高档酒店建设前期的项目策划1.docx

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高档酒店建设前期的项目策划1

高档酒店建设前期的项目策划

——上海现代工程咨询有限公司

梁士毅（上海现代工程咨询有限公司）

一、  前言

上海现代建筑设计集团是全国最大的一家综合建筑设计院，近十年来，上海的几乎所有五星级酒店都由上海现代集团参与前期咨询设计，并编制设计概算。

因此形成了一支酒店建设方面的专家队伍，积累了许多酒店建设方面的技术、经济经验。

我们公司前身是上海现代设计集团下属的二家监理公司和一家造价咨询公司，根据集团发展全过程服务的战略计划，资源重组,于2004年成立一家综合性的上海现代工程咨询有限公司。

新公司的业务组成是多元化的，除了监理、造价咨询、代理招投标之外，还有设计审图、建筑设计、市政设计、代理政府采购和咨询等八项资质，我们称之为“一人两全八条腿”，即一个独立的法人单位有复盖建设全过程、全方位的八项资质。

这为公司开展项目管理奠定了重要基础。

十多年来，跟集团一样，现代咨询及其前身也承担了酒店建设方面的许多业务，计有

公司在高档酒店建设方面的多种互补服务

项目名称

工作内容

项目名称

工作内容

新梅万豪酒店

设计＋监理

震旦大厦

监理＋造价＋招标

厦门喜来登酒店

设计咨询

＋监理

哈瓦那大厦

审图＋监理

国际千禧酒店

项目管理

＋监理

国际飞洲

大厦

前期咨询＋设计咨询

丽晶酒店

监理

东方之门

造价＋招标

黄龙宾馆

项目管理

兴国宾馆

项目管理

华茂利兹万豪酒店

项目管理

其他多项

审图、造价咨询、代理招标等

同时，近五年来，有志于发展项目管理,我们公司及其前身已经引进了一批天津大学、同济大学以及英国毕业的项目管理专业人员和在海外工作过的人员;而公司内自身从事设计、造价、施工监理等方面的骨干也经过了同济大学、国外PMI、CIOB、RICS、AIPM、IPMA等国际项目管理组织的培训,其中7人还公派到英国攻读项目管理硕士、7人到澳大利亚接受短期培训。

因此，当新公司在制订公司战略计划时，大家不约而同觉得我们应该充分利用集团及公司在酒店建设方面的优势，扬长避短，抓住机会，开拓高档酒店建设方面的项目管理业务。

鉴于以前业务的局限性，以及前期策划阶段在项目管理中的重要性,我们把项目管理业务开拓的重点则放在酒店建设的前期策划阶段，即指酒店业主有建设酒店的意图，到设计方案确定之间的阶段（图B）。

这一年多来，我们按照组合管理（PortfolioManagement）的原理，有意地选择、排序、管理好在建的16个酒店（其中3个为项目管理，一个设计，5个监理，7个造价咨询及代理招投标），结合学习过的国内外各种项目管理理论,边研究,边实践。

为了加强整个公司在战略指导下的知识集成管理，逐步提高公司在酒店建设项目管理方面的组织成熟度,我们通过PM沙龙讨论、实用课题的论证等办法（我公司今年8月份科技节内递交的论文就有47篇）,不断总结经验,把项目管理中实用的资料和科研心得一一编成网页,源源不断地送上公司的项目管理专用网站,供各个项目组及时交流或下载借鉴。

在这个基础上,我们又编写了公司开展项目管理的A版工作标准,在全公司各项目推行。

经过7个多月的运转,上个月已通过贯标认证。

但在认证中也反映出A版还存在许多需要改善之处,目前我们已在筹划编写B版。

下面，就是我们在酒店建设前期,作为一个项目管理公司,代表业主开展项目管理的一些做法,和我们的一些粗浅体会,请大家指正:

二、  酒店建设前期的三个阶段,。

关于建设阶段的划分，有各种说法，但实质工作内容还是大同小异的。

我公司参照ClOB按照项目管理各阶段可交付成果（Deliverable）的区分,，采用了如下的划法:

（图C）

本文中提到的酒店前期策划的项目管理，主要指启动阶段、可行性研究阶段、总体策划阶段这三个阶段的项目管理（包括部分施工准备期的设计工作）。

这三个阶段是互相紧密联系、逐步深化的:

