变革管理深入浅出123.docx
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变革管理深入浅出123
变革管理深入浅出123
前言
“在当今的时代，我们每一天的每一分钟都在讨论变革。
”---杰克.韦尔奇
当今社会日新月异，过去一种技术一个产品支撑一个公司几十年繁荣的故事成为昨日黄花。
GE从从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人（虽然前两年破产重组后前途还不明朗）；IBM与大象共舞，从以硬件产品为导向的企业转型为以服务为导向，不断开拓CAMSS（Cloud、Analytics、Mobile、Social、Securityandbecomingagile）新业务方向；Intel从大型服务器矩阵向芯片研发转变……我们看到一个个通过变革，企业重新找到活力的伟大企业。
可口可乐、百事可乐虽然在产品变革、口味创新遇到种种问题，但他们在战略、品牌、市场、渠道上的变革从未停止。
可口可乐2014年的各种花式瓶盖一时刷屏、百事可乐过年齐聚的广告则赋予产品更多的人文内涵。
管理者纷纷认识到持续变革的紧迫性，长存危机意识，积极倡导变革而不是消极等待危机的降临。
因为越到后面，转身的空间就会越小，而需要付出的努力和代价却越高，变革成功性也大大降低。
当然如何确定变革的必要性和时机，做好小范围的试点与试错，避免盲目变革也是一个重要的内容，我们后面可以慢慢讨论。
变革领导人需要面对未来必须要做出顺应发展趋势的战略决策，更高阶的如苹果，他们自己创造了智能手机的趋势，但华为的跟随也是明智之选，做必要的技术准备，不在市场前期、情况未明时浪费过多资源，一旦信号确立，集中全部力量聚焦主航道，以雷霆之势迅速占领市场。
当然这和华为巨大的体量也有关，大公司可用密集投资来缩短探索方向的时间。
一为什么要做变革管理？
“当人们觉得他们已经无法控制生活中的一些重要方面或周围环境时，就会发生变革”。
变革也是一种投资，是以价值收益为导向的，任何变革都会给个人和组织带来不适应和不确定性，并会导致工作效率的下降，所以我们必须通过有效的管理，克服困难，促使变革收益达成。
“变革可能失败，但不变肯定失败”
那么是不是只有像IBM、Intel那样发生巨大变化转型的才是变革呢？
答案是不。
按照变革不同的目的、规格、影响以及与公司战略关系，我们可以分为管理变革、管理改进、管理优化和能力提升。
变革界还有一个划分，一二三阶变革：
一阶变革不改变系统的调整核心，系统是静态的，保持不变的；二阶变革通过重新规划或重新组织生产；三阶变革是变革系统的潜力开发。
其实大家说的最多的变革分类方法还是根据变革对象内容划分的战略变革、结构变革、技术变革、流程变革和企业文化变革。
那么什么是变革项目呢？
PMI对项目的定义是为创造独特的产品、服务或成果进行的临时性工作，会有固定的时间和预算。
不是所有的变革都称得上是变革项目。
对于满足项目特性的变革IBM引入了用项目管理的方法对变革进行管理并辅以生命周期的运营。
运营不属于变革项目，但属于变革工作的一部分了）。
是不是变革项目与它是几阶变革无关，只看它是否符合项目的定义和特征，比如新开发的，比如暂时性而非常规性功能性的。
举个例子如部门启动轮岗，这是一个变革，但不是项目；而专门聘请专家，规划一个新岗位，担负新职能的设计过程就可成为一个小变革项目。
变革导向
那么是不是变革规模越大越好呢？
华为任总有一句著名的话“小改进,大奖励;大建议,只鼓励”。
变革不拘于大小，在确认变革必要性的前提下，保持稳定、控制节奏、循序渐进的改进和优化才是企业中最多需要的变革。
坚持改进、改良和改善，反对大刀阔斧，反对急躁冒进，因为牵一发而动全身，随意的改进就是高成本，严重的甚至会影响到公司的根本。
我们提倡循序渐进，提倡继承与发扬，提倡改良。
业务创新的步子涉及到战略可能会大一些，具体可参见IBM策略模型：
变革可能带来的改变
变革管理的模式：
