服装类企业供应链管理现状分析研究.docx
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服装类企业供应链管理现状分析研究
我国服装类企业供应链管理现状分析研究
1.前言
1.1论文研究背景
随着全球化经济和国际化市场的形成，以及信息技术的高速发展和广泛应用，企业无边界经营的趋势越来越明显。
市场竞争日益加剧，而企业间的竞争规则也开始被改写。
原有的管理思想已不能完全满足新的竞争形式，以顾客为中心的现代经营理念已逐步取代了以生产和产品为中心的经营理念。
谁能够以敏锐的洞察力发现顾客的需求并在最短的时间内以最低的成本、最满意的服务满足这种需求，谁就会在竞争中获胜。
越来越多的服装企业意识到，独立地进行生产和销售己经不能适应快速发展的市场和不断变化的顾客需求，保持长远竞争优势的关键在于战略伙伴关系的建立，把主要精力放在本企业的关键业务上，将非关键业务转由优秀的其他企业完成。
这样形成一条从供应商到制造商再到分销商和零售商的贯穿所有企业的供应链（SupplyChain），通过优势互补来获得整体竞争优势，从而达到双赢（win--Win）的目的。
因此，20世纪八十年代发展起来的供应链管理这种新的管理思想和管理方法日益成为理论界和实业界关注的热点。
供应链管理体现出了全局性战略管理、快速响应市场需求、高度柔性、低风险等优势。
服装供应链是基于服装行业的供应链运作模式。
它是传统的服装制造企业、面辅料供应商、服装分销商和零售商为了快速响应顾客的不确定性需求，获取最大化利润而结成的一种动态联盟。
在以顾客为中心的供应链运作过程中发现，即使在同一个销售旺季或淡季期内，服装制造企业所获得的关于顾客对某款型服装产品的订单波动也相当大；或者当服装制造企业按照订单在最短的时间内生产出产品发往各分销商处，又会面临着大量的退货、换货。
这样不可避免地增大了服装供应链的生产、供应、库存管理和市场营销风险，甚至导致了生产、供应、营销的混乱。
使企业无法准确地把握市场需求信息，难以准确地制定企业的能力需求计划和生产计划，容易造成生产能力过剩，库存过多或者缺货现象，从而使整个供应链的运作成本居高不下，顾客的满意度低。
1.2国内外供应链管理相关研究
供应链管理理论是当前国际企业管理的重要内容，也是我国企业管理的发展方向。
早期供应链管理的研究重点一般集中于企业内部各环节的有效管理，包括存储（库存）、组装等，后来逐渐扩展到整个供应链的全局优化。
进入九十年代后，供应链管理思想成为理论界研究和企业界实践的热点。
供应链管理最早起源于米切尔·波特（MichaelE．Porter，1980），在他的《竞争战略》中提出了价值链（ValueChain）理论，说明了供应链中的价值增值过程。
查嘉和库玛（Chandra＆Kumar，2001）将供应链管理的核心思想归纳为：
①供应链是一个合作系统；②供应链是成员企业的动态联盟；②谈判和妥协是供应链运行的准则；④供应链的解决方案具有帕累托改进的性质；⑤供应链的一体化通过同步化得以实现。
德让勒、日焰和莱维（Z．DreznerJ．K．RyanandD．Stmchi-Levi，1996）提出在供应链的信息流转过程中存在“牛鞭效应’，（BullwhipEffect），此后李、帕曼那汉和王（LeeH.，P．PadmanabhanandS．whang，1997）以及陈（ChenF．Y.，1998）相继发表了有关论述。
认为：
由于供应链的固有属性，链中企业对信息的曲解沿着下游向上游逐级放大的现象就是“牛鞭效应”。
这种效应表现为需求的不确定性，实质上是由于需求变化的信息在产业链中传递时出现失真，进而扭曲放大的结果。
“牛鞭效应”理论提供了控制信息流的具体方法，是在供应链中运用各种现代化信息技术的基础。
阿维弗（Aviv，2001）分析了供应链伙伴之间信息共享和联合预测的重要性，并提出了由一个零售商和一个制造商所组成的两级供应链集中预测模型。
巴尔斯米尔（Balsmeier，1996）等人认为，离开信息系统的支持，供应链管理是不可能实现的。
