肯德基KFC在中国的经营案例分析.docx

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肯德基KFC在中国的经营案例分析

肯德基（KFC）在中国的经营案例分析

1998年，拥有肯德基、必胜客、TacoBell〔墨西哥式食品〕三个闻名品牌的餐饮系统〔此系统为百事公司的一个业务部，百事公司三大业务是软饮料、小食品、快餐。

〕从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。

当时所有股东和公司成员可能都没有想到，仅仅过去两年的时刻，百胜全球餐饮集团的经营和进展取得了专门大的成功。

现在，百胜集团在全球拥有3万多家连锁分店，50万名雇员，营业额达到200亿美元，跻身世界企业五百强之列。

　　刚从百事分离时，百胜全球餐饮集团既要补偿过去造成的缺失，同时又面临着严峻的挑战：

如何创立企业的文化？

如何建立三个闻名餐饮品牌彼此之间相互协作，而不是竞争的关系？

如何树立职员对企业以后进展的信心等。

当时，在曾任百事集团总裁，现任百胜集团首席执行官的皮尔逊AndrakkPearson先生和诺瓦克DavidNovak的共同主持下，公司在许多方面保持了分离前可行的组织架构，同时为公司以后勾画出新的进展目标。

　　他们采取了一系列大胆而全新的措施：

如肯德基、必胜客、TacoBell连续各自原有的营运治理，但要发挥互相的和谐作用；通过套餐形式，进行三个品牌的联合促销，原料由公司统一采购，配送，操纵了资金的平稳支出；首次将一些属于公司拥有的连锁餐厅以特许经营的方式转给加盟伙伴，把部分回笼资金集中用以新餐厅的开发上；高级治理层亲自到餐厅鼓舞职员的士气等。

到目前为止，集团的营运边际利润由三年前的11％增加至16％，而且1998年全年及1999年上半年，所有三个品牌的连锁营业额都显现增长，集团显现了蒸蒸日上的新景象。

　　中国市场是百胜全球餐饮集团全球战略中进展最快并最具进展潜力的市场之一。

中国百胜餐饮集团为百胜全球餐饮集团下属的国际公司在中国成立的协作进展总部。

肯德基自1987年在北京前门开了中国第一家餐厅后，已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19个至2000年底，在近80个都市和地区内开设了四百多家餐厅。

到目前为止，肯德基已成为中国最大、进展最快的快餐企业。

　　本报记者和中国MBA网站〔www．mba．org．cn〕案例研讨小组两名成员在北京肯德基的配合下，通过两个多月的努力，终于完成了本篇案例的撰写。

采访肯德基如此一个餐饮业特许经营方面的典范，我们最深的感触是：

肯德基是一个有明确战略的企业，同时能够将那个战略成功地贯彻实施。

同样是以人为本，同样是稳健经营，治理理论是一样的，但做出来就大有不同了。

一个完美无缺的经营战略，假如执行不力，最后也会变得一文不名；而确定了恰如其分的经营战略，再辅之以完满的贯彻实施，企业才能百战不殆，长盛不衰。

　　作为国际餐饮巨头，肯德基值得探讨和深入研究的地点太多了，本案例也只涉及到其中一小部分。

肯德基什么缘故做如此的决策？

肯德基是如何执行的？

又是如何样推进到位的？

这是本案例最关注的三个问题。

　　肯德基的自身实力，远景战略目标与经营治理三者是高度统一，相互支持的。

为了进展中国的快餐业和特许经营业，我们要向肯德基学习，但同时也必须从自身实际动身，把它的成功体会与本企业的实际情形相结合，如此才能学有所获。

由于案例篇幅较长，本报将分两次刊登案例内容，本期内容为远景目标、市场营销和选址策略；下期内容为特许经营、企业文化、供应商治理和职员培训见2月27日«中国经营报»。

　　选址策略

　　地点是饭店经营的首要因素，餐饮连锁经营也是如此。

连锁店的正确选址，不仅是其成功的先决条件，也是实现连锁经营标准化、简单化、专业化的前提条件和基础。

因此，肯德基对快餐店选址是专门重视的，选址决策一样是两级审批制，通过两个委员会的同意，一个是地点公司，另一个是总部。

其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的的核心竞争力之一。

　　肯德基选址按以下几步骤进行。

　　★商圈的划分与选择

　　1．划分商圈

　　肯德基打算进入某都市，就先通过有关部门或专业调查公司收集那个地区的资料。

有些资料是免费的，有些资料需要花钱去买。

把资料买齐了，就开始规划商圈。

　　商圈规划采取的是记分的方法，例如，那个地区有一个大型商场，商场营业额在1000万元算一分，5000万元算5分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。

