企业管理问题解决方案.docx
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企业管理问题解决方案
企业管理问题解决方案
篇一：
当前企业管理存在的问题及其对策分析
在经济全球化不断发展的今天，国内各企业与国际化市场逐渐接轨，并从中得到了更为广阔的发展平台。
为了能够在当前的国内外经济形势下实现自身的持续平稳发展，各企业必须确保自身实力的不断增强，而优化企业管理机制，提升管理水平则是十分重要的途径之一。
然而由于国内部分企业发展起步晚，对管理模式重视程度低，导致其在企业管理方面目前仍存在着一系列的问题，影响了企业的进步与发展。
本文即就目前国内企业管理方面存在的一系列问题作出简要阐述，并针对这些问题提出了相应的应对措施。
1、引言
企业要发展，则其自身实力及综合竞争力必须不断增强。
在目前全球经济的发展模式之下，发展企业综合实力的必经之路之一即是企业管理水平的提升，这一途径既适用于国有企业，同时也适用于当前正蓬勃发展的广大非公制企业。
企业管理所涉及的内容是十分广泛的，既涵盖了企业的生产、营销、财务管理，同时也囊括了企业的采购、人力、计划等诸多方面。
可以说，企业管理在企业发展的方方面面均有着十分重要的意义，在企业的各类生产、经营活动间发挥着组织、协调、调控的综合作用。
优秀的企业管理不但能够帮助企业在现有经营模式上得到平稳、高效的发展，同时还可以帮助企业吸纳更多的优秀人才、先进思想，从而帮助企业开拓更加广阔的进步空间。
然而，由于国内大部分企业普遍起步较晚，管理投入不足，因此在企业管理方面普遍存在着一系列问题，如何发现、分析这些问题，并提出合理的应对措施，是当前国内企业管理领域所面临的一项重要课题。
2、当前企业管理存在的问题
企业管理规范性不足，管理模式不科学
目前，在我国各企业间并未形成一套程式性的企业管理模式，这一现状在为不同企业提供了自我管理的广阔发展空间的同时，也使得一些不科学的企业管理理念逐渐形成。
这些错误的企管模式的长期存在对于企业的发展无疑会形成阻碍。
企业管理中的错误理念通常表现为两种模式。
一种是企业的经营者思想过于保守，不能够根据市场的变化情况及时调整企业管理方式，导致企业始终延续旧有的运行状态，企业管理仅仅停留在例如财务账薄管理、薪资奖金结算等表层工作。
同时，这些企业又普遍存在着过分依赖老资历工作者，不能够积极吸引新型人才，导致企业经营理念长期得不到更新，企业管理模式陈旧，问题重重。
另一种不恰当的企管理念则表现为过于激进的学习发达国家管理模式而忽略了本国国情，这一现象通常出现在部分新创办企业之中。
这些企业的经营者思维新颖、乐于接受先进的外国管理方式，并能够积极的应用于企业管理之中。
然而，由于在片面追捧新理念的过程中忽视了对本国企业实情的分析，导致企业发生管理模式的“排异反应”，反而影响了企业的健康发展。
对人才重视程度不足，企业发展缺乏动力
企业发展离不开人才，但只有足够重视人力资源，才能够广泛的将人才吸纳到企业之中，为企业发展做出贡献。
随着国内教育水平的不断发展，社会上人才的数量亦不断增长。
然而各企业在发展过程中对于人力资源的重视问题目前却仍处于起步状态。
企业经营过程中仍存在着人力选拔机制不科学、薪资规划不合理等现象，导致大量优秀人才找不到用武之地，人力资源流失现象严重。
企业文化建设相对落后，对企业发展促进作用不显著
企业文化是企业的灵魂，代表着企业的精神，能够为企业发展不断增添动力。
然而，在市场竞争日益激烈的今天，部分经营者过分看重企业发展的短期利益，因而将更多的精力投放到提高生产效益、开辟销售渠道等方面，这些精力投入尽管是必须的，但在一定程度上却
忽视了对企业文化的建设。
长此以往，一旦企业发展到一定规模，则其自身凝聚力极易下降，同时还会受到各方外
来企业文化的冲击，迷失发展方向，这对于企业的长期发展是十分不利的。
3、企业管理尚存问题的相应对策
针对前文中所述及的各种问题，在企业管理角度可以提出相应的应对措施，从而改善企业的发展状况。
