发挥非正式组织的作用.docx
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发挥非正式组织的作用
非正式组织的作用
（1）弥补不足——任意一个正式组织无论其政策与规章寂得如何严密，总难巨细无遗，非正式组织可与正式组织相辅相成，弥补正式组织的不足。
（2）协助管理——正式组织若能得到非正式组织的支持，则可提高工作效率而促进任务的完成。
（3）加强沟通——非正式组织可使员工在受到挫折或遭遇困难时，有一个发泄的通道，而获得社会的安慰民满足。
（4）纠正管理——非正式组织可促使管理者，对某些问题做合理的处置，发生制衡的作用。
发挥非正式组织的作用
一个人总是处于这样或那样的群体中。
这个固定的群体其实就是一种组织，一种正式的或非正式的组织。
一个群体中，伴随着正式组织的存在，往往同时会有各种各样非正式组织的存在。
“非正式组织”也称为组织中的小团体，是个人、社会关系的网络，并非由正式组织建立和要求，而是在人际交往中自发而生。
非正式组织的团体特点
较强的内生凝聚力。
非正式组织的凝聚力往往超过正式组织的凝聚力。
在非正式组织里，共同的情感是维系群体的纽带，人们彼此的情感较密切，互相依靠，互相信任，有时甚至出现不讲原则的现象。
这种凝聚力是内生的和自然的。
群体的心理相容性。
由于有自愿的结合基础，非正式组织成员对某些问题的看法基本是一致的，因而情绪共振，感情融洽，行为协调，行动一致，归属感强。
非正式组织在满足成员的心理和情感需要上，比正式组织更具有优越性，有时甚至比正式组织更具凝聚力。
通过口啤传递，信息沟通顺畅。
非正式组织成员之间感情密切、交往频繁、知无不言，信息传播迅速，成员对信息反应往往具有很大的相似性。
非正式组织形式灵活，稳定性弱，但覆盖面广，可以这么说几乎所有正式组织成员都会介入某个或某几个非正式组织之中。
自然形成“领军”人物，具有广泛民意基础。
每个群体中总会有这样或那样的“突出人物”，他们似乎拥有一种与生俱来的影响力和感召力，因此在他们身边总会簇拥着一帮人，形成一个个非正式的小团伙或者说“小圈子”。
他们在这个小圈子中属于“进化”得较快的人。
非正式组织内“领导”的形成，是在发展过程中自然涌现出来的，成员的拥戴程度比正式组织高，号召力强。
小团体的松散性。
现实企业中的非正式组织大都是松散性的，在正常的状态下，对企业的治理并不会显示出很大的影响，往往轻易被忽视。
当企业出现变化和转折的时候，这类非正式组织的力量忽然壮大，利益的驱动和立场的相似使这种松散的非正式组织迅速紧密化，假如治理者不能迅速察觉到这类非正式组织的紧密化现象并采取相对应的措施，必将导致治理变革的危机，甚至让企业为此付出巨大的代价。
应对的策略
对非正式组织的情况进行经常性的了解和阶段性的评估。
为发挥非正式组织的正面作用，经理人员首先应多接触群众，了解各种非正式组织的存在情况。
非正式组织是在企业中普遍存在的，一旦形成，只能去接受它的存在，不大可能拆散这个小团体，强硬的改变只能适得其反。
当然，这种接纳不是无原则的附和，也不仅是对“非正式”群体存在的客观现实的接纳，还应是对“非正式”群体成员对组织治理者和治理过程不满和抱怨的容忍和接纳。
“非正式组织”是组织成员敞开胸怀、抒发意志与情感的场所，因此倾听人们在这种场所发出的心声，对“非正式组织”治理的改善具有非同平常的意义。
一般来说小团体的形成主要有以下几种因素：
1、共同的爱好、相似的背景，如同校毕业、住四周、下班后常有机会一起返家、牌桌上的朋友等等。
2、出于工作的需要，相互帮协。
3、工作量不足，以至于员工靠着成群结党打发上班时间；或者公司纪律松弛，员工自由度高，轻易明目张胆三五成群闲聊培养感情。
4、公司制度与治理的不公平、有争议，也易使权益受损的员工因为认知相同，而互相支持。
假如是前两种原因，治理者大可不必大张旗鼓的反对，并给予充分的理解。
假如是后两种原因，治理者应该首先检讨自己工作的不足，通过制度的完善、治理的加强，使这个小团体因为没有滋生的土壤而自然消亡。
切记，即使是由于后两种原因，治理者也不应强制拆散这个小团体。
充分发挥非正式组织的积极正面作用。