供应链管理的前提是利用现代信息技术，在供应链合作伙伴之间增加信息共享度。
沃尔齐和库姆皮斯（Walsh＆KoMmpis，1998）提出了供应链管理中信息系统建设的具体目标，即，①提高企业的生产力；②保证企业对网络和信息的实时访问；③保证整个企业范围内对信息资源的访问；④与企业外部的信息使用者进行合作；⑤支持物流自动化和流程再造；⑥提高柔性；⑦保证互操作性；⑧有效地分享信息。
库格林（Kuglin，1998）在《以顾客为中心的供应链管理》一书中，详细通明了以顾客为中心的供应链的构建与实施步骤。
正如鲁特勒（Reutterer，1999）等人所指出的：
供应链的设计没有一个放之四海皆准的统一模式和行为准则，而是取决于各种动态的市场因素，如市场机会、经济形势、竞争态势等。
因此，有关供应链构建的研究大多是结合实例，通过建立数学模型、利用计算机软件来设计供应链的网链结构。
国内对供应链问题的认识和理解是最近几年的事情，而且研究工作主要集中在学术界方面。
中国物流与供应链管理研究所所长马士华教授认为供应链管理是通过前馈的信息流（需方向供方流动,如订货合同、加工单、采购单等）和反馈的物料流及信息流（供方向需方的物料流及伴随的供给信息流，如提货单、入库单、完工报告等），将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的模式。
清华大学经济管理学院企业管理系教授陈国权认为供应链管理是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作-控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（RightProduct）能够在正确的时间（RightTime），按照正确的数量（RightQuantity）,正确的质量（RightQuality）以及正确的状态（RightStatus）送到正确的地点（RightPlace）,并使总成本最小。
1.3论文研究框架
本文在分析了服装产品的消费特点以及我国目前服装行业面临的主要问题的基础上，结合供应链管理的思想，对服装供应链现状进行了系统的分析研究。
本文通过对我国服装企业供应链管理的分析研究，希望企业能够站在全局的视野察觉前进道路上的障碍，能够以整体的观点冷静地找出自己的因应之道。
供应链管理模式拓宽了选择资源、管理资源的思路；通过对核心竞争能力的认识，通过供应链管理加强企业核心的竞争能力，并透过供应链协同与贸易伙伴一起发展。
由于供应链管理的采用，提高了盈利和发展的能力，达到了企业的目标，同时塑造了企业、供应商、分销商、顾客共赢的格局。
而且，在全球供应链环境下，企业能够在全球的视野重新审视管理问题。
所以，探讨供应链管理问题，对于这个阶段的服装企业来说，具有普遍性的意义。
我国服装企业很有必要全面地很好地掌握供应链管理，做好实施供应链管理的各项要点。
2.我国服装企业供应链管理现状分析
2.1我国服装业的三种竞争形态
我国服装业基本上形成了三种竞争形态。
第一种是单纯的生产加工企业。
这一类企业以接受国内外客户的订单并完成加工为主要业务，其目标是，“按正确的质量、以正确的时间、在正确的地点交货。
这一类企业尽管利润微薄，但所面临的竞争程度低、管理技术简单，因此企业能够稳步发展。
第二种是被业界称为“虚拟企业”，这一类企业以建立、提升自身品牌为目标，注重对终端消费者的消费习惯、消费行为、消费需求的研究，并根据这些研究结果展开产品研发。
同时完善自己的配送与销售网络。
比较典型的有温州的“美特斯·邦威”。
他们所面临的竞争十分激烈。
一般来说，如果市场预测准确，企业会赚取高额利润：
如果预测失误，会给企业带来巨大损失。
这类企业以建立优秀的物流系统，满足顾客的需求从而实现企业在市场的竞争优势。
第三种是供、产、销一体化的企业。
这一类企业面临的竞争最为激烈。
从供应链的角度看，这一类企业从事了供应链节点上的主要业务。
