更换车型只会降低旧车的售价。
在通用汽车公司内部，这些有关市场的设想与有关生产的设想是相契合的，后者考虑的是如何组织生产才能获得最大市场份额和最高利润。
在这种经营原理的指导下，通用汽车在很长一段时间内实行的都是批量生产，仅在每个新型号的推出年度做最低限度的修改。
这样一来，每年向市场推出的统一制式的车型在数量上达到最大，而每辆汽车的固定成本则降到最低。
接着，通用汽车的管理层根据这些市场和生产方面的设想对组织结构进行了调整——设立了一种半自主性质的事业部，每个事业部只负责一个收入群体。
公司还特意让各事业部定价最高的车型与其毗邻的负责更高收入群体的事业部定价最低的车型重叠。
在二手车的价格较高的情况下，这种做法几乎是强迫消费者换购更高级别的汽车。
在长达7O年的时间里，通用汽车公司的这一经营原理可谓所向披靡。
即使是在最艰难的世界经济大萧条时期，通用汽车公司也毫发无损，而且还不断地在市场上有所斩获。
然而，到了2O世纪7O年代晚期，通用汽车关于市场和生产的设想不灵了。
这时的市场按照“生活方式”细分成极不稳定的群体。
收入只是决定购买的众多因素之一，而不再是惟一因素了。
与此同时，精益生产（1eanmanufacturing）开创了一种小规模经济，这使得调整产品型号与短期经营较之于长期经营统一制式的产品，成本更低、利润更高。
通用汽车公司对这些情况并非不清楚，它只是不能相信（通用汽车的工会至今仍不相信）。
它想靠“打补丁”的方法来应付这个问题。
通用汽车保留了原有的基于收入群体划分的事业部，不过各事业部都开始提供一种“贫富咸宜”的车型。
它还试图通过在大规模、长期的批量生产流程中推行自动化，以此与精益生产的小规模经济抗衡。
为此，它损失了约300亿美元。
通用汽车公司不惜气力、不辞辛苦、不吝重金“打补丁”的做法虽然有悖常理，但也算将问题应付过去了。
然而，这些“补丁”让顾客、交易商以及通用汽车自己的员工和管理层感到困惑。
而且在此期间，通用汽车忽视了自己真正的市场增长点——轻型卡车和小型货车，它在这一市场原本是一路遥遥领先的。
经营原理分为3个部分。
首先是关于组织所处环境的设想，包括社会及社会结构、市场、客户以及技术。
其次是关于组织特定使命的设想。
西尔斯罗巴克公司（Sears，RoebuckandCompany）在第一次世界大战期间和其后，将自己的使命定义为做美国家庭的知心采购员。
10年后，大不列颠的马莎百货公司（MarksandSpencer）将自己的使命定义为：
做第一个无阶级差别的零售商来推动英国社会变革。
同样是在第一次世界大战期间和紧接着的几年里，美国电话电报公司（AT&T）这样定义自己的使命：
确保美国每一个家庭和企业都能用上电话。
组织的使命未必多么恢宏，通用汽车为自己设定的使命就十分谦逊——成为“陆地机动运输设备”的引领者，“陆地机动运输设备”这个说法是小艾尔弗雷德·斯隆（AlfredP．Sloan，Jr．）提出的。
第三是关于完成组织的使命所必需的核心竞争力的设想。
例如，成立于1802年的美国西点军校（WestPoint），将自己的核心竞争力定义为培养值得信赖的领导人的能力。
1930年前后，马莎百货将自己的核心竞争力定义为确定、设计和开发自销商品的能力，而不是采购能力。
1920年前后，美国电话电报公司则确定自己的核心竞争力是使公司能够在稳步降低收费的同时不断改进服务的技术领导力。
关于环境的设想决定了一个组织的赚钱方式。
关于使命的设想决定了组织希望为之奋斗的有意义的结果，也就是组织希望自己超拔于整个经济和社会的领域。
关于核心竞争力的设想，决定了组织为了保持领导地位而必须精擅的本领。
这一切听起来简单得不能再简单了。
但是，除非经过多年的辛劳工作、思考和实验，否则很难得出一套清晰明确、贯穿始终而又行之有效的经营原理。
而每个组织都离不开这样一套经营之道。
那么，一套行之有效的经营原理应该符合哪些要求呢？