为此，治理者要尽可能将非正式组织的利益与正式组织的利益有机结合在一起。
在实际工作中，二者的利益在很多时候是一致的。
比如一个项目的完成，公司关心的是会给自己带来利润；而非正式组织的成员会想带来奖金收入、成就感的满足。
将二者的利益有机地结合在一起，既是一种手段也是一门艺术。
主管不一定要打入小团体，但是不妨偶然参加小团体的活动，与其中的重要成员维系良好的关系，从而影响这些小团体，将小团体转化成组织里正面的一股力量，协助组织目标的达成。
在工作上，治理者仍须维持自己的权威与治理立场，但在员工福利等方面，不妨放手委任小团体的成员来分担工作。
因为小团体通常热心公益，愿意表现，主管应该给予他们在人际、员工福利上的一方舞台，运用他们的特质，为实现组织目标服务。
同时应在组织工作中有计划、有意识地促进具有积极意义的非正式组织的形成和发展、充分发挥其与正式组识相得益彰的互补功能，使其成为正式组织的“贤内助”和“有益补充”。
甚至可在条件成熟和条件许可的情况下，将其中一些转化为正式组织，使其成为正式组织的有机组成部分。
再者就是要警惕一些对群体生活有害的非正式组织的形成，比如从事赌博性娱乐或封建迷信活动的非正式组织，对此一定要及早防范，及时将其朝正面方向加以引导，以免其腐蚀正式组织的团体，甚至对企业工作造成不可预计的损失和危害。
防止非正式组织紧密化造成的威胁。
一般来说，松散的非正式组织对于企业部门的发展是有利的，能提升人性化治理，改善员工间关系，创造轻松融洽的工作氛围，激发员工的创造性。
而当非正式组织逐渐演变成紧密型结构时，其对企业和部门发展的危害将造成员工内部及员工和治理者之间的工作关系紧张，出现员工安于现状、消极怠工的现象，企业工作效率不断下降，从而无法实现治理目标。
非正式组织是否紧密化可以通过以下几个方面来分析：
非正式组织中是否有核心成员，在空余时间是否经常有人聚集在某一成员四周相互交流。
在非工作活动中，一些员工是否具有一定的决定权。
企业或部门内一些成员的非正式“地位”功能是否超过他们在正式组织中的“职位”功能。
当员工产生异议或不满情绪时，是否只向非正式组织成员抱怨。
非正式组织成员比治理者更快地获知企业或部门内外的信息。
正式组织的工作目标是否要通过非正式组织的认同才能达成。
当工作出错时，非正式组织内部成员是否对外隐瞒，并极力开脱责任。
开会讨论时，对非正式组织内部成员的意见，不论是否正确，都给予支持，而对非内部成员的意见，假如不符合非正式组织的利益则一起进行反对。
发现了这些信号，可从以下方面着手应对。
在完善组织结构的严密性和有效性的同时，提高中层治理人员的治理方式和治理水平。
用正式组织的力量淡化非正式组织的影响力，加强正式组织的控制力度。
企业要定期评估中层治理者的治理方式和治理效果，防止治理人员的个人行为而导致的组织控制力下降。
对于治理者而言，最重要的是如何取得信任，但信任往往会给予那些更亲近的人，比如非正式组织的成员之间，而不是治理者和被治理者之间。
这要求治理者必须正视问题，面对和坦然承认问题，加强正式的沟通和必要的宣传，想办法解决这些问题。
矛盾的掩盖只能更加增强非正式组织的力量，使本来松散的非正式组织更加紧密。
用组织文化引导。
非正式组织与正式组织之间的冲突，本质上是两种文化之间的冲突，是正式组织文化与非正式组织的亚文化之间的冲突。
从长远来看，要想使非正式组织与正式组织真正协调一致，和平相处，就要通过建立、宣传正确的组织文化，来影响、引导和改变非正式组织的行为规范和价值取向，使之与正式组织的目标协调一致。
一个高层治理人员，假如单单履行企业赋予他的治理职能，那么这个企业是做不大的。
正确引导、跨越这个组织结构，建立一个无形的组织来领导企业的发展，是每一个优秀企业治理者必须做的。
这个无形的组织就是非正式组织，作为治理者的贤内助的积极向上的非正式组织能对企业产生一种无形影响力，这正是企业文化的魅力所在。
充分利用空余时间开展有益活动。
在正式组织内开展各种活动，如集体培训、学习讨论等，强化正式组织的凝聚力。
这样同时在客观上也减少着非正式组织成员间非正式沟通的时间和空间。
牵住关键人物。
非正式组织中的英雄人物是关键人物，治理者应对他们的影响给予高度重视，积极谋求与他们在各个层面上进行有效沟通，应积极邀请他们参与组织的重要决策，如有必要，还可邀请他们出任组织的正式职务。