启动阶段的重点是业主方的投资机会研究、初步决策;建立项目管理团队、需求分析；

可行性研究阶段的重点是环境调查、可行性研究、目标论证、决策立项、编制项目实施计划（PEP）；

总体策划阶段是设计进入方案阶段,进行项目实施计划深化。

总之，酒店建设前期的项目管理，以项目的策划为主，逐渐过渡到项目实施，从而进入第四阶段施工前准备阶段,进行扩初、施工图设计，并开始施工招标、施工准备等工作。

至于建设中后期施工阶段、调试、竣工后评估阶段等阶段大家就比较熟悉了。

三、  酒店建设启动阶段的项目管理

目前,在市场上,社会上代表业主方的项目管理公司介入时,通常处于这个时期（有时候更晚，到可行性研究阶段才介入）。

这时，酒店根据其自身企业的战略,往往已经初步决定酒店的投资开发,并已有一个类似于投资机会研究的商业方案。

其内容大致为:

从酒店业主的企业战略出发,判断新酒店具有一定的生命力,通常还会阐述业主方对于新酒店的轮廓设想,如宏观市场前景,新酒店的地址、规模、主要功能配置,经济估算、投融资方式、建设周期、投资回报估计、其他预期利益等。

当项目管理公司向业主争取项目的时期,业主方往往会介绍项目的这些方面。

当项目管理公司获得此酒店项目管理业务,进场开展工作后，项目经理可以发现，这些商业方案随业主的经验不同差别很大。

一般来说，对建筑方面的可行性分析言之不多;对于项目有关风险的判断甚少。

因此,有不少方案是不够全面和系统的，其深度当然更需要进一步探讨。

但基本上还是反映了业主方最主要的需求。

因此，项目管理公司与业主方签约后要开展的首要工作是:

1、         在前期与业主谈判项目管理合同时所达成协议的人员名单基础上，正式进行该酒店项目管理的组织建设,以尽快开展工作；

2、      马上着手对业主的需求进行进一步分析。

组织建设：

作为项目管理公司进行项目组织建设的关键工作是：

1、  项目经理的确定；

2、  项目指导的设置（我们公司一般由公司层面的领导担任，以给予项目管理指导、资源方面的支持、与公司其他项目之间的协调等）；

3、  项目团队其他人员的组成；

4、  与业主方人员的互补、分工、及明确各自权限；

5、  体现以上因素的，包括业主方人员在内的整个项目组织架构、岗位职责及工作流程的设置。

6、  相应的工作制度的建立。

我们公司目前最缺的，是合格的项目经理。

我们希望酒店建设的项目经理应该符合以下条件：

有酒店建设经验，或者起码有建设单位的经验，有设计、造价咨询、施工的经历和某一专业背景，有人际沟通、综合协调能力，有冲突管理、变更管理能力，如下图:

事实上，这样的项目经理很少，我们目前的做法是组建综合性互补的团队，加上后方职能部门的支持及配置兼职顾问,用这样的形式来解决。

这就要把公司现有的组织体制改成复合矩阵制，公司层面成立专门协调的PMO办公室，管理模式、绩效考核方法等也进行相应的改革和流程再造。

项目管理公司的团队可按业主委托的范围、项目的大小及特点，业主自身项目管理力量的强弱，甚至于项目管理公司能获得的合同费用大小而设置。

项目管理的团队分工我们按如下原则进行：

项目经理

项目总工

设计经理（内分建筑和设备）

施工经理

合同组

可研组（启动、可研阶段）

投资组

办公室

（含进度组、报批、公关）

综合管理

●

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●

范围管理

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●

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●

●

●

●

●

时间管理

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●

●

●

成本管理

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质量管理

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●

●

人力资源管理

●

●

沟通管理

●

●

风险管理

●

●

●

●

●

●

●

●

采购管理

●

●

●

●

需求分析：

启动阶段，项目管理方应该通过阅读业主原有资料和大量讨论，对酒店业务、组织、当前设施和将来需求进行认真分析,摸清业主的真实需求。

启动阶段的主要成果是一份项目的需求说明书

进行需求分析必须注意：

1、谁是酒店实际使用者?