这样的要求总共有4个：
1．关于环境、使命和核心竞争力的设想必须符合客观现实。
20世纪2O年代，来自英格兰曼彻斯特（Manchester）的4个一贫如洗的小伙子，西蒙·马克斯（SimonMarks）和他的3个姻亲兄弟断定普普通通的平价商店应当成为社会变革的推动者。
其时，第一次世界大战已经深深撼动了英国社会的阶级结构，大批新的购买者涌现出来，他们追求物美价廉的时髦商品，例如女式内衣、女式衬衫以及长筒袜——这些都是马莎百货首批获得成功的产品。
马莎百货由此开始有系统地培养自己的核心竞争力。
这些能力是马莎百货原先不曾具备也不曾听说过的。
在那以前，零售商的核心竞争力一直是强大的采购能力，而马莎百货则断定：
最了解顾客的是商家，而不是厂家。
因此，应该由商家而不是厂家负责产品的设计和开发，然后由商家寻找厂家根据设计、规格和成本来进行生产。
前前后后一共花了五到八年的时间，商家的这一新定义才传播开来并为传统的产品供应商所接受。
而此前，供应商们总是把自己看作“制造商”，而不是“分包商”。
2．关于环境、使命和核心竞争力三方面的设想必须相互契合。
通用汽车公司的最大优势也许就在于此。
正是凭借着这一优势，通用汽车在长达几十年的市场中一直处于支配地位。
该公司关于市场的设想与关于最佳制造流程的设想勘称天造地设的完美搭配。
20世纪20年代中期，通用汽车认识到自己也需要培养新的核心竞争力——需要具备对制造流程的财务控制能力以及一套有关资金划拨的理论，由此，通用汽车发明了现代成本核算法和第一个合理的资金划拨流程。
3．经营原理必须为组织中的所有成员所理解。
在组织刚起步的时候，这点比较容易做到。
但当组织步入成功之后，大家就逐渐开始认为经营原理是想当然的东西，越来越不留意。
接下去，组织开始变得粗心懒散，得过且过；组织成员工作起来也急功近利，不求正确的方法而只用权宜之计，不再思考，不再质疑，只记得问题的答案却忘了问题本身。
于是，经营原理成了“文化”，可文化如何替代得了准则？
而经营原理正是准则。
4．经营原理必须得到不断的检验。
经营原理不是镌刻在石碑上的碑铭，它不会恒久不变。
经营原理只是一个假设，并且是关于社会、市场、客户、技术这些不断变化的事物的假设。
因而，自我革新的能力必须成为经营原理不可或缺的一部分。
某些经营原理的影响力非常强，因而可以绵延很长时间。
但是，它们毕竟是“人造”的，不可能旷久弥新，而且在当今这个时代，长期存续的经营原理几乎不存在。
每个经营原理都会有过时、失效的那一天。
那些曾像基石一样支撑着20世纪20年代美国大企业的经营原理正是这样。
通用汽车和美国电话电报公司的经营原理是这样，IBM是这样，德意志银行及其“综合银行”的原理如今也是这样。
不容分说，这种情况也正发生在迅速解体中的日本“财团”（keiretsu）身上。
当经营原理日暮途穷之时，组织的第一个反应几乎总是自卫，总是喜欢将自己的脑袋埋在沙堆里，权当什么事也没发生。
第二个反应则是试图打补丁，就像20世纪80年代初通用汽车公司的做法，抑或就像今天德意志银行的做法一样。
事实上，以德意志银行为后盾的德国大公司一个接一个地突然遭遇始料未及的危机，本就说明了德意志银行的经营之道已不再管用。
也就是说，德意志银行已经无法实现自己的初衷——对现代企业实行有效的管控。
然而，打补丁的方法从来就无济于事。
相反，当一套经营原理初显衰象时，当我们感到那些传承下来的曾伴随我们成长的设想已经不能满足时代的需要时，我们就应开始重新思考、重新询问：
关于环境、关于使命、关于核心竞争力，什么样的设想最能客观准确地反映当前的现实？
那么，问罢之后需要做些什么呢？
我们需要采取预防措施，也就是说，必须在组织中建立一个监督和检验自身经营原理的机制；我们需要尽早做出诊断；我们还需要对陷于僵滞的原理进行再思考，并采取有效的行动来改变政策和做法，只有如此，方能使组织行为符合所处环境的新现实、符合组织使命的新含义，并符合有待培养和获得的新核心竞争力。