工作调动。
必要时把非正式组织的核心员工调离原来的岗位，减弱非正式组织的影响，使非正式组织由紧密型向松散型演变。
鼓励治理人员成为非正式组织的成员。
通过鼓励治理人员融入到非正式组织中，可以通过他们施展个人影响，逐渐使非正式组织的行为和利益与正式组织治理目标保持一致。
关注关系相对独立的员工，经常与他们进行交流沟通，听取他们的意见，以保持考核的公正性。
在治理中，尤其要注重这样一种治理方式，治理人员为强化自己的治理职能，通过采用笼络员工的方式来培育自己的亲信，增强治理效力，客观上已形成了非正式组织。
这类企业部门，虽然从表面上看来，能较好地进行日常运作，对一般性经营目标也能完成，但对于企业或部门的长期发展非常不利，营造了不好的人员关系和工作氛围，结果是企业或部门员工缺少创新精神，工作效率低下，优秀人才逐渐流失，不再有建设性的意见和建议，员工要么刻意奉承，要么被约束。
同质化是非正式组织存在和发展的基础，破坏这种同质化是弱化非正式组织的力量最轻易达到效果的方法。
当然，很多时候同质化的形成根源在于治理上的问题，改善和提高治理本身的质量就是消除这种潜在同质化风险的最好办法。
比如引进市场的竞争机制，保持员工一定比例的流动性，就能很轻易地抑制非正式组织的力量不断壮大。
总之，若能在组织工作中充分发挥正式组织功能的同时，重视非正式组织的作用，有效地驾驭好这些“隐形的”但又无处不在的“民间”组织，“两个轮子”走路，就能政令畅通，收到事半功倍的治理效果。
企业中非正式组织的管理
非正式组织，也称为组织中的小团体，是组织成员在共同工作的过程中，由于抱有共同的社会感情而形成的非正式团体。
对非正式组织的广泛兴趣源于二十世纪三十年代对西屋电气（WesternElectric）研究的结果，这一结果认为：
非正式组织是工作环境里的重要组成部分，会对组织运行的各个层面产生影响。
因此了解和引导非正式组织是每一位管理者所必须面对的问题。
1、非正式组织的特点
研究表明：
非正式组织是个人、社会关系的网络，并非由正式组织建立和要求，而是在人际交往中自发而生。
这种组织的产生，是基于人们之间彼此“合得来”，大家觉得言语、服装、行动等，都非常随便而没有不自然的拘束，于是乐在其中。
当然非正式组织的存在，可能尚有其它因素，例如：
年龄、地位、能力、工作地点、志趣、嗜好以及利害相关等。
管理学家发现其中有一个定则：
即人们有互相结合的需要，倘若不能从正式组织或领导措施上获得需要的满足，则非正式的结合就会增多。
非正式组织关注的是人及其关系，而正式组织强调以权力、责任体现的正式地位。
因此非正式的权力，属于个人，而正式权威则依附于职位。
非正式权力带有个人色彩，而正式的权力则有官方色彩。
非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。
为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。
非正式组织有其自身鲜明的特点，主要表现在：
（1）很强的凝聚力
在非正式组织里，共同的情感是维系群体的纽带，人们彼此的情感较密切，互相依赖，互相信任，有时甚至出现不讲原则的现象。
非正式组织的凝聚力往往超过正式组织的凝聚力。
（2）心理的协调性
由于有自愿的结合基础，非正式组织成员对某些问题的看法基本是一致的，因而情绪共振，感情融洽，行为协调，行动一致，归属感强。
（3）信息沟通灵
非正式组织成员之间感情密切、交往频繁、知无不言，信息传播迅速，成员对信息反应往往具有很大的相似性。
（4）自然形成“领导”人物
非正式组织不是由于组织的决定而成立的，它虽然没有上级任命的领导，但实际上每个非正式组织都有自己的“领导”。
非正式组织内“领导”的形成，是在发展过程中自然涌现出来的，成员的拥戴程度比正式组织高，号召力强。
2、非正式组织的管理
松下幸之助对于非正式组织有着这样的看法：
“经常有人提到‘消除派系’的问题。
然而仔细思考一下，我以为有人的地方就有派系。
制造派系是人类的本能，我认为该谈的是这派系是好还是坏。
