项目计划管理程序.docx
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项目计划管理程序
武汉公司质量管理体系程序文件
文件编号
WH-YY-C01
版本号
1.1版
生效日期
2008年6月30日
项目计划管理程序
修改状态
修订情况
修改人
修改日期
根据营运中心部门工作调整，取消管理类计划、时间纬度计划的管理。
江锋
2008-6-25
起草
邱俊
日期
2006年5月
部门负责人审核
邱俊
日期
2006年5月
主管领导审核
易晓辉
日期
2006年7月
质量管理工作组审核
金涛
日期
2006年9月
签发
严家荣
日期
2006年9月
计划管理程序
1.目的
通过确定项目计划编制的责任部门、规范项目计划编制的程序与深度，从而达到项目计划编制的合理与可行。
2.范围
适用于武汉公司各个部门各个项目的计划编制工作。
计划的考核工作参见绩效考核制度。
3.定义
业务纬度计划：
指按照业务归属分类的计划，包括项目类计划与管理类计划，本程序只涉及到项目类计划。
业务部门：
业务部门是指和工程项目开发业务关系紧密的专业部门，以项目开发为工作核心。
现阶段业务部门共六个部门，分别是市场营销部、设计管理部、项目中心、成本管理部、项目开发部、物业公司。
4.职责
营运中心作为公司计划工作的管理与监督考核部门，计划督办作为上述工作的具体执行人。
计划督办应跟踪检查、督办各项计划的实施情况，经常地收集实际进度数据并记录。
将实际进度与计划进度进行对比分析，发现偏差时，应敦促相关部门及时采取纠偏措施，当进度出现重大偏差时应及时通报业务总监，由主管副总经理、营运中心与责任部门讨论确定采取进一步措施。
根据公司所需编制各种计划的内容，将计划划分成两大类：
各业务部门以项目开发为核心编制的项目类计划和各管理部门以公司管理为核心编制的管理类计划。
在各种计划编制的过程中，涉及到多方的责任。
下面用职责表的形式将各方在计划编制过程中的职责加以界定，具体见下表：
武汉公司计划编制与实施职责表
○参与、配合●负责★审批△抄送、备案
序号
计划类型
职责分工
营运中心
业务部门
管理部门
项目中心
项目总经理
武汉公司业务总监
武汉公司总经理
1
项目总体关键节点计划和项目专项计划关键节点的编制
●
○
△
△
△
△
★
2
根据项目总体计划和项目专项计划节点的要求，各个业务部门编制项目类专业计划
○
●
△
●
△
△
△
3
项目总体计划和项目专项计划的评审与审批
●
○
△
○
★
△
△
4
项目类专业计划的评审与审批
●
○
△
○
△
★
△
5.程序
5.1.项目类计划的编制
5.1.1.项目总体进度计划的编制
5.1.1.1.责任编制人：
营运中心
5.1.1.2.计划编制：
项目总体关键节点计划在正式获得项目后20天内编制完毕；
根据公司的开发要求、项目可研报告规划平面图与项目可研报告开发计划，首先编制项目总体关键节点计划。
项目总体关键节点计划主要包括项目开发的分期范围以及项目开发的如下几个节点：
项目报批规划方案确定、项目施工图完成日期、项目土地与规划报批完成日期、桩基与主体招标完成日期、桩基开工日期、主体开工日期、预售日期、外架拆除日期以及竣工备案日期。
在项目总体关键节点计划颁布15日内，各业务部门完成相应的项目类专业计划（项目设计计划、项目报批报建计划、项目施工计划、项目材料设备采购计划、项目招标计划、项目营销推广计划、项目物业管理计划）编制并反馈至营运中心。
具体编制要求详见5.1.X条的规定。
5.1.1.3.计划评审：
在项目关键节点计划编制完成后，营运中心负责召开项目关键节点计划评审会。
公司总经理、业务总监、项目总经理、相关业务部门经理参加评审。
评审通过后3日内由营运中心整理成文报公司总经理审批并发文颁布；
在项目类专业计划编制完成后，营运中心负责召开项目总体进度计划评审会。
公司业务总监、项目总经理、相关业务部门参加评审，对项目总体进度计划中各项目类专业计划进行整合与衔接，并就相关内容达成共识。
与会各方确认后7日内，由营运中心负责整理汇编完项目总体进度计划，各业务部门负责整理项目类专业计划。
项目总体进度计划由项目总经理审批并发文颁布；各业务部门项目类专业计划由业务总监/项目总经理审批；上述计划均报营运中心备案。
5.1.1.4.计划控制及调整：
项目总体进度计划是各专项/专业工作开展的依据，同时也是各专项/专业工作计划配合完成情况的考核依据。