更新企业管理理念，完善企业管理制度
企业要发展，理念应先行。
先进的管理理念是企业实现跨越式发展的必要前提，特别是在企业要发生飞跃发展的初期，必须有正确的管理理念进行指导，方能促使其在错综复杂的国内外经济市场中选择适合自身发展的道路，实现企业发展质的飞跃。
针对目前国内企业存在的两类管理理念错误状况，应采取不同的修正措施。
对于理念陈旧的企业，应积极学习国内外先进的管理制度，并引入到自身发展之中，从而为企业发展
篇二：
企业经营管理中37个问题解决方案
一、领导总是没时间，而下属总是没工作现象：
（1）下属有工作去请教领导，领导帮助下属直接解决问题，或直接告诉下属方法，导致领导大量的时间花在为下属解决问题上。
（2）领导授权不到位，不太相信下属有独立完成任务的能力。
根本原因：
1、领导不懂得授权与监督。
2、没有锁定责任。
后果：
1、领导花大量的时间帮助下属解决问题，因此领导者没有足够时间把自己本职工作做好。
二、领导能力太强，导致员工能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果。
解决方案：
1、在可监督的范围之内，领导尽可能多授权。
2、明确一对一责任，制定奖惩。
3、培养下属的思考及解决问题的能力。
2、老板有方向，没力量，员工有力量，没方向
根本原因：
企业缺乏组织执行能力。
问题背景：
1、老板有战略，可没办法执行。
员工有激情，可不知道怎样做。
2、员工有激情，有能力，可是不知道怎么做。
问题后果：
老板的战略意图没有办法去执行，影响企业未来长远的去发展。
解决方案：
1、将公司的目标与个人目标相结合。
2、设立相应的流程，以确保战略可以转化为实际行动。
三、企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台
根本原因：
1）企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一。
2）高层以自我利益为中心，而不以公司的结果为导向。
后果：
企业失去凝聚力，导致内耗增大。
解决方案：
1）通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一。
2）把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合。
3）根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。
四、在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，内耗出血
根本原因：
如果不是强者淘汰弱者就是弱者淘汰强者，老板要有狼性。
问题背景：
当年你的手下都是凶狠的战将
他们当年什么都没有，所以像狼一样跟着你打拼。
但是现在，我看他们开的车的档次，说话的口气，估计他们每个人的身家大概有几百上千万吧？
有了这么多钱，他们几乎全都吃饱了，跟动物园里面的老虎有什么两样？
问题后果：
有能力的去了，没能力的留下来撑王撑霸，结果一群凶狠的狼变成了羊群文化。
解决方案：
1、统一思想，特别是高层间的，所有的问题出发点以
客户价值为中心，而不是以自我为中心；
2、用制度来约束人。
举例：
福建雅客食品雅客食
品老板陈天奖对中国的帝王之学很有研究，同时他也是一个懂得用先进管理手段去管理公司的老板。
当雅客集团发展
到一定规模的时候，他意识到必须在企业内部建立先进的管理体制，这个时候他考虑当初同他一起创业的元老可能会成为企业管理现代进程中的阻力，于是他想了一个办法将这部分人分流出去：
首先，他给了他们一笔非常可观的奖金，作为对他们付出的一种回馈；然后，他扶持这些人成为雅客的经销商，从价格上给他们一些优惠，这样这些人未来的经济也有了保障，同时也同他接成了利益联盟。