企业变革管理的模式是动态的,它主要包括PDCA模式、BPR模式和价值链模式。
1.PDCA模式
这种模式是一种循环模式,也叫做戴明环。
它包括四个循环往复的过程,即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、行动（Action）。
首先,确定工作目标和行动计划,其次,按照计划去工作。
完成计划之后,检查计划完成的结果,包括工作质量。
再次,处理检查的结果,总结成功的经验和失败的教训,以及需要解决的问题。
最后,根据这一轮的经验、教训和发现的问题,重新计划,并启动下一轮的PDCA循环。
大部分的变革项目管理都采用了这种模式。
2.BPR模式
这种模式是美国麻省理工学院教授迈克尔·汉默提出的。
企业为了降低成本,提高产品质量和服务水平,应对市场激烈的竞争,满足客户的需求,必须采用流程再造的模式,在流程再造的过程中,企业的效率和整体竞争力会不断提高。
比如华为90年代开始的IPD、LTC流程再造，甚至直接要求”先僵化、后优化、再固化“，都属于这种BPR模式。
3.价值链模式
企业的活动包括研发、采购、生产、营销、服务。
价值链模式将这些业务层分解成彼此相关的战略性活动,这些活动之间相互链接,形成为企业创造效益的业务活动连。
业务活动链中,任何一项业务活动的变革,必将导致其他业务活动的变革,这样才能保证企业活动有效地进行。
这种变革的过程是动态连续的,而且是不断改进的。
这种模式提高了企业的整体竞争力,计划、组织、领导、控制的过程更加有效。
华为“五个一”变革项目的设计就是采用了价值链模式进行设计的，从线索确认合同达成，到站点勘测下配置研发，再到供应交付，乃至验收回款，实现了端到端的解决方案全覆盖，以提升内部运营效率ITO。
二变革管理是什么？
即当组织成长迟缓，内部不良问题产生，愈无法因应经营环境的变化时，企业必须做出组织变革策略，将内部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。
企业变革的核心是管理变革，而管理变革的成功来自于变革管理。
支撑变革的四大要素：
流程：
◆把过去好的方法固化下来，推广出去，提高效率和质量，减低业务风险
◆提供多条路径和方法，使业务人员能根据不同业务场景灵活适配
◆控制作业过程，保证结果可控和满足要求
◆承载公司政策、内控管理、质量管理等管控要求，保证安全运营
我们将可规范化的管理都记入端到端的流程，从输入到输出，直接地端到端，简洁并控制有效地将业务步骤和管控KCP有效的连通，讲可规范化的管理都变成扳道岔，使岗位操作标准化、制度化、简单化，进而摆脱企业对个人能力差异的依赖。
组织：
建立流程化的组织，与流程点相匹配，定义组织中每个角色的权利和责任，支撑起流程的运作，使流程的每一个岔道都能得到有效管理，每个管控点都能被检查到。
流程组织中的不同层次的角色负责流程运作的监控和执行，并组织流程的建设与优化，确保流程高效、安全、低成本运作。
负责流程管理要素（架构、内控、数据、质量、IT）落地。
变革组织中的角色担负被任命为的官方职责和权利，支撑变革推行落地。
以流程建立组织就是让专家和更熟悉业务的人在合理授权的范围内做出判断，进而做出更有效率的决定。
这样摆脱了传统的领导拍板一切，外行指导内行，不熟悉情况的人决策、部门本位主义、部门墙的混乱管理情况。
IT：
企业IT主要分为IT规划控制，IT系统管理（技术支持、数据中心、网络运作），IT应用管理（业务分析、技术实现）。
IT高阶解决方案设计有很深的学问，包括leadingpractice研究、软件包研究、现状分析，TOBE业务流设计、IT高阶方案设计，Prototype设计、一线验证等内容。
流程的固化最终落地于IT，它承载了业务流程规范及其中处理的大量信息和数据。
它包含了把企业所有管理成熟的流程指导根植于数据库里面，由IT网络系统界面化使用和处理，开发也要实现敏捷实施。