既要有具有战略合作关系的上游供应商和下游销售商，又要具备很强的产品研发、生产能力，还要具备很强的品牌管理能力。
因此，如何形成自身的核心竞争力是这一类企业面临的最大问题。
比较典型的企业如“杉杉”、“雅戈尔”。
2.2目前我国服装企业供应链管理存在的问题
我国服装业的三种竞争形态，虽然表现形式不一样，但都涉及了整个服装企业供应链上相应的环节。
从20世纪90年代以来，虽然中国已成为世界服装供应链上最重要的制造商。
但是国内的服装品牌的供应链管理还存在着许多问题，主要表现在以下几个方面：
（1）从面辅料供应商、服装品牌经营者、服装制造商、服装零售商到最终消费者之间还没有形成一个整体的网链结构，缺乏供应链的连接，即使有些连接，也相当脆弱。
表现在以下两个方面：
面辅料供应商和品牌经营者之间几乎脱节。
多年来，面辅料供应一直是制约服装品牌发展的“瓶颈”，存在两大问题：
（a）在面料流行趋势、面料设计等方面，面料商很少听从品牌设计师或品牌销售人员的意见，而品牌的设计师们，往往只好先挑选面料，根据面料来设计符合其品牌风格的服装，设计创造力受到很大制约。
（b）面料的起定量与交货期阻碍了服装品牌快速反应。
一些中小品牌常常因面料因素被迫取消已有设计。
服装品牌经营者与零售商（特别是企业外的零售商）之间联系脆弱。
例如：
一些服装品牌经营者与品牌代理商之间，对抗多于合作，品牌经营者往往将自己的成本降低或利润增加建立在损害代理商的利益基础之上，使得品牌代理商对品牌经营者“又爱又恨”。
缺少“双赢”这种紧张的关系，最终导致将成本转嫁到服装消费者头上，削弱了产品的竞争力。
（2）有些服装品牌片面追求“大而全”或者“小而全”，从设计、生产、销售一条龙运作，甚至还有自己的面料厂，战线拉得太长而顾此失彼，发挥不出自身优势。
例如一些原来以外销加工见长的服装企业，在尝试做内销品牌时，由于对服装设计和国内销售不熟悉，导致失败。
这种情况的产生与目前的零售体制有很大的关系。
目前我国的百货公司服装销售部门，普遍采用“引厂进店”（或称为“联销”）的运作模式，百货公司根据品牌在店里的销售业绩提取一定的销售扣率，迫使服装公司不得不向“小而全”的方向发展。
（3）供应链上所有企业之间（例如品牌经营者与面辅料供应商、服装制造商、服装零售商之间）缺乏长期合作的关系。
虽然供应链上所有企业都是相互依存的，但实际上彼此的协作有限，以服装品牌经营者与百货公司之间的关系为例，由于销售业绩好的百货公司相对集中在几家大店内，这些百货公司成了大多数服装公司争相想进人的店铺，成了得罪不起的“菩萨”，即使某些百货公司部分合同条件苛刻。
品牌企业也只能忍受。
而对百货公司来说，供选择的品牌供应商很多，不选这家有那家。
（4）从面辅料供应商、服装品牌经营者、服装制造商、服装零售商到最终消费者之间信息资源缺少共享，信息反馈速度慢。
例如，服装品牌经营者通常很少会将销售信息反馈到面辅料供应商。
从国内服装发展历史来看，中国已成为世界上最重要的服装加工国之一，服装制造业相对发达。
相应地，目前国内服装品牌营销供应链管理中，对“服装品牌经营者一服装外发制造商”这一层面较为关注，主要涉及服装制造商的选择、降低成本、控制质量、保证交货期和供应链的连续性等问题。
但这只是供应链上的一小段，没有考虑从一供应商、服装品牌经营者、服装制造商、服装零售商到最终消费者的完整供应链，更没有考虑供应链管理的战略性问题，因此，可以说目前国内服装品牌营销还没有形成真正意义上的供应链。
2.3实施供应链管理对服装企业的重要意义
现代服装业的特殊性，决定了其需要高度快速反应的现代物流系统支持。
供应链管理在服装业中的应用，有效地消除生产地和消费地之间的时间和地域隔阂，能很好地创造服装的时间价值和空间价值，即能降低由于缺货、剩货和库存引起的成本，更重要的是能提高服务水平，增加客户满意度，提高服装企业的竞争优势。
主要是因为：
（1）服装业的特点决定了服装品牌营销中的供应链采用牵引式（Pul1）的运作方式，其驱动力来源于最终的消费者，由消费需求牵动服装品牌经营者，进而牵动服装制造商、面辅料供应商等。