……既然如此，倒不如肯定派系的存在，然后再考虑如何活用派系。
换句话说，与其各个分散，倒不如分成几个较容易管理，办事也会较有效率。
……派系是没有办法消除的，而且有派系也许比没有派系更好。
关于如何活用派系，只有靠每个人正确的认识了”。
管理者既不能创建非正式组织，也不能废除它们，同时也不能这样做。
但管理者可以学会与之共处并对之施加影响，因此笔者认为：
（1）接受并且理解非正式组织
认识到非正式组织是在企业中普遍存在的，不管你是否喜欢。
存在就有其合理性，至少它提供了一个让员工的社交需求得到满足的场所。
非正式组织一旦形成，你只能去接受它的存在，不大可能拆散这个小团体，强硬的改变只能适得其反。
作为主管在理解的同时也要反思这个小团体的成因，一般来说小团体的形成主要有以下几种因素：
1）共同的兴趣、相似的背景，如同校毕业、住附近、下班后常有机会一起返家、牌桌上的朋友等等。
2）出于工作的需要，相互帮协。
3）工作量不足，以至于员工靠着成群结党打发上班时间；或者公司纪律松弛，员工自由度高，容易明目张胆三五成群闲聊培养感情。
4）公司制度与管理的不公平、有争议，也易使权益受损的员工因为认知相同，而互相支持。
如果是前两种原因，管理者大可不必大张旗鼓的反对，并给予充分的理解。
如果是基于后两种原因，管理者应该首先检讨自己工作的不足，通过制度的完善、管理的加强，这个小团体会因为没有滋生的土壤而自然消亡。
切记，即使是由于后两种原因，管理者也不应强制拆散这个小团体。
（2）辩明其中不同水平的态度和行动
一般来说非正式组织有其核心人物，也存在主流价值观，作为管理者应该辨别其中不同水平的态度和行动。
虽然每个小团体都能够提供员工关怀的社会需求，但每个小团体对内部成员行为、观念的影响有着很大的差别，即其主流价值观不同。
小团体就是由价值观相同或相近的员工组成，聚在一起的员工形成较为统一的价值观，但又反向影响着员工即有的价值观。
有的小团体内部提倡相互协助、帮助，共同完成正式组织的工作目标；有的却与上层领导对着干，阻碍生产率的提高、阻碍变革的实施、以撒播不利于公司发展的小道消息为乐，更有甚者小团体已到了相当强大的地步，可以左右管理者的决策。
因此，识别小团体的核心人物即领导是很重要的，领导的价值观对小团体的影响是巨大的。
思想消极、守旧、敌视管理层的员工不是没有可能会成为小团体的领导，这样的小团体如不善加引导的话，对组织的健康发展是有害的。
（3）采取行动时要考虑对非正式组织的可能影响
聪明的管理者应该明白他们的决策如果没有非正式组织的支持，是不可能达到预想效果的。
有些决策可能直接侵犯到组织中非正式组织的利益，非正式组织的成员可能会以消极怠工、利用政策漏洞钻空子等形式来阻碍决策的实施。
管理者应将小团体的可能影响作为考虑问题、制定决策的一个因子，通盘考虑使小团体的负面影响降到最低。
（4）尽可能将非正式组织的利益与正式组织的利益结合在一起
二者的利益在很多时候是一致的，比如一个项目的完成，作为公司关心的是会给自己带来利润；而非正式组织的成员会想到项目的顺利完成，会带来奖金的收入、成就感的满足。
他们尽管动机不同，但同样希望项目的早日完成。
管理者将二者的利益有机的结合在一起既是一种手段也是一门艺术，主管不一定要打入小团体，但是不妨偶尔参加小团体的活动，与其中的重要成员维系良好的关系从而影响这些小团体，将小团体转化成组织里正面的一股力量，协助组织目标的达成。
在工作上，管理者仍须维持自己的权威与管理立场，但在员工福利等方面，不妨可以放手委任小团体的成员来分担工作。
因为小团体通常热心公益，愿意表现，主管应该给予他们在人际、员工福利上的一方舞台，运用他们的特质，为大家服务。
对于企业中中高层管理人员形成的小团体――最头疼、最难管的小团体，他们的利益同企业的发展是较为一致的，因为他们深知企业的发展，他们将是最大的受益者。
比如企业中的“空降部队”，尽管大家都明白他们之间有着不一般的关系，但很多企业采取了这种方式，原因在于董事会确信他们会为企业的发展尽最大的努力--为了他们的薪水、为了他们的荣誉。
同时采用“空降部队”这种方式省去了高层管理人员的磨合时间，“朋友”之间的工作更有效率。
总之，正式组织与非正式组织最理想的结合是占有统治地位的正式系统伴随着健康发展的非正式系统。