IT的建设和流程的建设经常是相辅相成的,IT反映流程，流程反作用于IT,共同回归业务实质，反应真实的业务过程。
运营：
流程运营是融入变革业务持续有效运作的保证手段。
在变革推行落地之前，要提前做好运营规划，运营规划是集业务规划、变革规划、运营方案于一体的。
变革规划又包含了变革项目计划和业务流程方案；运营方案则包含了度量与分析、流程内控与成熟度评估和运营组织与职责。
HW的15个变革流程：
按照各业务流而不是BG部门划分，还原了业务工作过程本质，跨越了部门墙，管道内实现更有效率的端到端治理和管控。
从而解决了以往经常存在的问题：
缺乏准确、前瞻的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本；没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程；部门间流程靠人工衔接，运作过程割裂；组织上存在本位主义，部门墙，各自为政，造成内耗；专业技能不足，作业不规范，依赖英雄，英雄的成功难以复制；项目计划无效，项目实施混乱，无变更控制，版本泛滥……
三变革管理做什么？
HW变革流程全视图：
是不是和大名鼎鼎的IPD流程视图很像呢？
又回到我们前面所说的，把变革作为项目用项目管理的方法进行管理，并辅以生命周期的运营，这是IBM、埃森哲教给我们的行之有效的方法。
不同等级的变革项目，对各环节可能会有所删减合并，比如小型的优化改进可能会将概念与计划合并，又或者将试点验证与推行合并（不等于可以不做原型哦）。
变革项目也需要前期明确项目的范围、目标、预算、收益尤其是可行性。
当业界趋势或生态链环境不明，变革需求不清晰时，我们通常还会增加一个预研阶段作为charter之前的研究。
在预研阶段，变革先导小组（一般由本领域专家级人才及外部行业资讯公司共同组成）会通过企业商业洞察，战略规划，业界领先实践对标及一线痛点反馈初步识别出变革需求并做进一步预研，他们会孵化新想法，形成具体的研究调研报告以作高层汇报，进而决定是否可作为变革或次一级的优化项目立项（charter评审阶段）。
比如工业4.0方向，宝马的研究比较前沿，向其对标学习，结合公司实际，研讨制订可行性报告是非常有效的方法。
预研的管理应该是相当开放的，因而能较充分的发挥参与人员的创造力激发灵感。
预研不等于开发，开发是立项的项目并且有严格的流程，预研是开发的必要准备。
这一阶段不要过早给预研小组脱离实际的目标，要给予他们足够的支持，看清真正的前景。
项目的Charter材料是需要经过工作高级管理层的正式评审。
一般在Charter评审前，会提名项目经理，制定资源调配计划，评审通过后授予预算，正式启动变革项目。
HW公司是有着统一的变革项目管理平台，用于对变革项目进行统一管理、支持与赋能的。
A、B级变革项目必须提前纳入变革项目年度规划统一进行审视，以举措架构牵引变革规划，和公司战略保持一致，控制变革的规模和节奏，确保公司各流程组织的平稳运作，避免出现混乱。
变革项目评级标准：
通过对项目复杂度、重要性、变革人群等维度进行综合维度打分测评，HW变革体系将变革项目划分为A,B,C,D（由重要度高至低）4个等级:
项目复杂度：
对商业模式的影响，对组织和岗位的影响，对流程、数据、IT的影响
变革重要性：
战略重要性、财务收益、项目预算
变革目标人群：
受影响人数
每个公司可以根据自身资产现状业务特点设置权重进行评级，切记同一时间段的权重标准应该一致。
在正式立项，召开kickoffmeeting之后，真正的变革项目开始了，同时启动的还有IT部分的工作，当然它的业务流程和变革业务流程是一致的，但在开发阶段也有自己的一整套方法论，这里暂不多做讨论。
下面我们来具体介绍变革项目各阶段：
概念、计划、开发、试点验证、推行和生命周期各要完成什么交付。
先来一起认识一下每个阶段重要的里程碑评测点（CDCP、SDCP、PDCP、PRR、DRR、COR）。
CDCP：
Conceptdecisioncheckpoint用于评审concept阶段更新的收益评估