这些分值标准是多年平均下来的一个较准确体会值。

　　通过打分把商圈分成好几大类，以北京为例，有市级商业型〔西单、王府井等〕、区级商业型、定点〔目标〕消费型、还有社区型、社、商务两用型、旅行型等等。

　　2．选择商圈

　　即确定目前重点在哪个商圈开店，要紧目标是哪些。

在商圈选择的标准上，一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳固度和成熟度。

餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。

　　例如马兰拉面和肯德基的市场定位不同，顾客群不一样，是两个〝相交〞的圆，有人吃肯德基也吃马兰拉面，有人可能从来不吃肯德基专吃马兰拉面，也有反之。

马兰拉面的选址也因此与肯德基不同。

　　而肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群差不多上重合，因此在商圈选择方面也是一样的。

能够看到，有些地点同一条街的两边，一边是麦当劳另一边是肯德基。

　　商圈的成熟度和稳固度也专门重要。

比如规划局说某条路要开，在什么地点设立地址，今后那个地点有可能成为成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟稳固后才进入，例如说这家店三年以后效益会多好，对现今没有关心，这三年难道要亏损？

肯德基投入一家店要花费好几百万，因此不冒这种险，一定是比较稳健的原那么，保证开一家成功一家。

　　★聚客点的测算与选择

　　1．要确定那个商圈内，最要紧的聚客点在哪。

　　例如，北京西单是专门成熟的商圈，但不可能西单任何位置差不多上聚客点，确信有最要紧的集合客人的位置。

肯德基开店的原那么是：

努力争取在最聚客的地点和其邻近开店。

　　过去古语说〝一步差三市〞。

开店地址差一步就有可能差三成的买卖。

这跟人流淌线〔人流活动的线路〕有关，可能有人走到这，该拐弯，那么那个地点确实是客人到不了的地点，差不了一个小胡同，但生意差专门多。

这些在选址时都要考虑到里面去。

　　人流淌线是如何样的，在那个区域里，人从地铁出来后是往哪个方向走等等。

这些都派人去掐表，去测量，有一套完整的数据之后才能据此确定地址。

　　比如，在店门前人流量的测定，是在打算开店的地点掐表记录通过的人流，测算单位时间内多少人通过该位置。

除了该位置所在人行道上的人流外，还要测马路中间的和马路对面的人流量。

马路中间的只算骑自行车的，开车的不算。

是否算马路对面的人流量要看马路宽度，路较窄就算，路宽超过一定标准，一样确实是隔离带，顾客就不可能再过来消费，就不算对面的人流量。

　　肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的运算机软件，就能够测算出，在此地投资额不能超过多少，超过多少这家店就不能开。

　　2．选址时一定要考虑人流的要紧动线会可不能被竞争对手截住。

　　因为人们现在对品牌的忠诚度还没到说，我就吃肯德基看见麦当劳就烦，看起来还没有这种情形。

只要你在我跟前，我今儿挺累的，我干嘛非再走那么一百米去吃别的，我先进你这儿了。

除非那个地点边人专门多，找不着座了我才往前挪挪。

　　但人流是有一个要紧动线的，假如竞争对手的聚客点比肯德基选址更好的情形下那就有阻碍。

假如是两个一样，就无所谓。

例如北京北太平庄十字路口有一家肯德基店，假如往西一百米，竞争业者再开一家西式快餐店就不妥当了，因为要紧客流是从东边过来的，再在那边开，大量客流就被肯德基截住了，开店效益就可不能好。

　　3．聚客点选择阻碍商圈选择

　　聚客点的选择也阻碍到商圈的选择。

因为一个商圈有没有要紧聚客点是那个商圈成熟度的重要标志。

比如北京某新兴的居民小区，居民专门多，人口素养也专门高，但据调查显示，找不到该小区哪里是要紧聚客点，这时就可能先不去开店，当什么时候那个社区成熟了或比较成熟了，明白其中某个地点确实是要紧聚客点才开。