前者用以保证目标统一，后者则用以维持凝聚力和团队精神。
换句话说，非正式组织可以强大到起支持作用，但绝不能强大到占主导地位。
非正式组织对企业的影响
一、企业中非正式组织存在的客观性
非正式组织是指企业成员在共同工作的过程中，由于抱有共同的社会感情而形成的非正式团体。
譬如在一个企业里，在同一车间的同事之间，或者在兴趣相同的人们之间，或者闲职务关系接触较多的人们之间，有各种各样的往来，从而会形成各种各样的群体，这是很自然的事。
构成这样的群体，可能是同一单位的，也可能是跨单位的；可能是同级的人，也可能是不同级的人。
他们凑到一起，谈的话题可能是和工作有关，也可能是和工作无关系的其他问题；可能是在传递某些信息，也可能是在一起打球，打桥牌等等。
任何一个组织内部都存在着
非止式组织，非正式组织的产生总是随着正式组织的产生而产生，它在企业中是客观存在的，这是凶为：
第一，正式组织的不完全性。
即正式组织在权力安排、信息传递、社会交往、成就感和安全感等方面的不完全性。
第二，组织成员的多层次需要。
在正式组织中，人们心理需要、情感错要往往难以得到满足，因而组织成员要加入非正式组织以获得心理和情感需要的满足。
第三，企业员工由于工作性质相近，社会地位相当，对一些问题的认识基本一致、观点基本相同，或者性格相近，业余爱好相同，使得他们相互吸引，相互理解，从而自发形成非正式组织。
非正式组织有其自身的特点和多种类型。
二、企业中非正式组织对企业的影响
分析非正式组织对企业的影响，是探讨如何管理非正式组织的前提和基础。
非正式组织与企业组织之间存在着各种关系，非正式组织既可能促进正式组织的发展及其目标的实现，也可能阻碍甚至破坏正式组织的发展及其目标的实现。
总体而言，非止式组织对企业组织有着三种影响，即：
积极的影响、中性的影响和消极的影响。
（一）非正式组织对企业的积极影响
非正式组织对企业的积极影响主要表现在以下几个方面：
一是为员工提供安全的情绪释放渠道。
它为员工提供了一个倾诉和发泄不满的场所，有利于减少员工不满情绪的郁积，有利于调整员工情绪，保持其心理健康。
二是沟通作用。
非正式组织群体的活动不受行政界限的限制，超越行政权力的时空，比正式组织沟通的范嗣大。
冈此，正式组织可以利用非正式组织群体这一特点，来弥补自己的不足，扩大沟通的范同，做好自己的工作。
三是可以为企业发现人才提供机会。
有些非正式组织群体是以各种爱好为基础形成的，这些群体为某些人实现自我价值提供了机会。
（二）非正式组织对企业的中性影响
企业中的非正式组织对企业的中性影响主要表现在两个方面：
非正式群体对员工凝聚力的影响和非正式群体对企业内部沟通的影响。
对企业而言，员工之间的凝聚力高常常被认为是好事，因为一个高凝聚力的团队往往能够带来高工作效率，这时高凝聚力就变成了积极的阑素。
问题是当员工与企业之间出现不一致甚至矛盾的时候，高凝聚力的群体就比低凝聚力的群体对企业产生的负面影响更大。
非正式组织内部的沟通也起着类似的作用。
（三）非正式组织对企业的消极影响
企业中的非正式组织对企业生产和经营管理具有消极的影响，主要表现在：
一是影响工作效率。
非正式组织群体在生产经营过程中，有时会有约定俗成的工作标准，当这一标准与企业计划所规定的标准没有冲突时，企业的计划能够较顺利地完成，若这一标准与企业的目标相冲突，则会阻碍或十扰企业目标的实现。
二是阻碍企业决策的贯彻。
企业中千丝万缕的裙带关系和群体利益网络形成了一个个独立于正式组织并与企业抗衡的力量，阻碍了企业方针政策、决策的贯彻执行，尤其体现在既得利益集团对组织变革的反作用上。
三是容易传播流言蜚语。
非正式组织易于利用人际间交往关系，扩散子虚乌有或者走了样、扩大了的小道消息。
四是滋生小团体倾向，影响企业内部稳定。
事实上，探讨非正式组织如何管理，是很不切实际的一种研究企图。
既然是管理，就要以正式组织原则对待非正式组织，而非正式组织的特点是以潜规则为行为规则，不仅赋予无形，而且不稳定，变化多端，如果能被管起来，就是非正式组织正式化了。
除非“以毒攻毒”、“以非抗非”，即采用一套“非正式的管理方法”对待非正式组织。
然而，何谓非正式管理方法呢?