引人供应链管理可以使服装品牌营销更快、更准确地对消费者的需求作出反应。
（2）引人供应链管理可以使总的供应链管理成本下降，从面辅料供应商、服装品牌经营者、服装制造商到服装零售商都能获取更多利润，从而使最终消费者获得更多实惠。
（3）由于整个供应链的集成度较高，信息交换迅速，对于服装品牌供应商和零售商来说。
引人供应链管理可以共享有效而快速的销售、库存和运输等信息，对服装销售作出快速反应。
（4）引入供应链管理可以使库存保持在最低和最有效的水平。
服装零售商可通过多次和小批量进货，减少销售差的货品，多进销售好的货品，并经常更新货品。
（5）引人供应链管理可以提高服装制造商的准时交货率。
（6）引人供应链管理可以使服装品牌企业和供应商、零售商之间建立起更巩固而长远的协作关系。
（7）引入供应链管理可以根据消费者的需求逐步实现服装定制化服务。
对服装企业来说，通过良好的供应链管理。
可以在品牌进入新市场、开发新产品、开发新的零售渠道、改善售后服务、提高消费者满意程度，以及降低库存和物流成本、降低单位服装生产成本、提高工作效率等方面获得满意的效果。
3.我国服装企业实施供应链管理的对策
供应链管理的本质是通过供应链的整合为顾客创造价值，从而实现企业的持续盈利和发展；一家企业的竞争力充分体现在如何合理选择顾客、识别顾客需求、并且有效地提供产品满足这种需求的过程上面；供应链管理模式是有效地计划、执行、控制这个过程的资源组织方式。
供应链管理模式是基于企业面临新的竞争环境，企业为了提高顾客需要的响应能力、降低成本、提高利润，以及传统的管理模式不适应新形势的需要，应运而生的；供应链管理模式带来了企业运营管理模式质的变化，有效地促进企业竞争力的提升。
与目标匹配的供应链管理强调对核心竞争能力的认知，并通过长期不懈的努力加强这个核心竞争能力，以及通过供应链协同来增加业务弹性，同时通过信息化以达到不间断的流程优化，因此，本文提出了针对服装类企业供应链管理的4大要点。
3.1以顾客为中心的供应链管理
供应链运作成功的基本点在于切实地为最终消费者提供优质的、令人满意的消费环境，因为供应链的最终结果应该是将产品送到相关的消费者手中，并获得最高的客户满意度。
最终而且应该是最大限度地惠及消费者，才能真正给相关企业带来收益。
工业化大生产，大规模的零售业态，给消费者带来了琳琅满目的服装产品，提供了越来越多的选择，但消费者用于消费的时间和精力却越来越少，而且消费过程中出现的各种各样的问题往往把人搞得筋疲力尽，不胜其烦。
因此，合理的供应链系统，应该简化顾客的购买和使用过程，做到这一点不仅可以降低成本，而且还能节约双方的时间，从而获得最好的供应链绩效。
以顾客为中心既是营销管理的精髓，也是企业的根基和出发点。
成功的企业离不开成功的营销管理，离不开成功的以顾客为中心的顾客关系管理。
在这个顾客为王的时代，以顾客为中心又是一门识别顾客、满足特定消费群、精准供应品定位进而实现企业利润目标的艺术。
既然供应链管理是一种资源组织方式，通过供应链的整合为顾客创造价值，顾客需求就是决定是否采取供应链管理模式及采取什么形式的供应链管理模式的首要因素。
前面的篇幅已多处提到：
特定的消费群体具有特定的消费需求，需要不同的企业运营管理模式以对应。
正确的目标市场选择和供应品定位能使企业处于有利的、与自己资源能力相匹配的竞争地位，目标市场选择和供应品定位的改变也会改变对企业经营系统的要求，运营管理模式需要做出调整。
随着消费的升级，客户在消费中考虑的主要因素已经不仅仅是服装产品本身或者产品价格，而是为整个产品所提供的一系列配套服务。
看上去再合理的供应链体系，如果不能带给消费者最好的效率和最少的麻烦，则这个供应链体系是不成功的。
3.2在供应链上明确定位并建立核心竞争力
第二个要点是企业在供应链上明确定位，专注于核心业务，建立核心竞争力，而将非核心业务外包给其他专业的企业。