　　为了规划好商圈，肯德基开发部门投入了庞大的努力。

以北京肯德基公司而言，其开发部人员常年跑遍北京各个角落，对那个每年建筑和道路变化极大，当地人都易迷路的地点了如指掌。

经常发生这种情形，北京肯德基公司接到某顾客，建议肯德基在他所在地点设点，开发人员一听地址就能随口说出当地的商业环境特点，是否适合开店。

在北京，肯德基差不多依照自己的调查划分出的商圈，成功开出了56家餐厅。

　　远景目标

　　★增长的问题对任何公司差不多上专门重要的，任何一个成功的企业都要有远景目标，要吸引优秀人才加盟，对社区作出奉献，不能确定战略目标的公司都会专门快地被剔除。

　　作为一个特许经营企业就更是如此，肯德基的特许加盟者因此差不多上为了共享肯德基的良好进展远景而加盟的。

远景目标的确立，有赖于对公司外部环境的凝视，公司使命的确认以及为完成公司使命所需的能力平台的预期。

　　九十年代初，肯德基中国公司总裁苏敬轼先生一来到中国，就和雇员阐述肯德基的远景目标：

把中国肯德基〔KFC〕品牌作成中国餐饮业的第一品牌，甚至是全世界最受欢迎的餐饮业品牌。

苏敬轼先生在公司的进展过程中与各级治理人员一起不断宣传和阐述那个目标。

肯德基的每一个新职员，上班第一天就清晰那个目标。

这就使肯德基的所有职员有了一个公司进展的共同蓝图，一种共同的远景。

所有的人都明白肯德基公司以后将是一个什么模样。

　　★肯德基有实力做如此的远景目标。

　　1．尽管肯德基是第一次来到中国，但以其多年的全球数千家分店的拓展和跨国际的治理体会，有足够实力全面开发中国市场，达成远景目标。

　　2．肯德基的远景目标是可行的。

　　这是建立在对中国的社会及其结构、市场、客户的严密分析基础上的。

作为中档快餐，没有一个成熟的商圈将无法支持其日常运转所需客流量。

因而中国各大都市以后几十年内逐渐成熟的商圈数量将决定肯德基的市场进展潜量。

基于对中国经济的前景和进展势头的乐观估算，肯德基推测它在中国会有一个宽敞的进展空间。

　　另外，肯德基进入中国市场的时机专门好。

当时的中国餐饮业，专门是特许经营餐饮业还远未成熟，作为第一家进入中国的国际特许经营餐饮业巨头，只要抓住时机努力进展，完全能做到中国快餐业第一品牌。

　　3．肯德基的远景目标是与其特许经营的特点相吻合的。

　　作为特许经营业的肯德基与许多其他行业不同，其特点是高度规避风险。

因为餐饮连锁业一旦创立了良好的企业形象，便能使所有的连锁店共享由此带来的效益。

但相应的，一旦任何一家店显现问题，就会使整个品牌受到阻碍。

因此其抗风险的能力是专门脆弱的。

　　肯德基是要在中国不断开拓新市场的，但既然是特许经营，就必须尽量规避风险，保证品牌不因扩张而贬值，始终是品牌增值过程。

即不管如何样扩张，都需要稳健经营。

两者的结合，都包含在肯德基要做中国餐饮业第一品牌的远景目标里了。

　　★肯德基通过十余年的进展，已成为中国最大、进展最快的快餐企业；另据全球闻名的AC尼尔森调研公司在中国三十多个都市的问卷调查显示，肯德基被中国消费者广泛熟知和喜爱，被公认为〝顾客最常惠顾〞的名牌，名列前十名国际知名品牌的榜首。

肯德基能够说是在市场占有率和美誉度上双丰收，这与其远景目标制定上的正确可行是息息相关的。

　　到现在，中国餐饮业已有专门大进展，国际连锁餐饮巨头纷纷抢滩中国，国内餐饮也跃跃欲试，而中国餐饮业的市场潜量还专门大，肯德基要做中国餐饮业第一品牌的远景目标仍旧适用，指导肯德基迈向新的征程。