五、元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企业失去活力。
根本原因：
做商人的底线是：
你必须懂得客户之所以给你钱，是因为你做事的结果，而不是你付出了多少。
问题背景：
元老级人物认为为什么要改变，过去也不就是这样做的吗。
问题后果：
公司缺乏动力，出现恶性的公司文化。
1、有想法上进心的人离开了。
2、全体人失去动力。
解决方案：
1、设立一个成长的机制，定时间考核公司上下所有人，
用业绩淘汰平庸员工。
2、公司从上到下制造危机意识。
3、培养接班人。
六、企业越做越大，管理人员越来越累
根本原因：
缺乏先进的管理方法。
问题背景：
过去你管理30人，现在你还能用以前的方式去管理300人，3000人吗？
管理者不愿承担责任，全是老板做。
问题后果：
管理成本上升，同时由于管理不善而导致的问题会直接影响到公司的业绩。
解决方案：
1、要从思想上明确，用制度来管人，一对一的责任。
2、不能用人管人，而要用制度管人。
七、领导相互牵制，“三个领导一个兵”，下属做事，不是“左右为难”，就是“进退两难”
现象：
下属工作的时候，这个领导也指导，那个领导也指导，员工不知道该听谁的，左右为难。
根本原因：
1、职责不明确。
2、领导越权指挥；
后果：
1、下属工作效率低下
2、员工工作有情绪，甚至抱怨领导，推卸责任。
解决方案：
1、明确岗位职责。
2、明确上下级隶属关系（谁管谁，以免出现越权指挥现象）。
八、“张飞”领导“诸葛亮”，不懂装懂，对专业人士指手画脚，评头论足现象：
领导到技术部或研发部视察，看到员工在做事，明明不懂，还要告诉员工该怎么去做。
根本原因：
1、领导没有自知之明，利用权力，妄加批评。
2、领导不明确自己的职责。
后果：
1、影响执行的结果，下属因为惧怕领导权力，有可能把对的做成错的。
2、专业人士对领导不满，影响工作。
解决方案：
1、领导只要检查结果，过程交给专业人士。
九、人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位；人才战略产生管理内耗
现象：
1、很多创业元老，在公司发展过程中作出卓越贡献，但公司发展壮大后，无法适应公司的发展需求，而老板碍于
感情，还依然让他们担当重要的职位，很多有能力的人得不到提拔和重用。
2、老板的亲戚朋友在公司，虽然能力不强，但考虑到他们的忠诚度，也依然让他们担任重要位置。
根本原因：
1）老板没有狼性，不愿下手；
2）人力资源储备不足，不敢下手。
导致后果：
1）不胜任者占据位置，能人有能力没有发挥余地，人才内耗；
2）员工对自己在企业的长期发展信心不足，得不到晋升，工作动力不强。
解决方案：
1）企业家要有狼性，以结果为导向，建立优胜劣汰机制；
2）作好充分的人力资源储备。
十、员工总是不尽力
现象：
员工做事应付了事，拖拖拉拉，只做任务，不注重结果。
根本原因：
1）企业机制不全；
2）员工本人问题：
①员工不知道工作的意义，看不到
自己的未来；②员工付出与回报不成比例
导致后果：
公司效率低下，员工做事，提供不了结果。
解决方案：
1）培训员工思想：
从“要我做”变成“我要做”；
2）与下属沟通他所在职位的意义，树立公司远景；
3）让所有员工明白：
员工与企业是商业交换的关系，交换的是结果；
4）果因关系，好报才会有好人；
5）用奖惩机制激发员工行动能力。
十、制度一条条，执行没办法
现象：
在很多公司，制定了很多的规章制度，真正执行起来很困难。
根本原因：
1）制度太复杂；2）可操作性不强。
导致后果：
制度形同虚设，达不到结果。
解决方案：
制度制定后，执行力实施的三化原则：
1）流程化：
事前做什么？
事中做什么？
事后做什么？
2）明晰化：
流程中的每个工作内容都要明晰化。
强调，就去量化它。
不能量化，就不可以考核。
3）操作化：
把明晰的东西做成可操作的。
有数量目标，还要有行动措施。
十二、总有许多理由让你的决定在执行一一半时放弃
根本原因：
理由第一，结果第二。
问题背景：