SDCP：
Selectiondecisioncheckpoint用于决策IT软件包选型
PDCP:
Plandecisioncheckpoint用于评审Plan阶段更新的收益评估
PRR、DRR、COR分别用于试点前的准备度评估，推行前的准备度评估和项目关闭总结。
AR0、AR1、AR2为Charter、Concept、Plan阶段的技术评估点。
业务决策评审（DCP）流程
变革项目管理概念阶段工作：
需要在工作中完成的重要交付：
ö利益关系人管理计划表（月度更新）
ö沟通计划表（每周更新）
ö培训计划（项目组内部）
ö影响度评估（变革项目将会带来的影响，可以参见我们前面提到的变革项目分级）
ö关联关系管理机制（其他变革之间的项目影响和协同）
ö变革价值分析（联合项目财务，从业务增长，减人增效，降低风险三方面考虑）
ö项目预算（更新，渐进明细）
ö项目高阶方案（多和咨询公司一起）
这些交付会在项目例行会议和CDCP评审中进行汇报和回顾。
变革项目管理计划阶段工作：
计划阶段需输出的交付件：
◆影响度评估（更新）
◆价值方案分析（更新）
◆变革宣传
◆细化方案（输出）
前面的干系人管理保持进行。
变革项目管理开发阶段工作：
开发阶段需输出的交付件：
◆变革宣传（更新）
◆业务解决方案
◆试点规划（PRR决策）
变革试点的重要性：
变革方案在正式推行前也需要试点，恰如互联网产品的灰度放量，根据客户的意见和所作出的反馈/产品运营数据进行产品修正和调整，再进入回环试错。
很像DevOps开发吧？
除了在试点的过程中不断的积累经验和教训，优化具体的变革方案，试点对判断开展变革的正确性是非常必要的.要根据试点中的成绩对照路标评估体系做出变革项目继续与否的决策。
在干系人沟通时，想让一线认可变革可能带来的业务收益，支持变革承诺变革，其他试点的变革优异成绩就是最好的说服材料。
所以我们在做试点规划时，一般会优先选择变革意愿比较强，变革条件比较好，准备充分，比较容易出成果的部门或区域开展，以起到良好的示范、突破、带动作用。
要选择循序渐进逐步推进的变革道路，否则一开始就久攻不下，大家对变革的信任度都会受到极大的伤害。
所以，要先摘低垂的果子哦！
变革项目管理试点阶段工作：
试点阶段需输出的交付件：
◆变革宣传（方案要点）（试点之前就要开始做的）
◆影响度评估（updated）（试点之前就要开始做的）
◆培训计划（试点和推行对象的）（试点之前就要开始做的）
◆试点/推行准备度评估报告（试点之前完成，与试点单位沟通推行目的、收益、范围、计划达成共识）
◆接受度评估报告（试点阶段）（试点之后完成）
◆支撑推行策略和路标决策的建议（试点之后完成，获得经验教训之后的建议）
◆变革价值分析（updated）（试点之后完成）
试点和推行阶段是变革的攻坚阶段，此时我们要倾注更多的精力。
重大的变革无一例外总是从局部开始，随时间推进而成长变化。
实施变革经常会碰到这样一个曲线，最初的增长并未实现其潜力，最终变革方案流产。
根据“高效捕鼠器理论”，为了突破自然界S曲线的魔咒，就需要我们先选择“挂的低的果子”，见效快效果好，实现快赢；这会形成一个“良性正反馈回路”，进而鼓舞其他部门在前面的经验教训基础上继续努力，获得跟随的成功。
快赢展现变革价值，带来切实的目睹和更多的支持者、同路人，帮助破除后面变革利益干系人的顾虑。
因而变革落地的由易到难是必须的，不用开始就攻坚战，久攻不下，其阵自乱。
在做预期收益设计模型的时候，我们也要充分尊重自然规律，意识到开始的限制因素和困难，给变革留下足够的空间，不要只看短期的利润收入，强化了变革与非变革的竞争，做了仓促的判断，使变革在真正成熟之前就停滞下来。
发展是螺旋式的，对暂时性的效果不明显甚至倒退要有足够的心理准备。
变革项目管理推行阶段工作：
推行阶段需输出的交付件：
◆变革宣传（价值、变革点、方案要点、案例）
◆变革价值分析（updated）
◆接受度评估报告（推行阶段）