这种方法是否存在呢?
面对太多的疑问，我们应选择削弱非正式组织建立的可能性，而要做到这一点关键是要从发展人的角度出发，帮助、促进员工自我价值的实现。
非正式组织的形成源予共同的价德观体系，自我价缎的实现是徐值观体系的重要内容。
人本管强的核心是透过受员工自我管理、自我发展、自我完善实现员工的自我价值。
因此，企业应当从发展人的角度出发，建立有助于员工实现自我价值的企业价值观体系，通避创造良好的环境使企业员工从情感需求、个性需求以及社会爱经等方面的不完全性中鳃放出来，帮助、促进员7-"自我价值““的实现。
如果每个员工都能在正式组织中实现自我价值，那么员工自行组织或参加非正式组织的可能性就会大为减少。
非正式组织对企业管理的影响
非正式组织是一种关于个人与社会的关系网络，这种关系网络不是由法定的权力机构建立的，也不是出于权力机构的要求，而是在人们彼此交往的联系中自发形成的。
20世纪30年代，梅奥的霍桑实验发现了存在于任何一种组织之中的非正式组织。
在实验中，非正式组织在决定产量高低中起着重要的作用，其结果表明，影响工人生产效率的主要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。
在一个组织中，管理人员只根据效率非凡忽略感情因素来进行管理，则必定会引起消极冲突，影响企业生产效率的提高和目标实现，因此，非正式组织在企业管理中的作用是不能忽视的。
非正式组织产生的直接原因有以下方面：
暂时利益的一致、兴趣爱好的一致、经历背景的一致或相似、亲属关系、地理位置的一致等。
由于并非由正式组织建立和也无任何权力机构要求，因此这种组织，大多是源于人们之间彼此“合得来”而产生的，大家觉得彼此间的交往都非常随意且没有不自然的拘束，于是便乐在其中。
非正式组织也可能存在年龄、地位、能力、工作地点、志趣、嗜好以及利害相关等其它相关因素。
西方现代管理理论中社会系统学派的创始人切斯特．巴纳德认为组织成员之间的相互影响，存在着两种不同的基础。
一种是为了共同的组织目标，另一种则是为了私人的目的。
以私人目的为基础的个人之间的相互交往，具有重复特性，逐渐就变得有系统和有组织，这样，在这些组织成员之间就产生了一种非正式的组织，这种非正式的组织对其成员的思想和行为产生重要的影响。
美国劳动部门对一些大公司的员工的调查结果显示，员工工作中所需要的知识的70%不是从公司的培训资料或操作手册和说明书中获得，而是来自于非正式渠道。
这源于非正式组织的非正式沟通，西蒙指出：
“无论组织所建立的正式信息沟通系统是多么精致，它总会得到非正式信息沟通渠道的补充。
经过这些非正式渠道的信息有情报、建议，甚至还有命令。
真实的人际关系系统，最终会变得与正式组织纲领上的规定大为不同。
”因此，沟通的有效性则成为组织系统发展中的一个重要因素。
非正式沟通有特殊的网络包括小道消息的传播与越级报告
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