当公司对结果定义不清晰时，会出现这样的情况；员工对工作要取得的结果不清晰。
问题后果：
想法太多，聪明过头，不但光说不练，而且瞻前顾后，遇到问题总是为自己找退路，结果很多事情半途而废。
长期这样，公司会达不成目标，自己也完不成业绩。
解决方案：
1、从文化方面改变员工的思想和做事习惯，建立结果
提前，自我退后，锁定目标，专注重复的原则文化执行前：
决心第一，成败第二执行中：
速度第一，完美第二执行后：
结果第一，理由第二
2、建立奖惩和淘汰机制，要有一个明确结果思维。
十三、不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥
现象：
今天开会明天开会天天开会，你也讲话我也讲话大家都讲话，却什么也没有解决。
根本原因：
篇三：
解决中小企业管理问题的12个方案
解决中小企业管理问题的12个方案民营企业通常是这样起步和长大的：
以为能行实则是贸然行动地出发，捉襟见肘、跌跌撞撞地走到了今天，走成了眼前的状况，边干边学、乱干乱学，死扛硬挺、野蛮生长。
回头一望，发现企业成长了，人也成熟了许多（泥水木匠、越做越象）。
在整个过程中，业务、组织与队伍三者之间相互拉动又相互牵制，成为
民企管理的主线和核心问题。
期间，企业首领的大局观、意志力、方向感、平衡感、节奏感和领导力，是关键。
民营企业的组织发育和建设，必须放在这个管理主线、核心问题和大局观的语境下来讨论和思考。
第一条：
先冲业务，后做组织
业务上先走起来对民营企业最重要。
脱离开经营思考和生意上的运转，去泛泛地抓组织管理，那就坏事了。
组织和管理实际上是被业务拉动，所以先冲业务后做组织，这个先后顺序别搞错了，业务上先走起来最重要。
有一个深圳的企业家，品牌非常知名，业务做得非常好在一次与和君的交流中谈到，一个现实中的民营企业家，事先想得了那么完整么？
想得了那么完整，做得了那么完美吗？
真想做事业吗？
先走起来吧！
他说民营企业在面对市场竞争、面对真实处境的时候，不太相信民营企业家真是按照组织学所讲的原理那样去完成他的组织建设的。
说到底是先干，干了有问题再去面对，处理完了再往前干上一程，遇上更大的问题，再继续去面对和解决。
我听了之后觉得这老板很有料，真实的企业哪个不是这样的？
就是干，野蛮生长。
出发是最重要的。
第二条：
规模是重要的
对民营企业而言，规模是重要的，吨位决定地位，体量决定分量。
如果你的公司没点吨位，你很难有地位的，没有地位求银行贷点款都很难，利率很高，找亲戚朋友帮个忙都很难。
你会发现，真正做企业，小而美往往是一己幻想，现实中很难存续。
真实中做企业，野蛮生长也好，乱中取胜也好，跑马圈地也好，逐鹿中原也好，只要能上规模、上体量、占地盘，要乱就让它先乱一阵子吧。
规模是最重要的，发达了的多数人都具有这一特点。
第三条：
奔跑中调整姿态
一定是带着问题奔跑，奔跑中调整姿态，奔跑中增强体质，同时在奔跑中创建地盘，赢得未来，在奔跑中创造你的充实人生。
在中国做民营企业，有增长就有未来，没增长意味着危机就在眼前。
可以乱点，可以利润率低点，但是保持企业的增长是硬道理。
但凡有增长空间你就在往前奋斗。
第四条：
头人一定要适时完成角色转变
增长到一定阶段之后，管理问题就突出了。
这个时候，头人一定要适时完成角色转变。
怎么转？
从抓业务转到抓管理，从做生意转到做机制，从琢磨产品转到琢磨人，从经营客户转到经营员工。
企业往前走能不能hold住，关键在头
人的角色转变上。
多数中小企业的继续发展，就卡在这个问题上，头人完不成角色转变，没有这个意识。
这就是通常讲的所谓的管理跟不上。
我知道有的民营企业家，生意做很大了，甚至已经上到
百亿规模了，自己角色上都还没有转过来，还没有扮演管理者角色。
他就发现这仗往前打很难打下去，因为队伍跟不上，
甚至是没有队伍。
这时就去挖人，出高价去找人才，人才来了之后发现根本搞不定，没有效率，弄弄就走了。
说到底是没有完成角色转变。
第五条：
抓管理一定要因陋就简，切忌求大求全求完整