集成推行，我们要有IDS的价值列表，各价值对应的解决方案包，开发集成的运营方案，以及宣传、培训、沟通材料，要确定推行策略和计划。
◆运营方案
一切的评估都是基于业务结果的。
推行也要仿照试点，分批进行，有变革意愿的，成熟一批，推行一批。
不可在条件不充分的情况下匆匆一窝蜂的上马。
运营：
流程运营是融入变革业务持续有效运作的保证手段，但它不属于变革项目的一部分。
在变革推行落地之前，要提前做好运营规划，运营规划是集业务规划、变革规划、运营方案于一体的。
变革规划包含变革项目计划和业务流程方案；运营方案包含度量与分析、流程内控与成熟度评估和运营组织与职责。
运营规划的关键步骤为：
1明确运营诉求
2确定运营目标
3制定运营策略
4制定运营计划
5制定运用运作机制
变革项目最重要的工作---干系人管理：
变革项目失败80%是人的因素，这个人包括所有的利益干系人，从公司的高层领导、项目发起人到变革影响到的每一个人，组织内及组织外间接需要作出某些思想和操作行为改变的人士。
必须尽力处理好所有具有相关利益、不同角色的人，使大家都能在本次变革计划和体系中发现自己的位置，认识自己的职责，认同变革的价值及对切身带来的益处，才能真正融入变革，变革才能真正获得成功。
干系人态度支持曲线
对待变革的认识和态度我们可以大致分为：
知道，理解、支持、承诺和反对几个层次，对变革组织的不同角色，我们对他们的要求程度不尽相同，当然反对就尽量不要有了。
目睹、感受、理解、支持、承诺，一切离不开我们的沟通和宣传。
不只要承诺，变革组织还要有实现承诺的能力，这就需要专家们进行培训和赋能。
变革干系人分类
变革干系人根据变革中的地位和发挥作用主要分为：
主办方（发起和保持者）、代理人、目标、倡导者、调节人等。
赞助商（sponsor）
赞助商是那些有权处分或合法化变革的个人或团体。
他们决定哪些变革会发生，与组织沟通并创建出一种变革环境。
有两种类型的赞助商：
启动和维持。
启动赞助商一般在层次结构中高于维持赞助商。
启动赞助商必须有权力和资源打破现状，并开始发起变革的过程。
持续的赞助商是能够接近目标（见下面的目标的定义）维护他们的重点和动力上的变革目标，以确保启动赞助商指令执行。
他们一般是公司的高层领导,对他们，必须要重点管理，让他们达到“承诺阶段”，因为没有公司领导的支持，后面变革寸步难行，根本不用玩了。
Sponsor要不支持的话，变革项目根本不会立项，charter评审是通不过的。
代理
代理就是那些负责实际变革的个人或团体。
他们诊断潜在的问题，制定计划处理这些问题，并执行有效和高效的变革。
这就是变革组织，一般有变革核心团队、变革支撑、行管、变革业务方案开发者，他们是变革的铁杆，肯定是要承诺的。
目标
目标是变革影响到的应该变革的个人或团体，它们是变革成果的重点，同时对计划变革的成功起到至关重要的作用。
对于变革目标，我们是要通过沟通、宣传、赋能，发展同路人等工作使他们支持变革的，是变革成功的关键。
倡导者
倡导者是那些想要实现变革，却又缺乏支持它的权力的个人或团体。
在大多数团体和组织单位担任非正式的领导者的某人，其意见是其他人最为重视的。
我们所说的目标影响目标群体的非正式领袖：
此人作为该组的其他成员是非管理成员，这个人拥有目标群体的信任和尊重，他们是内部网络联系者。
我们把目标群体的非正式领导叫做影响目标者。
这种人是目标群体的非管理成员，他们赢得其他成员的信任与尊重。
所以我们也要尽量获得他们的承诺。
调节人
当变革团队与变革目标出现矛盾和问题时，要寻找共同利益或中间人，换位思考，求同存异，实现共赢。
调整到大我的角度，对于一线可能有的本位主义，要理解，从制度上消除一线变革的顾虑，真正帮助一线解决问题和困难。
其中三个最重要的角色是：
高层领导者（sponsor、owner）、变革组织（变革核心团队、变革支撑、行管、内部网络联系者、变革业务方案开发者）及一线领导者（切实落地变革的一线员工受其直接领导）。
我们做干系人管理，这三者在重要问题上需要达成一致。