供应链环境下，企业构建核心竞争力的原因有两方面，其一是生存需要，供应链环境下供应链各个环节都是经优胜劣汰的竞争幸存下来的企业，只有建立不可替代的稀缺的资源和能力，才能在供应链环境下生存，构建核心竞争力就是构建不可替代的稀缺的资源和能力；其二是供应链控制的需要，只有具备对最终消费需求及产业供应链其它成员必需的资源和能力，才能控制整个供应链。
服装是一种产品差异化很高的行业，再加上服装产品的消费者偏好又具有明显的个性化和多样性的特点，所以差别化战略就成了服装行业打造名牌精品的具有吸引力的竞争策略。
品牌经营就是差别化战略的重要表现形式。
成功的差别化可以使服装企业提高产品的价格、增加销售量、获得消费者对其品牌的忠诚。
正如被誉为“定位之父”的杰克·特劳特所言：
“战略就是让你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力。
对受众而言，即是鲜明地建立品牌。
”
在服装行业国际化、同质化竞争的大背景下，服装产品的质量与创新已不是获取持续竞争优势的关键因素，战略性品牌的塑造与管理才是建立顾客忠诚、赢得市场竞争地位的核心问题。
我国服装企业国际经营经验严重欠缺，世界知名品牌极少，这与我国世界服装大国的身份极不相称。
当今，我国的服装产业已全面进入了以品牌竞争为核心的新时代，培育国际化知名品牌是我国服装品牌发展的必然趋势。
我国服装企业在充分发挥自己以往优势的同时，必须看清形势，居安思危；调整状态，改变落后观念；革新机制，积极拓展思路，学习和引入西方先进的管理与品牌操作经验，争取在国际服装市场上赢得长久的竞争优势。
当然，品牌的培育是一个系统工程，名牌的诞生更是需要时间来进行印证。
所谓“培养一名贵族需要三代，培养一名绅士需要二代”。
作为产业发展高级阶段的“品牌”，它是消费者的“宗教”，没有时间的积淀和内容的负载，就成就不了真正的品牌。
世界服装品牌的成长已经有100多年。
世界十大服装品牌，也几乎都产生在上世纪50年代以前。
而我国的服装品牌发展至今才二十多年。
所以，我国的服装企业千万不能操之过急，不能急功近利；要专心致志，首先在自己领先和在行的细分市场之内耐心寻找、挖掘商机；要有长期打算和长期战略规划；要从内功练起，借鉴西方国家已经成形的先进的品牌运作模式，最终打造出我国本土的强势原创品牌。
同时，我们还要避免走入一种误区，那就是不具体情况具体分析，一轰而上。
什么企业都做品牌，人们见面言必称品牌。
后配额时代，我国服装业要两条腿走路，既要利用机遇全力发展贴牌生产，也要面对挑战积极自创品牌。
作为具备条件的优势企业，要想突破同质化迷局，走国际化道路，必然要打造自主品牌。
而许多不具备条件的加工型和非强势企业，硬着头皮做品牌，结果只会造成成本剧增。
非但没见着品牌，反而丢掉不少市场，变成“四不象”。
加工企业的核心竞争力是控制成本；非强势企业则应该着眼于渠道。
只有这样三管齐下，三头并进，才能确保我国在继续保持服装大国优势的同时，开始向服装强国方向有力地进军。
国际一流服装品牌都是内在因素（与某种产品/服务相联系、与竞争产品/服务区别、保证不同时间、不同地点产品或服务一致性），与外在因素（商标、标识、联想、产品/服务体验）以及深层次的文化内涵（生活方式、自我价值/被重视、精神满足、群体归属感），这三者的结合体。
当耐克的勾形商标，与优质的、品种多样的、包含卓越技术的运动鞋相结合时，耐克运动鞋就是杰出的、优秀的、运动型的、精力充沛、自我表现、时尚、兴奋的、创新的、积极的象征。
3.3供应链协同
企业在供应链上明确定位，专注于核心业务，建立核心竞争力，在核心竞争力构建的基础上，将非核心业务外包给其他专业的企业，能更有效地集中利用资源，强化主业，并通过企业间的合作，增加业务的弹性。
供应链协同强调供应链内成员改变经营观念，紧密合作，共担风险，共享利益。
供应链管理一般可分为基础建设、职能集成、内部供应链集成、外部供应链集成、供应链动态联盟5个阶段，在这个过程中供应链的协同、集成程度不断得以增强。