在民营企业成长的相当长时间内，回归常识就能实现有效管理。
回归常识，用人之常情、事之常理来做管理，就能把生意做得很好。
有知识没常识，往往让管理复杂化。
当然企业发展到500强规模时，这些话都是不成立的，常识是管不了这些公司的。
但是多数民营企业营业规模几个亿、十几个亿，管理就应该因陋就简。
系统思考、总体布局最终会使企业管理变得非常复杂，员工大量的工作时间是在满足你的管理要求，而不是用在真正为客户创造价值、为业务创造价值上。
这就非常可怕。
员工没有成就感，工资发在根本不产生价值的工作时间里面去了。
第六条：
两本手册打天下
把千头万绪的管理工作简化为就做两件事：
一是编制和执行一本管理手册，二是编制和宣贯一本企业文化手册。
一手抓规则和组织制度建设，一手抓企业文化建设。
管理手册第一版可以就两页纸，不要搞那么复杂。
企业有可能就几千万的规模，两页A4纸就可以把公司该管的全部写明白了。
第二版可能就10页了，等到第五、第六版的时候，有可能就变成一本书了。
最后变成一本规章制度汇编，可能还分上中下册。
企业文化手册同样如此。
所以，管理手册和企业文化手册可以是一部四库
全书，也可以就是两页A4纸。
本质上，企业需要演变出一整套规则，然后要求从老板到员工大家都按照规则走。
第七条：
两个KPI是生命线
经营上的指标是客户满意度，管理上的指标是员工满意
度。
企业所有制度体系的最终指向就是这两个KPI，而且中
间是有因果链条的。
只要不是指向这两个KPI，制度和文化
就是有问题的。
两本手册务必围绕和贯穿这两条生命线来展开。
为什么规定这样的文化要求，为什么规定这样的制度条款，这些内容对让客户满意、让员工满意究竟有什么贡献？
只要没贡献就要取消，只要有贡献就要坚持。
管理越简单越好，越简化越好，一定不要过度管理。
中国民营企业在管理问题上存在两个极端：
一个极端是太草莽、太粗放，以至于真是没有基础管理；另一个极端是管理过度，管得太细太严，组织失去活力，管理成本过高。
第八条：
菩萨心肠，霹雳手段
做企业要菩萨心肠，普渡众生，让客户得到价值，让员工得到价值，但同时必须是霹雳手段。
处理历史问题一定要干净利索，不要纠缠，不要留恋。
对重要人物该放手时要敢于放手，如果出现文化不认同等根子上的问题，就不要留恋他的才干，或者历史上的贡献，甚至是面子。
处理方式上完全可以做得道义一点，利益上大家说清楚，但继续前行不能一起共事。
对历史问题的处理要干净，对违纪犯规者要格杀勿论。
队伍进发的速度越快，越要严明纪律，保持队形。
企业首领在这个问题上要表现出绝对的决绝和硬朗。
第九条：
建模子，入模子，优化模子，淘洗队伍
组织建设实质上是这样一个过程：
以明确的组织机制和文化要求去物色成员、感召成员、挑选成员、型塑成员，然后过滤不合适人员，沉淀合适人员。
说到底是个"人"的过程
只有前面两本手册明确了，经得起时间检验、价值检验和事实检验，才能启动这样一个过程。
招聘的深层逻辑是：
我公司的规则和文化是这样的，你是否适合来这里工作？
应该是这样的过程，这叫挑选成员。
谁都不可能完全符合要求，进来之后要以文化感染他，用纪律约束他，将他塑造成你的战士。
每个员工都是公司文化的标本，都是公司自觉的战士。
并不是谁都能适应的，不能适应的就过滤掉。
把合适的沉淀下来，沉淀的人越来越多，组织气氛自然就形成了，这就是“建模子，入模子，优化模子，淘洗队伍“的过程。
在这个过程里面"耐心就是智慧"，“慢就是快”。
这种事情你不要高估他两年的影响，也不要低估他五年的影响。
第十条：
组织成长有脚步声和节奏感
企业家水平高低一个非常重要的表现是能不能听到企
业走到哪一步了。
组织成长的脚步声听见没有？
如果脚步声听错了，管理和经营全部都会出错。
如果脚步声听对了，企业的管理、经营节奏会抓得非常好。
即使能力差点也没关系,最终整个事业做起来会比较顺。
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