干系人管理及沟通步骤：
1.识别、分析利益关系人
2.获取并跟踪利益关系人的问题和需求
3.与责任人制定行动计划
4.评估利益干系人的支持程度，不断监控和调整措施（重点干系人重点管理，同时兼顾到高层期望和业务诉求。
）
变革首先要一把手坚定不移、旗帜鲜明的倡导变革、支持变革再通过合理的授权，形成组织，实现变革。
干系人的管理和沟通，不是一朝一夕的,我们要明确变革各个阶段需要关键利益关系人做什么并做好完备的管理计划,确定接口负责人，持续关注和跟踪，更新期望、进展和状态，并随变革的不断深化定期做相应汇报和沟通。
这样才能持续的获得高层支持，及时获得帮助。
必须要建立情感联系。
关键干系人提出的问题，一定要及时闭环。
变革的赞助人/领导人是需要变革任命的，赋予正式的责任与权力。
从某种程度上讲，变革人群要有扯虎皮卖膏药的能力和魄力，这样才能借助崇高而美好的愿景团结更多的同路人和支持者。
变革组织切忌闭门造车。
一线人员更了解实际的业务需求、存在的问题，做出的变革解决方案最终要落地回一线，所以必须尽早倾听一线的声音，了解他们的诉求。
早期就要引入业务一线参与讨论变革的方案与计划，共筑变革之路；做干系人沟通的时候要主动访谈一线领导；要充分考虑到一线的需求和潜在的困难，换位思考，帮助一线解决困难提高收益。
这样未来变革推行的时候一线才有参与感，才会支持。
而当我们摘了低垂的果实，实现快赢，快赢价值带来切实目睹时，这将帮助消除其他变革利益干系人的顾虑，赢得更多的支持者、同路人，获得他们尤其是一线的支持。
咨询顾问的合作与管理
在变革前期选择外部咨询公司共同参与讨论与设计能够大大节约试错成本，因为咨询公司有着横向纵向更多的业界实践经验和数据，可以为我们提供有效的参考和帮助。
这是一个磨刀不误砍柴工的工作，因为越到后面，我们进行改动的成本就越高，所以前期一定要慎重设定高阶方案。
对标业界领先实践，分析当前差距，根据公司具体情况设计高阶方案（最简单的一种是适配领先经验，加以变型，以适应本组织的实际和需求，例如HW对标爱立信做出的5.2PCT变革项目）。
不同于变革项目的能力提升项目，顾问更多的是作为一种教练，这就需要建设能力地图，有目标有方向的在本领域内构筑相应能力，满足业务发展需要。
外部顾问可以讲一些企业内部员工由于权威性而不敢讲出的问题，不仅在视野性专业度给我们很大的帮助，在访谈领导深层诉求时也会收到普通企业员工难以达到的效果。
全球知名咨询公司包括：
麦肯锡、罗兰.贝格、埃森哲、IBM、毕马威、德勤、波士顿、SAP、安永、普华永道、惠普等。
埃森哲管理咨询变革管理框架
采购咨询顾问的原则
请外援的时候不要连续长时间聘用，而是阶段性使用，参与顶端设计，详细设计的讨论和阶段性评审。
这样有利于顾问价值的充分利用，保持顾问视野的开阔与新鲜，否则长期的共同工作，顾问更容易转变成员工似的存在，在借鉴其丰富经验之后丧失了外脑激荡的效率。
要充分相信自己的员工在与顾问合作中的能力建设和成长。
早期的顶端设计必须是顾问与公司专家共同参与的，尽量帮助顾问了解公司的具体情况，做出合乎公司现实的设计与规划，便于落地。
后期的详细设计在保证了大方向的前提下，可由公司自有员工完成，顾问可以定期review来帮助确保在具体方案中不出现较大偏差。
方案试点时，还可选择性请顾问加以指导或共同review进展，以免变革变型。
一般变革方案落地推行阶段就不必再延请外部顾问了。
采购咨询顾问的管控要点
要严格把关金额流出，管理好采购，报销，付款三个环节。
在采购时要确认采购顾问的必要性和不重复性，供应商招投标面试采购合规合理，需求资质都通过正式评审；报销要检查合同发票，认真核实报销行为的必要真实性；付款环节要确认顾问日常工时是否完成，交付件质量是否达标、通过项目sponsor评审，保质保量。
中间还要做好合同变更管控。
四变革管理怎么做？
这个话题有点大啊，
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