随着项目的进展，项目总体进度计划包括的各专业计划可做局部细化、补充和调整，只要细化、补充和调整未引起项目关键节点时间的滞后。
若各专业计划的局部调整以及项目开发过程中的突发性重大事件（如公司经营战略重大调整、重大设计变更、重大质量事故、政府各职能部门报批和验收受阻、自然条件恶劣等）而造成项目关键节点时间的重大进度偏差（超过30个日历天），其责任部门应向营运中心提交《项目总体进度计划调整申请表》，由营运中心负责对项目总体进度计划进行协调及分析。
若上述变化导致的进度延误已无法通过压缩后续工序的工期来纠正，营运中心将调整后的计划报公司办公领导会审批。
项目总体进度计划每年原则上调整两次，时间段分别为每年的8月1日至15日及3月1日至15日。
5.1.1.5.项目总体进度计划的有效版本：
有效计划为当前最新版本计划，版本号由营运中心按日期编排，其命名为方式为：
《××项目总体进度计划（×年×月×日版）》。
5.1.1.6.审核/审批流程：
项目总体关键节点计划：
营运中心→相关业务部门→公司办公会→总经理审批→营运中心备案
项目总体计划：
相关业务部门→项目总体进度计划评审会→业务总监/项目总经理审批→营运中心备案
5.1.2.项目设计计划的编制
5.1.2.1.责任编制人：
设计管理部
5.1.2.2.计划编制：
在项目总体关键节点计划颁布15日以内，设计管理部与相关部门沟通后编制完成项目设计计划。
项目设计计划不能突破项目总体关键节点计划规定的关键点，应清晰体现报批报建、营销策划、设计单位选择等与设计进度之间的逻辑关系及设计各阶段的详细安排。
项目设计计划的内容包括：
概念设计、规划方案设计、施工图设计、景观设计、装修设计、部品构件二次设计、材料选型顶板、室外管网设计、正式水电气报装等。
对于含地下室且工期很紧的工程，宜将基坑支护设计、±0.00以下和地上部分施工图设计分开出图，以便于流水进行报批，节约工期。
经项目总体进度计划评审会讨论、修订通过后，报业务总监审批，并报营运中心备案。
5.1.2.3.计划控制和调整：
审批后的项目设计计划作为项目各实施阶段设计进度计划编制和进度完成情况审查的依据。
设计管理部每月25日在部门月计划中向营运中心报送当月设计计划推进情况和下月的设计计划安排及需配合事项。
当发生进度延误情况时，设计管理部负责人应组织设计管理部查明原因，书面提出解决和弥补措施，报业务总监审批，并抄送营运中心备案。
当进度延误会引起项目关键节点时间的重大进度偏差时，参照5.1.1.4执行。
在项目实施过程中，根据项目总体进度计划的调整与项目专项计划的要求，项目设计计划及时做相应的调整。
5.1.2.4.审核/审批流程：
设计管理部→相关业务部门→业务总监审批→营运中心备案
5.1.3.项目报批报建计划的编制
5.1.3.1.责任编制人：
项目开发部
5.1.3.2.计划编制：
在项目总体关键节点计划颁布15日以内，项目开发部与相关部门沟通后编制完成项目报批报建计划。
项目报批报建计划的内容包括：
项目用地审批、规划及设计报建报批、专项报建报批、销售许可证办理及其它专项验收手续办理等计划。
经项目总体进度计划评审会讨论、修订通过后，报业务总监审批，并报营运中心备案。
5.1.3.3.计划控制和调整：
审批后的项目报批报建进度计划作为项目各实施阶段报批报建工作的实施和进度完成情况审查的依据。
项目开发部每月25日在部门月计划中向营运中心报送当月报批报建计划推进情况和下月的报批报建计划安排及需配合事项。
当发生进度延误情况时，项目开发部负责人应组织项目开发部查明原因，书面提出解决和弥补措施，报业务总监审批，并抄送营运中心备案。
当进度延误会引起项目关键节点时间的重大进度偏差时，参照5.1.1.4执行。
在项目实施过程中，根据项目总体进度计划的调整与项目专项计划的要求，项目报批报建计划及时做相应的调整。
5.1.3.4.审核/审批流程：
项目开发部→相关业务部门→业务总监审批→营运中心备案
5.1.4.项目施工计划的编制
5.1.4.1.责任编制人：
项目中心工程组
5.1.4.2.计划编制：
在项目总体关键节点计划颁布15日以内，项目中心与相关部门沟通后编制完成项目施工计划。
项目施工计划不能突破项目总体关键节点计划规定的关键点，应清晰体现报批报建、设计配合、承包商进场、甲供材料进场等与施工进度之间的逻辑关系并列出相应节点时间清单。
项目施工计划包括：