　　在中国肯德基的所有职员眼里，进展到现在的400多家店，只是预期的远景目标的一部分而已，并不是最后的结果。

正如一株小苗，通过十余年的培养，扎根长叶，渐成大树，生机勃勃，前程无量。

　　假如回忆一下苏敬轼先生是在肯德基进入中国之初就定下那个远景目标，不能不说是极具远见的。

既定的远景目标，会直截了当阻碍企业业务规划、人才治理、业绩治理等各方面。

专门明显，肯德基的远景目标也预示着其〝本土化〞策略的势在必行，否那么将无法满足肯德基在中国快速成长中人力资源短缺和原材料来源问题。

　　市场营销

　　★标准化服务

　　肯德基全球推广的〝CHAMPS〞冠军打确实是肯德基取得成功业绩的要紧精髓之一。

其内容为：

　　CCleanliness保持美观整洁的餐厅；

　　HHospitality提供真诚友善的接待；

　　AAccuracy确保准确无误的供应

　　MMaintenance坚持优良的设备；

　　PProductQuality坚持高质稳固的产品；

　　SSpeed注意快速迅捷的服务。

　　〝冠军打算〞有专门详尽可操作性极强的细节，要求肯德基在世界各地每一处餐厅的每一位职员都严格地执行统一规范的操作。

这不仅是行为规范，而是肯德基企业的战略。

是肯德基数十年在快速餐饮服务经营上的体会结晶。

　　★市场定位

　　肯德基以家庭成员为要紧目标消费者。

推广的重点是较容易同意外来文化、新奇事物的青青年，一切食品、服务和环境差不多上有针对性地设计的。

这是因为青年人比较喜爱西式快餐轻快的就餐气氛，并期望以此阻碍其他年龄层家庭成员的光临。

另外肯德基也在儿童顾客上花费大量的精力，店内专门辟有儿童就餐区，作为儿童庆祝生日的区域，布置了迎合儿童喜好的多彩装饰，节假日还备有玩具作为礼品，一方面期望培养小小孩从小吃快餐的适应，另一方面也期望透过小小孩的带动，能吸引整个家庭成员都到店中同意温馨的服务。