企业最早完成采购、物料控制、生产、销售、分销等职能部门的基础建设，职能化的分工在早期阶段增进了企业的专业效率，促进了企业生产力的提高，我国大部分企业已经完成了这一阶段；但是过细的职能分工阻碍了信息的流畅沟通，所以企业有意识地将部门集成到相同功能的集成块，使物料管理、制造管理和分销的功能得以进一步加强；但是部门的本位主义并没有得以削弱，一些企业为了进一步提高效率，寻求组织变革，企业组织变得扁平化，企业强调物料管理、制造管理和分销管理的协同作战，以充分满足消费需求和应对竞争；接下来的竞争环境迫使企业认识到靠一己之力不足以应对顾客需求的快速变化，企业开始与上下游的企业在某些环节上联合起来，分享信息，共同应对问题；到了供应链管理的成熟阶段，企业与企业之间的竞争让位于供应链与供应链之间的竞争，企业的边界越渐模糊，供应链联盟的效率决定了供应链企业的竞争力。
通过供应链联盟的协同，能达到缩短供应链总周期时间、降低不确定性、节省成本、合作开发产品及流程、改进沟通、分享风险及报酬、增强矛盾冲突的解决能力、减少外在因素的影响及其造成的风险的效果。
表3-1概括了供应链协同前后的不同点的诸方面。
表3-1供应链协同效应
比较项目
传统
供应链协同
存货管理方式
独自努力
共同消除供应链的存货
整体成本方式
企业成本最小化
供应链的成本效率
时间水平
短期
长期
信息分享与监视程度
限制于目前交易
要求于规划与监视流程
通路阶层间的协调程度
通路间交易的单一接触
同层级与不同层级间的多重接触
共同规划
以交易为基础
持续进行
公司哲学的兼容度
不相关
至少在关键关系上兼容
供货商数目
多，增加竞争与分散风险
少，增加协调
通路领导
不需要
需要，具协调功用
分享风险与报酬的程度
独自享有
长期的风险与报酬分享
作业、信息与存货流动的速度
仓库导向（储存、安全存量）
发货中心导向（存货速度），跨供应链的快速响应
3.4信息技术推动供应链流程优化
与核心竞争力构造、供应链协同相伴随的是各种流程。
供应链管理的要点之四是：
运用信息系统优化供应链的运作，不断改进供应链的各个流程，将工作流程、实物流程、资金流程、信息流程进行整体优化，迅速降低采购、库存、运输等环节的成本，以适应外部环境的需要。
这个要点包含3层主要含义：
为了适应环境的需要，必须不断改进、整体优化各个流程；重在降低采购、库存、运输等环节的成本；强调信息系统的运用。
企业流程优化离不开信息技术的支撑，美国管理大师哈默在其著作中就指出“信息技术是企业再造工程的使能器”。
信息技术可以改变企业员工传统而又繁杂的操作习惯，大大提高工作效率。
尽管如此，并不是有了信息技术就有了一切，实践中很多服装企业的信息技术并没有发挥应有的作用，其原因是企业的工作方式没有改变，流程还是老一套的流程，信息技术的应用只是机械的以电子化代替手工工作。
所以，应该充分认识信息技术在企业中，在流程优化中所起的作用。
对于服装企业来说，供应链中存在信息延迟（订单业务处理延迟、订货延迟、邮寄延迟）和物流延迟（交货延迟、运输延迟）会产生供应链中的成本上升、牛鞭效应（Bull-whipEffect）和涟漪效果，牛鞭效应和涟漪效果会造成低质量的客户服务、低效运输、货物短缺或积压以及错误的需求预测等现象。
采用信息技术（如ERP、EDI、电子商务等）能够有效改善供应链的成本上升、牛鞭效应和涟漪效果等问题。
首先，采用信息技术后，服装企业所在供应链成员之间可以实现高效的信息共享。
信息的传递由原来的线形结构变为网状结构，即供应链中的每个成员不仅接收其直接下游传来的订单信息，同时还接收来自最终顾客的需求信息（POS数据）。
每个成员利用流向自己的信息来预测实际需求，并决定向其上游企业的订货量，从而有效地避免了由多头预测引起的信息失真。
其次，采用信息技术可以消除信息延迟，使得顾客订货信息能够立即传送到供应链中的各个成员，大大提高了他们的顾客响应速度。
同时，快速的信息传递必然要求快捷的物流运送与其同步，否则会影响供应链动态特性的改善效果。
第三，采用信息技术后，能够清
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