地质勘察、桩基施工和检测、土方开挖和基坑支护、地下室结构施工、主体结构施工、安装预留预埋、设备安装、室内外装饰工程施工、水电暖通工程施工、室外管网工程、室外景观工程施工及分部工程和竣工验收等计划。
经项目总体进度计划评审会讨论、修订通过后，报项目总经理审批，并报营运中心备案。
在总包施工单位进场三周内，项目中心应要求施工单位依照我方项目施工计划编制出详细的总体施工进度计划，
5.1.4.3.计划控制和调整：
审批后的项目施工计划作为项目各实施阶段施工进度计划编制和进度完成情况审查的依据。
项目中心应每月25日就项目总体进度计划的施工进度执行情况进行一次对比分析，并将分析结果与下月需配合事项在部门月计划中报送营运中心。
当发生进度延误情况时，项目中心工程负责人应组织项目中心工程组查明原因，书面提出解决和弥补措施，报项目总经理审批，并抄送营运中心备案。
当进度延误会引起项目关键节点时间的重大进度偏差时，参照5.1.1.4执行。
在项目实施过程中，根据项目总体进度计划的调整与项目专项计划的要求，项目施工计划及时做相应的调整。
5.1.4.4.审核/审批流程：
项目中心→相关业务部门→项目总经理审批→营运中心备案
5.1.5.项目材料设备采购计划的编制
5.1.5.1.责任编制人：
设计管理部/成本管理部/项目中心
5.1.5.2.计划编制：
在项目总体进度计划颁布后20日内，设计管理部根据项目中心提供的材料设备进场节点时间清单及成本管理部提供的合同分判编制完成甲指与甲供材料、设备进场计划，该计划应与项目总体进度计划保持逻辑上的一致。
经相关业务部门传签确认后报业务总监审批，并报营运中心、成本管理部备案。
5.1.5.3.计划控制和调整：
审批后的项目材料设备采购计划作为项目各实施阶段材料设备采购进度计划编制和进度完成情况审查的依据。
当发生进度延误情况时，设计管理部负责人应组织材料工程师查明原因，书面提出解决和弥补措施，报业务总监审批，并抄送营运中心备案。
当进度延误会引起项目关键节点时间的重大进度偏差时，参照5.1.1.4执行。
在项目实施过程中，根据项目总体进度计划的调整与项目专项计划的要求，项目材料设备采购计划及时做相应的调整。
5.1.5.4.审核/审批流程：
设计管理部→项目中心/成本管理部→业务总监审批→营运中心备案
5.1.6.项目招标计划的编制
5.1.6.1.责任编制人：
成本管理部
5.1.6.2.计划编制：
在项目总体关键节点计划颁布15日以内，成本管理部与相关部门沟通后完成项目招标计划。
本阶段项目招标计划包括勘察、桩基、总包与主要专业分包的招标计划，应清晰体现相关设计工作与招标工作的逻辑性。
经项目总体进度计划评审会讨论、修订通过后，报业务总监审批，并报营运中心备案。
在项目材料设备采购计划编制完成后15日内编制完成相应的招标计划，报业务总监审批，并报营运中心备案。
。
在项目实施过程中及时完成零星合同的招标计划。
5.1.6.3.计划控制及调整：
审批后的项目招标计划作为项目各实施阶段招标计划编制和进度完成情况审查的依据。
成本管理部每月25日在部门月计划中向营运中心报送当月招标计划推进情况和下月的招标计划安排及需配合事项。
当发生进度延误情况时，成本管理部负责人应组织成本管理部查明原因，书面提出解决和弥补措施，报业务总监审批，并抄送营运中心备案。
当进度延误会引起项目关键节点时间的重大进度偏差时，参照5.1.1.4执行。
在项目实施过程中，根据项目总体进度计划的调整与项目专项计划的要求，项目招标计划及时做相应的调整。
5.1.6.4.审核/审批流程：
成本管理部→相关业务部门→业务总监审批→营运中心备案
5.1.7.项目营销推广计划的编制
5.1.7.1.责任编制人：
市场营销部
5.1.7.2.计划编制：
项目的营销策划报告应包含项目总体营销推广计划，项目营销策划报告需武汉公司总经理审批，并按规定报送集团相关部门。
阶段性的项目营销推广计划编制和调整原则上每年年初进行，并报业务总监与总经理审批。
根据阶段性营销推广计划制定的月度工作计划中应包括明确的费用计划、营销活动安排、外部条件配合等。
涉及到项目开发进度需做重大调整的营销配合事项需先报送营运中心，由营运中心组织相关部门进行评审。
5.1.7.3.计划控制及调整：
审批后的项目营销计划作为项目各实施阶段营销推广进度计划编制和进度完成情况审查的依据。
市场营销部以周报、月报形式于每周末和每月末向公司高层与相关部门报送计划的执行情况。