他们的需求是什么？

有两个酒店项目，我公司担任监理工作。

该两个项目都由业主在开发,意向中准备聘请国外酒店管理集团进行管理。

但在项目前期策划阶段,包括方案设计在内，业主都没有请酒店管理集团提供意见，而由他们自己代行其事。

等到设计后期已进入施工图设计阶段了，他们才确定酒店管理集团，结果酒店管理集团从使用角度提出了大量修改意见,造成设计大返工,既耽误了时间，还浪费了大量费用。

这就是忽视使用者的需求所造成的后果。

另有一个酒店,业主自己就是将来的酒店管理者,他们不准备聘请酒店管理集团。

但在前期策划中则想博采众长,参考各著名酒店管理集团的酒店标准后建立自己的酒店标准。

对于这一类酒店,项目管理公司的责任是要协助业主进行酒店的正确定位。

不同的酒店集团采用的管理标准差别是很大的。

我们曾翻译了四套不同酒店集团的最新版的标准，进行逐一对照。

发现尽管他们都符合“五星级酒店”的标准，但相互之间差别极大，相应的风格、设备配置、建筑、结构要求、以及造价当然也是大相径庭的。

实际上同是五星级的酒店集团,他们的定位是不同的,当然就会体现在他们各自的酒店标准中。

2、必须高度注意酒店的定位

酒店的定位，首先是市场细分后目标顾客的定位。

商务客人和旅游客人;国内客人和国外客人;散客和团队客人,需求都是不同的。

对于酒店通过商业论证,定为目标顾客的那部份客人需求必须仔细分析。

而那些准备放弃的顾客的需求就不必兼顾了。

有所失才能有所得，这个道理虽然不言自明,但在需求说明书中应清楚地表明。

对于项目管理公司来说，特别要留意顾客²的需求，顾客²=酒店的目标顾客，即我们项目管理公司的客户的客户。

理性的结论应该是：

顾客²的需求=潜在的、真正的需求。

例如:

某酒店的目标顾客是国内会务客人。

其中市委、市政府的会务客人居多。

因此，在进行需求分析时，我们和业主一起,特别开展了这一类会务客人的需求分析。

会议中心客人的需求包含:

●         要有大型、中型、小型的不同的会议厅，且最好可分可合。

●         每个厅都必须保证观众对于发言人看得见、听得清，舞台上视频、音频皆备，隔音效果优良。

●         一个高档的中型会议厅甚至于每个座位都有话筒、电脑、插座、宽带、表决器。

●         要有演讲准备室（Speakerpreparationroom）。

●         温湿度合适，分区调控容易。

●         集散迅速，散会时要保证人、车疏散通畅、及时。

●         VIP客人要有专用通道、休息室、接见厅，以及他们的随从人员、记者的专用房间等，还要有适合保卫的区间隔离设施。

●         酒店人员的服务动线要与客人分开,尽量在后台或地下室。

会务客人还有他们的特殊需求，如:

●         商务中心要有很强的图文集中处理能力;

●         要有旅行购票中心;

●         要有晚间各种形式的聚会场所，娱乐休闲场所等。

至于分开各种档次的住宿和餐饮更是必不可少的。

这些都是需求分析书应该载入的内容。

以上是对会务客人需求的分析。

如目标客户是亚洲旅客、或欧美旅客、或者是国内商、散客，对其需求进行分析的道理和办法都是一样的。

3、除了物质的需求之外，诸如美学上的精神需求也是很重要的分析内容。

例如室内设计风格的喜好与统一（Benchmarking）,虽然用文字较难描述，但在需求说明书也要有所表达。

4、需求分析报告是启动阶段的重要成果，但它不一定就是项目的目标，这要取决于下一阶段—可行性研究阶段的论证。

四、项目可行性研究阶段

在这个阶段业主的目标包括通过项目环境的调查，列出各种可能方案、通过价值和风险评估进行可行性论证，选择最合适的方案，确定项目的目标、正式立项。

而针对所选方案建立的项目实施计划是这个阶段的主要成果。

环境调查:

环境调查和分析包括硬环境调查分析和软环境调查分析。

硬环境侧重技术层面的自然环境（地质、气象、污染、日照、地震）、建设环境（能源、基础设施、周邻建筑等）、建筑环境（城市限高、红线、密度、交通、城市建筑风格等）等。

软环境就是市场环境、法律环境（项目报批程序）、社会环境、经济环境等。

对于以上这些环境调查大家一般都会按此进行,我们不多介绍了。

在实践中,我们觉得还有必要专门开展另一项环境调查工作：

项目人际环境的调查—即项目利益相关者的调查分析（StakeholderAnalysis）。

利益相关者是指对酒店建设有重大影响，或酒店建设对他们有重大影响的人群。

通过打分，找出他们中间对项目“影响度”最高的人群，这是非常重要的一项环境调查基础工作。

我们在某酒店用匿名打分法（Delphi）法对利益相关者打分，并列出表格，总计67人（或组织）。

下面表中是影响度最前列的部份（只与影响度有关，与职务无直接联系）:

这些利益相关者是我们要高度关注的对象。

列出影响度后,还需对利益相关者对项目的影响方向列表区别，例如:

主要利益相关者

力促

实现

促其

实现

任其

实现

反对

实现

分管市领导B

●

影响度高的市领导A

●

员工

●

某规划评委

●

邻居

●

逐一分析这些人群及其态度,可以帮助我们正确制订项目管理架构中的决策程序、有效运用公关沟通策略、完善信息管理工作制度、正确进行风险排序,及时处理好不同的群体利益,从而改善项目的整体环境,推进项目的建设。

可行性研究报告的编制:

在前期需求分析和环境调查的基础上开展的可行性研究，应包括如下内容:

1、  酒店市场分析和营销战略研究；

2、  建设条件和酒店位置选择；

3、  酒店主要功能的配置（客房、会议厅、餐饮、休闲、庭院、绿化、交通等面积及投资估算）；

4、  酒店的管理模式及人员大致配备；

5、  环境影响评估；

6、  社会影响评价；

7、  实施计划；

8、  投资估算与融资方式；

9、  财务分析；

10、经济评价；

11、风险分析等。

在这份可行性研究报告中，应附有一份项目的用地总平面方案，而这又和规划部门的预先沟通交叉进行的。

要制订这份用地方案，实际上必须讨论基地的总体布局,包括上部结构的初步设想。

但这时候设计院还未确定,我公司因为有很多酒店设计咨询人员,在这时候就发挥了优势。

（但要注意,这种方案不要限制今后概念设计的创新设计）

可研报告的编制，是项目管理公司在酒店建设前期项目管理中最重要的工作之一，编制的过程是项目管理公司代表业主利益，对酒店技术上的先进性、可行性，经济上的合理性、有效性进行多方案反复比较、论证的过程。

其中最重要的论证工具是价值管理及风险评估。

价值管理：

价值管理（VM）和价值工程（VE）是有关实现“资金价值”的技术。

价值（V）=功能（F）/成本（C），因此可以通过改进功能或降低成本来增加价值（顺便讲一句，项目管理公司开展项目管理的目的,就是为项目建设的全过程增加实质性的和具体的价值。

通过项目管理为工程增值是比较特别的途径，没有其他过程或方法可以增加这样的数量和高质量的价值）。

价值管理应该由项目管理公司来组织实施。

在酒店建设的每一阶段，都应该实行“价值管理”，但可行性研究阶段是一个特别重要的阶段。

在这个阶段中，各类专业人员和专家的知识经验需要由项目管理公司来组织,进行广泛评估和多种比较,将其整合并筛选,追求最大的性价比。

它为项目建立了笼统的目标。

并对以后的阶段产生重要影响。

项目管理公司在组织价值管理时，要注意的是：

1、  选择好开展的时机；

2、  采用头脑风暴法,通过专家的论证，鼓励发散式思维和多方案比较；

3、  项目管理公司的成本组要提供详实可靠的成本数据作为分析依据；

4、  讨论时综合考虑风险、机会；

5、  业主要参与决策。

以下是某宾馆标准房设施配置的价值分析表：

内容

市场价格（元）

成本

指数

功能

权重

功能指数FI

价值指数VI

窗帘

12.50%

9.17%

0.73

墙纸

10.83%

8.33%

0.77

地毯

20.83%

11.67%

0.56

写字台

2.50%

7.50%

3.00

床

6.25%

12.50%

2.00

衣柜

5.21%

5.83%

1.12

电视柜

2.50%

5.00%

2.00

房间镜子

1.25%

0.83%

0.67

保险柜

2.50%

2.50%

1.00

茶水间

2.71%

3.33%

1.23

卫生间防雾镜

3.75%

1.67%

0.44

淋浴房

5.83%

6.67%

1.14

卫生洁具

12.50%

10.83%

0.87

洗脸台

6.67%

10.00%

1.50

房间灯具

4.17%

4.17%

1.00

小计

100.00%

100.00%

通过这份价值分析表,业主比较容易根据价值指数,结合功能指数的大小来决定以上配置的取舍。

又如下图,是某个日照阴影分析会上,各方专家对于选择不同的建筑方案可能损失的机会利益的价值分析表。

出席该价值分析头脑风暴会议的有来自上海、美国、浙江的建筑师,和来自上海、浙江的日照分析专家,加上我们的成本组人员、业主、动迁人员及现场测绘人员,由我们的项目经理支持会议。

会议的上半部份鼓励每个人各抒己见提出解决方案,其他人不能求全责备。

下半部分则集中二个方案专题讨论,专挑毛病。

因为集中了大家的智慧,同时又考虑了动迁索赔谈判会引起的时间、费用的风险综合因素,最后选择了C方案,很好地解决了这个问题：

方案

A

B

C

D

降低高度（m）

6

3

3

3　

降低层数

2

l

l

1　

8号楼减薄（m）

2

4　

北削角

北11m降6m

南削角

南11m降6m

南移

1m　

影响户数

0

3

l★

O　

影响时间（分钟）

10-17分钟

恶化5分钟

0　

影响面积（M2）

2400

1500

1600

1900　

影响金额（万）

2000

1200

1300

1500　

★A号楼1层1号窗

风险管理:

所有的项目都有风险,实行风险管理的目的是主动预防、提前准备。

不少业主不愿意多谈项目的负面因素,情愿采取鸵鸟政策。

在这方面,我们要引导业主,正视困难。

从好处努力,从坏处预防。

风险管理是通过风险事件识别、排序、落实责任人制订应对措施,然后实施、监控,经过几轮的风险管理循环,从而降低或消解风险的。

酒店建设功能复杂,必须考虑的因素很多,所以风险管理的难度也高

风险评估和管理必须尽早开始。

项目前期不确定性因素多,风险也大,但是机会也多。

成功地将项目的风险转化为项目的机会,这是我们项目管理人员的重要责任。

下面是其中一个成功案例:

在某酒店项目管理初期,通过几次深入的专题讨论,我们识别了33个风险事件,分门别类登记在案。

接着我们结合利益相关者的影响度,并根据风险的可能性（Probability）及后果大小（Impact）计算出风险指数（PI）。

然后我们选出其中最大的7项风险,组织专题讨论。

其中有一个风险事件,是业主担心9万平方米的建筑面积会被规划评委否决掉,从而影响投资回收期,这项风险的PI值最高。

通过几次走访和风险分析,我们了解到规划评委并不反对适当增加一些面积,主要是担心园林城市建筑风格会被破坏。

因此,我们就转变思路,把这一风险事件作为双赢的机会来争取。

规划评委的这一意见是正确的,但如何把这两个因素结合好的确难度较高。

我们指定了最有可能控制风险的人负责该风险的管理,一方面仔细测算面积对投资回报期的影响,把这些数据向有关方面介绍,争取理解;另一方面,多方开展沟通工作。

在方案竞赛中,我们在任务书中特别要求参赛单位注意二者的兼顾。

最后在中科院院士、国家建筑大师、规划评委一起参加的评标会上,各方一致看好的方案,正是在这两方面结合得较好的方案,受到市领导和规划评委的好评,也基本满足了酒店业主的商业期望。

我们项目管理方的成绩也得到了肯定。

酒店建设可研报告编写好后，即由政府召集各方专家进行评估，提出修改意见。

这种评估，主要是代表政府和公众利益的评估。

评估通过,这是一个重要的里程碑,它标志着酒店项目在业主和政府两个层面都已正式决策,可研报告中载明的项目目标都已获得正式批准，在法律上项目正式立项了。

这也正是在图B中，我们在可研阶段末尾，标有“决策最佳点”的字样的道理所在。

接下来，就是根据这份批准的可研报告编制酒店项目实施计划（PEP）。

项目实施计划:

项目实施计划（PEP）是关于如何保证项目决策得到实施的行动计划，它的内容包括：

酒店概况；

酒店的范围、规模、建造标准；

酒店的资金、进度、质量目标；

酒店的预期效益；

项目的组织机构、岗位设置、工作流程、工作制度；

建设中的任务（WBS）及分工；

酒店的建设周期的划分设计、施工

每阶段工作重点及管理；

总进度表；

造价管理计划；

质量管理计划；

信息及文档管理；

设计、施工、材料设备的采购管理及其相应合同管理；

风险管理计划等。

项目实施计划是今后项目管理工作的管理指南，随着项目进展，它可以作修改。

五、项目策划阶段：

项目策划阶段是把可行性研究阶段确定的项目目标一步深化，然后在方案设计完成的同时,把实施目标的管理计划进一步调整、深化、细化。

具体体现在:

目标的进一步拓展;

可研阶段的各种决策目标将用设计语言转化成设计任务书，进行方案设计，并获得政府的批准;

项目实施计划书部分开始实施，同时随着项目的进展再做一次深化调整。

此阶段项目管理公司的工作的一个重点是设计管理工作。

做好设计管理工作

1、  设计阶段的划分:

目前,我国设计分为方案设计、扩初设计、施工图设计三大阶段。

每一阶段都有相应的设计深度规定。

但在国外,设计的初期,还可细分为概念设计（ConceptDesign,CD）和方案设计（SchematicDesign,SD）二个阶段。

前者由建筑师单独完成,后者则要各工种配合,并辅以概算。

建设部在2005年已组成课题组,也在研究这一设计阶段划分问题,。

酒店的功能比较复