如何快速分析出一家企业的商业模式.docx

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如何快速分析出一家企业的商业模式

如何快速分析出一家企业的商业模式画布模版以及一个企业业绩评价指标表，遇到商业问题，就直接将核心要点填充进去，方便快捷。

一般来说，不同教育背景的人会用不同的框架来分析。

其中有两个主导逻辑：

第一是营销逻辑。

关心的是供求关系。

市场痛点是什么？

针对哪些客户群体？

这个市场有多大？

可以用怎样的产品来满足？

第二是财务逻辑。

关心成本和收益。

企业的发展情况怎样？

盈利能力如何？

运营是不是有效率？

商业模式画布框架很好地将两者进行了结合，个人尝试过用它来分析很多公司，效果还不错，在这里推荐给大家。

原因有两个：

第一是简单直观，第二是条理清晰。

那么什么是商业模式画布？

商业模式画布是一种分析企业价值的工具，通过将商业模式中的元素标准化，引导思维，并方便将素材进行归档。

它包括9个方格：

客户细分、客户关系、渠道、价值主张、关键业务、核心资源、合作伙伴、成本结构、收入来源。

也就是说，我们可以将搜集到的素材分模块填充，在完成这张图的时候，企业的商业模式也水到渠成。

接下来我们分别来看每个方格究竟代表什么含义。

1客户细分

这是营销里重要的STP理论，它包含了三个部分：

市场细分（Segmentation）、目标市场选择（Targeting）和定位（Positioning）。

有些企业向所有人提供服务，最后获得了成功，比如腾讯的QQ产品。

而更多的企业则针对细分市场，提供定向服务，也能获得不错的发展。

客户细分的角度有很多，比较通用的包括：

1.地理变量：

地区、城市规模、人口密度、气候等。

2.人口变量：

年龄、家庭规模、家庭生命周期（单身、已婚、丧偶等）、性别、年收入、职业、受教育程度、宗教、种族、国籍、社会等级等。

3.心理变量：

生活方式、个性等。

4.行为变量：

忠诚度、使用场合等。

当把这些弄清楚后，我们可以非常方便地画出目标客户画像。

比如一家高端养老机构的典型客户画像就是：

80岁的老人、大学教授、高级知识分子、收入高，有良好的医保、对新事物具备高的接受度。

2价值主张

为什么目标客户要选择你，而不是别人？

这就需要回答，针对客户的痛点和客户的特点，能够①提供什么特别的价值？

②帮助客户解决怎样的问题？

一般来说，这个问题可以分为：

享乐属性问题和实用属性问题。

享乐属性强调的是感官上带来的价值，它们让人感到精神上的愉悦。

例如定制化的服装、传递社会身份地位的奢侈品、具备领先工业设计的数码产品。

实用属性强调的是功能价值，能满足衣食住行的某个需求。

如更快地上网、更便捷地出行。

当然，享乐属性和实用属性不应分割来看，而应结合来说：

比如提供更具性价比的服务（实用属性）的同时，又能在品牌上让你觉得还有面子（享乐属性），就如同

现在的很多手机品牌。

3渠道

渠道讨论的是：

可以通过怎样的方式让客户接触到价值主张？

它又分为销售渠道和传播渠道。

1.销售渠道：

即一级、二级、三级代理商，通过它们不断下沉，最终将产品和服务带到消费者处，如快消品的渠道。

但随着互联网的兴起，这种方式不断受到冲击，越来越多的人选择直接通过网络找到品牌商购买。

但凡是也有例外，OPPO和Vivo就用事实证明，传统销售渠道下沉也能够实现销售的逆袭：

根据市场研究公司StrategyAnalytics的数据，按2016年第二季度对销售商的出货量计算，Oppo和Vivo在中国智能手机市场分别排第二和第三位，仅次于