当发生进度延误情况时，市场营销部负责人应组织市场营销部查明原因，书面提出解决和弥补措施，报业务总监审批，并抄送营运中心备案。
在项目实施过程中，根据项目总体进度计划的调整与项目专项计划的要求，项目营销推广计划及时做相应的调整。
5.1.7.4.审核/审批流程：
市场营销部→业务总监审核→总经理审批→营运中心备案
5.1.8.项目物业管理计划的编制
5.1.8.1.责任编制人：
物业公司
5.1.8.2.计划编制：
项目的总体进度计划颁布后30天内，物业公司与相关部门沟通后编制完成项目物业管理计划。
计划的内容主要包括：
物业管理机构的建立、人员的招聘和培养、示范区的开放配合以及业主入伙组织实施等。
项目物业管理计划经业务总监审批后，并报营运中心备案。
5.1.8.3.计划控制及调整：
审批后的项目物业管理计划作为项目各实施阶段物业管理进度计划编制和进度完成情况审查的依据。
当总体开发计划和营销推广计划发生变化时，物业管理的计划也应相应作出调整，调整后的计划应报业务总监审批，并报营运中心备案。
5.1.8.4.审核/审批流程：
物业管理部→业务总监→营运中心备案
5.1.9.项目专项计划的编制
5.1.9.1.责任编制人：
营运中心
5.1.9.2.计划编制：
根据工程项目施工和营销推广的需要（如示范区开放、会所样板房装修、室外景观管网、物业交楼等），营运中心适时组织编制项目专项计划。
营运中心首先根据公司的要求，确定专项计划的的关键节点时间。
组织相关业务部门编制业务专业计划并明确反馈时间。
营运中心主持召开项目专项计划评审会，组织武汉公司各业务总监、项目总经理与业务部门，对项目专项计划中各项目类专业计划进行整合与衔接，并就相关内容达成共识。
经与会各方确认后5日内，由营运中心负责整理汇编项目专项计划，各业务部门负责整理项目类专业计划。
上述计划分别报业务总监与项目总经理审批，并报营运中心备案。
5.1.9.3.计划控制：
审批后的项目专项计划作为专项工作开展的依据，同时也是各项目专业计划配合完成情况的考核依据。
专项计划一般要求的工期比较紧，对各个业务口的计划实施要求较高，营运中心负责监控专项计划的实施，并做好各个部门的协调工作。
5.1.9.4.审核/审批流程：
营运中心→相关业务部门→业务总监/项目总审批→营运中心备案
5.2《项目计划监控表》（WH-YY-Z01-F1）的初始化、填写和调整
5.2.1在项目各专业计划审批完成15天内，营运中心根据项目总体进度计划和各专业部门提交的专业计划内容，完成《项目计划监控表》（WH-YY-Z01-F1）的初始化，填写各项工作的计划开始、完成时间。
5.2.2在项目实施过程中，营运中心应跟踪检查、督办各项计划的实施情况，收集各项工作的实际开始、完成时间数据，并填写入《项目计划监控表》（WH-YY-Z01-F1）。
5.2.3随着项目的进展，各专业计划时间可做局部细化、补充和调整，只要细化、补充和调整未引起项目关键节点时间的滞后。
营运中心在每月末根据各专业部门反馈的计划调整情况，对《项目计划监控表》（WH-YY-Z01-F1）的计划时间进行调整。
5.2.4当某项工作进度调整会引起项目关键节点时间的重大进度偏差时，相关责任部门参照5.1.1.4执行，营运中心将根据对项目总体进度计划进行协调及分析的结果或是公司办公领导会审批的调整计划，在3个工作日内完成《项目计划监控表》（WH-YY-Z01-F1）的计划时间调整。
5.2.5《项目计划监控表》（（WH-YY-Z01-F1））的填写要求详见《项目计划监控表编制作业指导书》（WH-YY-Z01）
6.支持文件
6.1WH-YY-Z01《项目计划监控表编制作业指导书》
7.附件
7.1WH-YY-C01-F01《项目总体/专项计划评审表》
7.2WH-YY-C01-F02《项目总体/专项计划调整申请表》
WH-YY-C01-F01项目总体/专项计划评审表
计划名称
版本号
评审人
要求完成评审时间
评审意见：
WH-YY-C01-F02项目总体/专项计划调整申请表
申请部门
要调整的计划版本号
工作事项
原订完成时间：
现订完成时间：
推延原因及补救措施：
责任部门负责人：
配合部门负责人：
营运中心意见：
主管领导意见：
签名：
总经理意见：
签名：
（可以附加附件说明）
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