儿童长大了，肯德基可能会变成他生活中的一部分。

　　肯德基一直想要营造的是一种全家一起用餐的欢乐气氛，强调的是这种附加的价值。

这会给人留下一些较深的印象。

他们有专门多的美好经历是在肯德基发生的。

客人到餐厅里，首先感到吃的味道。

东西不行吃，再廉价都没有用的。

服务再好，装修再漂亮，客人也可不能喜欢。

肯德基的市场优势为其鸡类食品的专门口味，定位在〝世界闻名烹鸡专家〞，〝烹鸡美味　尽在肯德基〞，这也是肯德基与麦当劳定位上的最大的差别。

其六十年烹鸡体会烹制而出的炸鸡系列产品，原味鸡、香辣鸡翅、香脆鸡腿汉堡、无骨鸡柳等，外层金黄香脆，內层嫩滑多汁以其专门鲜香口味广为顾客称许。

肯德基在各种广告宣传里也不断强化其〝烹鸡专家〞这一卖点。

　　中国人爱吃鸡，鸡鸭鱼肉中鸡是排第一位的，与其他洋快餐相比，鸡肉类的产品也更符合中国人的口味，更容易被中国人同意。

从麦当劳悄悄打破其在全球市场统一的〝牛肉汉堡〞的菜单，在中国市场推出与肯德基类似的〝麦辣鸡〞和〝鸡腿汉堡〞，更能够看出这一点。

　　肯德基并不满足于目前的成功，而是不断以庞大的人力和财力去查找适合中国人的口味，肯德基的什么产品是他们喜爱的，他们什么缘故会喜爱肯德基等等。

去调整服务，调整食品，甚至推出新的产品。

　　所谓〝众口难调〞，好吃不行吃，每个人都有自己的价值观。

如何样证明？

回头率。

好吃可能确实是假如100人来吃，有80人觉得不错，那就能够认为在定位上差不多被同意了。

　　如新近推出的〝芙蓉鲜蔬汤〞，是由蔬菜、蛋花、香菇、裙菜、胡萝卜等富含营养的原料精心调配而成。

把〝芙蓉鲜蔬汤〞配以肯德基的主食——鸡类食品，或是沙拉、土豆泥、玉米等其他配餐食品，使得中国消费者在肯德基享受到了更完整，更符合饮食适应的餐饮选择。

这款专门照管到中国消费者口味，甚至连名字也极具中国特色的汤类食品，是肯德基通过调查研究，为满足中国消费者的需求精心研制而成，自推向市场之后广受欢迎。

　　★重度消费者与轻度消费者

　　肯德基以回头率划分消费者，能够分重度、中度，轻度三种类型。

重度消费者是指一个星期来一次的，中度消费者是指大约一个月来一次的，半年来一次算轻度消费者。

通过调查，肯德基的重度消费者几乎占了30％～40％，关于他们来说，肯德基差不多和他的环境、适应产生联系了，逐步成了他生活的一部分。

　　对重度消费者，肯德基的营销策略是要保有他们的忠诚度，不要让他们败兴。

这些重度消费者对肯德基专门了解，因为他们经常光顾。

甚至肯德基的服务员跟他们差不多上好朋友。

对他们唯独且简单的方法，确实是不要让他们败兴〔质量、服务态度〕。

　　关于轻度消费者，在调查中发觉，专门多人没有光临肯德基店的最大一个因素是便利性。

这只有通过不断地开店来实现了。

　　★促销

　　促销是企业促进销售最常用的手段，现代企业中促销一定是连续不断的。

肯德基不断地会有一个比较优待的产品在销售之中。

其目的是提升营业额，提升交易次数，重点拓展某方面市场等。

　　促销由总部的全年打算统一安排。

依照时刻而安排不同的产品促销。

整个全中国的分店都照着做，时刻上可能有些差开，但企划案是一个。

比如一段时刻肯德基要促销〝宠物小精灵〞〔儿童餐〕，另一段时刻促销辣鸡翅。

　　促销活动治理是一项周密细致的工作。

由上海总部统一安排好，甚至连海报都印好了，到时候给每个分店发一个企划手册。

企划手册规那么专门详细，例如哪张海报应贴在门前的灯箱上，哪张海报应该吊顶等，肯德基各分店照着做就能够了。

电视广告等也统一安排好，在相应时刻就在那个市场播出。

　　★服务

　　面对市场竞争瓶颈时，一定不能损害消费者利益。

例如肯德基在和同行业者的竞争过程中，价格战显现了，要不要回应？

回应就会牺牲大量的利润，但也会吸引大量的顾客，但这时，你的服务跟得上吗？

你的产品跟得上吗？

这些差不多上进展中显现的瓶颈。

　　顾客排长队，拿不到产品，甚至于拿到的东西不符合肯德基的制作标准，因为人太多了，大伙儿都挤着要那五块钱的汉堡，结果你供不上，你还要不要回应？

你不做，别人做，生意他拿走，你没有顾客。

这就像你能够给客人板凳，也能够给他们沙发，在那个取决的过程中，你要什么？

你要给客人什么？

每天都有如此的挑战。

　　显现这种选择，这种瓶颈时，肯德基有一个专门重要的原那么导向：

顾客的利益和需求。

确实是尽量不要去损害到顾客的权益。

遇到瓶颈，肯德基因此要去改变，但更要一切以顾客利益为中心，几千个职员一起去做对的情况。

品牌的建立是需要时刻的，品牌的爱护是需要投入庞大的努力和面临种种难关的。

与所有其他企业一样，肯德基因此期望有利润，但更重视投入。

不断地探究需求，不断地投入，才有更大的利润。

只是想保有它，到明年可能就什么都没有了。

肯德基〔KFC〕在中国——〝世界闻名烹鸡〝专家〞经营案例〔下〕

　　特许经营

　　肯德基以〝特许经营〞作为一种有效的方式在全世界拓展业务，至今已超过二十年。