华为技术有限公司

2.传播渠道：

目前传播渠道也在去中心化。

例如曾经火爆的电视台，已经开始让位于微信、微博、直播等各种新媒体。

所以越来越多的企业开始搭建微信平台，制作多种类型的广告，在不同的媒介传播。

例如Newballance在诞生110周年的时候，联合李宗盛拍了一部不像广告片的广告片《每一步都算术》。

时长10多分钟，专门用于社交媒体传播。

4客户关系

通过怎样的方式才能让客户开心地花钱呢？

这是个大问题。

这涉及到各种接触点，以及接触点带来的情绪变化，到认同，再到消费，最终是购后行为（口碑传播）。

我们总觉得自己的购买就是一瞬间的行为。

在营销领域，这可是一连串行为的叠加。

举个例子：

去实体店买一部手机。

首先，我们路过店铺，看到某个宣传物料，被它的某个特性（比如1999的价格）吸引。

为什么会吸引呢？

因为它的配色、或它的效用突破了你传统的“阈值”（即让你感受最低的点）。

接下来，你进了店铺，情绪已经开始有点变化。

导购马上迎面过来，向你展示手机的功用。

此时在灯光、配乐甚至香味的各种接触点的结合下，你的情绪继续发酵。

发酵到一定程度，你开始相信它真的好想还不错，OK！

只要认同感产生，接下来就是临门一脚！

导购抛出了一些优惠：

比如最近购买还能送贴膜，手机壳，甚至还有话费！

这些完全在意料之外啊！

当实际大于期望时，满足感就来了，购买便水到渠成。

在购买之后，导购还会告诉你，随时过来都可以对手机进行清洁，“终生”服务。

于是当你觉得还不错之后，也会推荐家里人过来买（口碑）。

你看，整个过程可能只有半小时，但在销售设计上，却是一整套功夫。

分析企业的客户关系，主要就看客户对它是否敏感，是否已经形成了品牌认同，

甚至品牌忠诚。

一旦有了这层关系，很多问题都迎刃而解。

5收入来源

确定了为谁服务以及服务类型，接下来就是明确赚钱的方式。

第一是收费模式，比如对一个APP来说，它可以：

一次性付费下载使用（Cargo）

通过免费试用基本功能，高级功能一次性付费使用（Annotable）免费试用基本功能，高级功能付费订阅使用，按月/年收费（印象笔记）所有功能免费使用，广告提成（很多免费游戏）所有功能免费使用，嫁接公司其他产品，实现整合收入（印象笔记家其他产品，如圈点）⋯⋯第二是定价方式。

定价的理论有很多，有的按成本加成方式定价，在成本的上面加一定的毛利。

有按需求导向的定价方法，先拟定一个消费者可以接受的价格，然后根据所了解的中间商成本加成，逆推来计算价格。

这些都太麻烦了，还可能吃力不讨好。

最简单的就是随行就市，看看对标企业怎么定价，然后拿几个核心指标与它做对比，看自己优于它还是弱于它，最后给个报价，简单直接。

6核心资源

也就是有哪些资源，可以帮助自己在竞争中实现突围。

比如在互联网创业中，分析清楚这个主题，就可以回答：

如果BAT抄袭了你的模式，你还能保全自己吗？

一般来说，关键资源包括：

资本：

我就是有钱，能够打价格战。

知识产权：

我有专利，这个受法律保护。

人力资源：

我的人厉害得我都害怕！

人脉：

我上面有人。

7关键业务

即企业得以成功运营所必须实施的最重要的活动。

比如一般企业的产品或服务推出的时候，都会经历：

市场调研、创意形成、技术

研发、模块制造、组装加工、市场营销、售后服务等环节。

但各个环节所带来的附加值并不一样，一个比较简单的分析思路是：

微笑曲线理论。

它认为在价值链中，附加值更多体现在两端：

研发（设计）和营销（销售）。

互联网经济下相信大家感触更深。

比如一个网红积累了大量粉丝后，销售渠道便打通了，然后联合设计团队做出满足粉丝需求的产品（他们对粉丝需求把握是相当精准），最后找代工厂生产。

由于前期已经积累了粉丝认同，产品又是针对他们设计，只要价格不离谱，销量自然就上去了。

合作伙伴

有哪些重要的上下游或者亦敌亦友的伙伴关系。

这包括三种类型的合作：

1.完全没有竞争的合作。

例如现在流行的“互联网”，金融企业和BAT合作就是一例。

2.有竞争关系的合作。

这种合作一般是错位，例如我们看到苹果发布会上微软来

站台，虽然很多人很惊讶，但仔细看内在逻辑：

微软推自身的软件，苹果推自身

3.上下游合作。

这个就没话说了，上下游直接关乎成本和收益。

9成本结构

成本无外乎固定成本、可变成本。

具体行业具体分析，比如房地产行业就有土地费用、前期费用、土地建设投资、红线内市政配套工程、政府收费、管理费用、财务费用、销售费用等。

10财务分析框架

说了这么多，这里再补充一点。

因为商业模式画布主要是建立在公司分析自身的角度，而我们今天讨论的话题是如何分析一家企业的商业模式。

所以我们还要根据它的财务报表，分析其资产质量、成长能力、偿债能力、盈利能力等情况。

下面整理的一个表，基本囊括了财务分析的各种指标，以及计算公式和意义。

企业业绩评价指标

计算公式

含义

备注

（一）證利能力状况

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（二）赛产质廉状况

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（三）债务风险状况

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好了，说了这么多，我们来选一个案例，填入到图中。

这个案例（iPod）很老，但

很多朋友应该比较熟悉，看到具体内容大概也就理解了

最后再总结一下：

1.当拿到行业信息和企业信息后，下一步就是对它们进行整理分析，方法可参考商业模式画布。

2.商业模式画布包括9个部分，分别是：

客户细分、客户关系、渠道、价值主张、关键业务、核心资源、合作伙伴、成本结构、收入来源。

3.因为我们是分析其他公司的商业模式，所以还应对财务报表进行综合分析。