采取预防措施预防措施只有两种。
但只要持之以恒，就足以使组织保持警惕，并使其能够迅速地改变自身和自己的经营原理。
第一种措施，我称之为丢弃。
每隔两年，组织就应当针对每一种产品、每一种服务、每一条政策、每一个分销渠道，提出这样的问题：
假如我们还没有进入这些领域的话，我们现在能进入吗？
通过质疑业已采纳的政策和惯例，组织可以迫使自己审视经营原理，迫使自己检验原有的设想，迫使自己问自己：
为什么五年前起步时看起来那么光明的前景，现在却如此暗淡？
是因为我们犯了错？
是因为我们做的事情原本就不该做？
还是因为我们做了该做的事情却徒劳无功？
此时，如果不是有系统有意识地将原有设想丢弃，组织就会被纷繁的事务所困，就会将最佳资源浪费在根本就不该做或不该继续做的事情上。
结果，当新机遇随着市场、技术和核心竞争力的改变而出现时，组织就会因缺乏开拓这些机遇所必需的资源，尤其会因缺乏富有才干的员工而望洋兴叹。
换句话说，当组织的经营理念不再有效，它将无法对新的机遇做出积极反应。
第二种预防措施是研究业务之外的动向，尤其是研究非客户群体（noncustomers）。
几年前，旨在了解组织内部实情的走动式管理（walk-aroundmanagement）兴起了，这种管理方式委实重要。
同样重要的还有尽可能多地了解客户——这也许是信息技术发展最为迅速的领域。
但是，重大变化的最初征兆极少表现在组织内部或组织自己的客户群身上，它们几乎总是首先表现在非客户群体身上。
毕竟，非客户总是比客户多。
当今的零售巨人沃尔玛（Wal-Mart）在美国消费品市场所占的顾客比例是l4%。
这已经令人艳羡不已了，但是这也意味着消费品市场还有86%的人并不是沃尔玛的顾客。
事实上，距今最近的有关非客户群体重要性的绝佳例证不是别的，正是美国的百货商店。
百货商店发展的巅峰时期大约是在20年前，当时它在美国除食品以外的零售市场中所占的顾客比例是30%。
百货商店非常在意自己的顾客，经常在顾客中做调查。
但是，对剩下的那70%不是自己顾客的人却置之不理。
它们找不出有什么理由应当去关照这些不是自己顾客的人。
它们的经营原理假定，凡是能在百货商店买得起东西的人绝大部分都会在百货商店购物。
50年前，这一假设是符合当时现实的。
然而，当婴儿潮出生的那代人长大成人后，这一说法就不再有效了。
对于这一代人中的主流群体——那些受过良好教育的双收人家庭中的女性来说，价格并不是选择购物地点的决定因素，时间才是首要因素，因为这一代妇女没有时间去逛百货商店。
由于百货商店心无旁骛地只盯着自己的顾客，所以直到几年前才如梦方醒。
而此时，它们已是门可罗雀，想挽住婴儿潮出生的这一代人，为时晚矣。
百货商店从其惨痛的经历中学到了一个教训：
尽管客户导向（customerdriven）至关重要，但对于一个组织而言这远远不够，它还必须以市场为导向（marketdriven）。
尽早诊断要尽早诊断问题，管理人员必须留心一些征兆。
组织达到预定目标之时，往往也是其经营之道过时之日。
因而，达到目标并不应成为庆祝的借口，而是应该成为重新思考的契机。
2O世纪5O年代中期，美国电话电报公司已经完成了它的使命——让美国每个家庭、每个企业都用上电话。
于是，公司中的一些高层主管提出重新评估公司的经营原理，例如，将已达目标的本地通话业务从正在发展的未来业务中分离出去；以长途电话业务为新的出发点向全球电信领域扩张。
但是，他们的意见无人理睬。
结果是，几年后美国电话电报公司每况愈下，最后靠反托拉斯行动才绝处逢生。
而反托拉斯行动通过法令所做的事情，正是该公司管理层当初拒绝主动去做的事。
快速增长是组织经营之道濒临险情的另一个确凿的征兆。
任何在短时间内规模增大一倍或两倍的组织，必然因发展过快、规模过大而导致其原
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