肯德基1993年就在西安开始了加盟业务，目前肯德基已拥有近二十家加盟餐厅。

相比之下，肯德基的竞争对手麦当劳目前在中国内地开设的三百多家分店全部差不多上直营店，没有一家是特许店。

　　★特许人所应具备条件

　　肯德基期望加盟商应该是真正的食品服务业经营者，要求有从业背景，以〝实践〞为治理方向，能专门快把握该行业的差不多知识，并证明具有在一定区域内扩大进展的潜力。

该加盟商也必须是一名业主，负责所需股份或资金中相当大的一部分。

　　这也是一项长期的业务伙伴关系。

正因为如此，肯德基只有在对加盟商的组织机构、金融状况和项目打算完全中意的情形下，才会开始合作。

　　★特许加盟模式

　　肯德基目前在中国进展加盟店的方式不是让加盟者交纳加盟费后自行开店，而是让加盟者出资购买一间正在运营中并已赢利的连锁店。

　　转让差不多成熟的餐厅，加盟者不必由零开始，能够较快地融入肯德基的运作系统，进而极大地保证加盟者成功的机会。

对肯德基和加盟者来说差不多上最稳健、最便利的做法。

　　考虑到大型都市开展特许经营挑战性大，目前肯德基只在中国内地境内非农业人口大于十五万小于四十万，且年人均消费大于人民币六千元的地区寻求加盟经营的申请人。

因此，不是所有这些地区的餐厅都适合加盟经营。

然而，假如可能，肯德基能够优先同意加盟商对地点的建议。

　　★特许费

　　新的加盟商将会被授权经营一家在营运之中的肯德基餐厅，每个餐厅的进入费将在八百万人民币以上〔不包括不动产的购买〕。

进入费是一项转让费用，是购买一家成熟的且有赢利的肯德基餐厅所需的投资。

这是依照一家肯德基餐厅的投资额、营业额、赢利状况而定的。

从各个角度来看，差不多上通过审慎评估，合乎各方利益的。

　　在一个加盟经营期开始时须支付三万五千美金的加盟经营初始费。

连续经营的费用包括，占总销售额6％的加盟经营权使用费和占5％的广告分摊费用。

这些费率和费用是在现行的基础上制定的，在加盟经营合同签订之后十年内保持不变。

　　加盟商能够自行安排融资。

据调查显示，成功的入选者需要在该项目中投入大部分的股份金额〔＞70％〕。

　　★合同契约

　　加盟经营协议的首次期限至少为十年。

以后的加盟商必须自愿地从事肯德基加盟经营十年以上。

　　★培训

　　成功的候选人将被要求参加一个内容广泛的二十周的培训项目，包括以下内容：

«餐厅襄理»、«餐厅副理»、«餐厅经理»、«如何治理加盟经营餐厅»、«对总部的专门介绍»、«小型公司治理课程»。

在培训过程中，以后的加盟经营商将承担自己的费用。

有餐厅和行业经营体会的加盟经营商能够申请免去某些培训。

　　能够看出，在特许经营的严格规定背后，是肯德基总部和加盟店共同的利益关系。

肯德基的成功取决于各加盟商的成功。

特许经营授权人必须给予受许人以足够的支持，只有当每个受许人赢利了，整个特许经营系统才能变得更加强大。

　　2000年11月13日，由中国连锁经营协会近日公布的五家〝2000年度中国优秀特许品牌〞中，隶属于中国百胜餐饮集团的肯德基作为唯独一个外资国际品牌被专门举荐入选。

　　供应商治理

　　从创立之初的第一家餐厅到至今分布在59个都市的四百多家餐厅，肯德基采纳的鸡肉原料100％全都来自国内，十年来共消耗了60821吨鸡肉。

肯德基的飞速进展同时也带动了各类相关原料供应行业的起步与进展。

目前，大约85％的食品，包装原料都由中国国内的供应商提供。

本着利益一致、共同进步的原那么，肯德基从对供应商传授全新的经营治理理念到先进技术引进，从主动培训测试到积极扶持供应商，与供应商结成了关系紧密的战略合作伙伴。

　　★肯德基供应商现状

　　分布在全国27个都市和地区的25家鸡类供应商现在差不多差不多上国内鸡类行业中的佼佼者。

与肯德基有五年合作历史的山东诸都市对外贸易集团公司，是全国最大的县级外贸集团公司，该公司与当地70％的农户建立了产销联系。

辽宁大成农牧实业的规模化经营为当地80％的农户解决了就业、收入的问题。

目前肯德基的鸡肉订购量分别占到了该公司旗下大石桥厂、炮台厂的80％和60％。

　　★促使国外供应商本地化

　　肯德基与正大集团、瑞士雀巢公司、百事公司等国际知名企业是商业合作伙伴，这些公司在中国都建有大型工厂，因而在投资、解决就业、技术转移等方面进一步促使了中国经济的进展。

同时，为了和供应商建立一个长期的共同进展的关系，肯德基一直积极鼓舞尚未进入中国的国外供应商在中国当地建厂，比如，美国蓝威公司〔Lambweston〕在中国的农业生产上投入巨资，以开发土豆和玉米增高产量的方法；为肯德基提供炸鸡锅的HennyPenny公司将在1998年年底在中国的南方地区开发一个专业的设备装配厂。

在过去的两年中，肯德基促使17个原先依靠进口的产品达到了本地化。

目前，大约85％的食品、包装原料都由中国国内的供应商提供，在今后的5年中，肯德基期望尽快达到100％的产品原料都来自中国国内。

　　★对供应商进