惠普知识管理.docx
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惠普知识管理
一．知识管理概述
1．知识管理的基本概念
知识管理（KM,KnowledgeManagement）是网络新经济时代的新兴管理思潮与方法，管理学者彼得·德鲁克早在一九六五年即预言：
“知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素。
”
所谓知识管理的定义为，在组织中建构一个人文与技术兼备的知识系统，让组织中的信息与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新等过程，达到知识不断创新的最终目的，并回馈到知识系统內，个人与组织的知识得以永不间断的累积，从系统的角度进行思考这将成为组织的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以因应市场的变迁。
管理大师认为：
"21世纪的组织，最有价值的资产是组织内的知识工作者和他们的生产力。
"
在信息时代里，知识已成为最主要的财富来源，而知识工作者就是最有生命力的资产，组织和个人的最重要任务就是对知识进行管理。
知识管理将使组织和个人具有更强的竞争实力，并做出更好地决策。
对于组织和个人，知识管理（Knowledgemanagement,KM）都已经成为伟大机遇和挑战。
2．知识管理的性质
知识管理作为适应知识经济发展而出现的一种新型管理模式，除了具备一般管理的属性之外，还有其特有的性质，主要表现在以下两方面：
（1）创新性。
知识管理被提出的一个重要原因就是如何激发企业员工的创造性，它是一种创新管理。
知识管理本身就是对原有管理体制的一种创新，充分发挥先进技术的巨大作用和员工的巨大潜力，给企业带来重大变革。
（2）知识性。
知识管理的主要任务是要对企业的知识资源进行全面和充分的开发及有效利用，这是知识管理区别于其他管理的一个重要方面。
所以知识管理过程就是以知识的充分学习和运用作为出发点，根据企业内外客观环境条件，创造新的更有效的资源整合模式，使管理系统的功能更有利于发挥以知识为核心的管理要素的作用，或更有利于以知识为核心配置新的管理要素，以达到竞争力和综合效益不断提高的循环往复的动态过程。
二．知识管理与信息管理的关系
相对于知识管理而言，信息管理已有了较长的历史，知识管理既是对信息管理的扬弃，也是对信息管理的继承和进一步发展，两者既有区别又有联系。
1.两者的区别
（1）产生的背景不同。
信息管理是为解决社会信息现象的复杂多样性和社会信息的无序性与人类需求的特定性之间的矛盾而产生的。
简言之，信息管理的目的就是使人们能够在特定时间获取所需要的特定信息。
而知识管理是基于知识在当今社会经济发展中的特殊地位而提出的，知识管理不是仅对信息的收集、存储、整理与传递进行机械式的管理，而是把握知识间的相互关系，创造出新的知识去满足社会发展的需要。
（2）研究重点不同。
信息管理的研究重点主要有以下几个方面：
①信息管理侧重于表达知识的纪录型信息的管理而忽视隐性知识的管理。
②信息管理只注重创造活动成果的管理，而忽视成果的创造过程即创新的管理。
③信息管理强调技术和手段，其出发点就是将信息视为对管理和决策有重要作用的数据。
与信息管理相比，知识管理的重点是：
①知识管理强调更新人们的观念，认为知识具有价值，知识能够创造价值，其目的就是通过知识的有效利用来提高个人或企业创造价值的能力。
②强调创新，运用集体智慧提高应变能力和创新能力。
③知识管理要求企业培养一种文化，包括相互信任、开放式交流、学习、共享和开发企业知识。
所以，信息管理偏重于搜集、利用外部的客观信息，知识管理强调为使用者提供知识思想，为知识创新提供条件。
2.两者的联系
（1）信息与知识的联系。
知识既是人类社会实践经验的总结，是人的主观世界对于客观世界的概括和真实反映，也就是说知识是信息的一部分，是一种特定的人类社会信息。
（2）两者对信息技术予以高度重视。
信息技术的发展大大改进了人类进行信息交流的手段、范围、方式，同样信息技术也为知识管理提供了物质技术保障，成为知识管理的物质技术基础的重要组成部分。
（3）知识管理是信息管理的发展。
知识管理是信息管理在深度和广度上的进一步深化和拓展，信息管理侧重于信息的收集、分析、整理与传递，而知识管理是对包括信息在内的所有智力资本进行的管理，信息管理是知识管理的基础，知识管理是信息管理的延伸和发展。
三．惠普公司简介
1.发展历程
惠普（Hewlett-Packard）公司建于1939年，总部位于加州硅谷PaloAlto市。
创始人比尔•休利特（BillHewlett）和戴维•帕卡德（DavidPackard）在美国加州PaloAlto市爱迪生大街367号的一间狭窄车库，开始了他们的创新之路。
这间车库后来被美国政府确立为硅谷诞生之地。
2002年与康柏公司合并，是全球仅次于IBM的计算机及办公设备制造商。
惠普最初生产应用于通讯、勘探、医学和防务领域的声波振荡器，1942年，员工仅有60人，七十年的发展历程中，惠普一直致力于成为一家具有卓越企业精神的IT公司，并从未停止过创新和变革的步伐，如今已发展成为一家在全球拥有172,000名员工、145,000家销售伙伴、70,000家服务伙伴、88,000个零售点、分支机构遍及6大洲170多个国家和地区的信息产业巨擎。
在全球权威商业媒体、美国最富盛名和最具影响力的商业杂志《FastCompany》公布的2010年度全球最具创新公司的50家公司名单中，惠普排名第10。
作为全球最大的高科技公司，惠普一直致力于利用打印、个人计算、软件、服务和IT基础设施等领域的产品和解决方案，为消费者和企业客户提供便捷易用的科技体验。
目前全世界有超过十亿人正在使用惠普技术，客户遍及电信、金融、政府、交通、运输、能源、航天、电子、制造和教育等各个行业。
2.惠普在中国
作为全球领先的个人计算解决方案供应商，惠普始终致力于为中国商用客户和个人消费者提供商用和消费类“高科技”、“高性价比”的终端计算产品和解决方案及全面客户体验。
同时，惠普面向中小企业客户市场（SMB）推广全程助力（TotalCare）计划。
该计划旨在整合惠普全面的产品和服务资源，并联合强大的合作伙伴网络为中国的中小企业提供从选择、使用、保护到升级整个使用生命周期内全面的解决方案。
自2006年在中国发布“惠普电脑，掌控个性世界”的品牌战略以来，除一贯追求安全、可靠、易用的应用环境之外，惠普更以个性化的创新技术、产品和服务成为领导整个IT行业不断进步的重要力量。
为了让产品带给用户与众不同的应用价值和审美价值，惠普不仅通过增加研发、提供经典时尚的外观设计、推出功能强大和环保节能的产品，而且通过全球采购优势来降低成本让利消费者、全面升级金牌服务等方式，为广大用户提供最佳客户体验，并赢得了越来越多消费者的青睐。
在中国履行大企业责任，惠普更是尽己所能帮助更多的人群：
启动“惠普微型企业发展项目”，帮助农民工再就业；对雪灾和大地震捐款，帮助灾后重建；援建“惠普希望电脑教室”，帮助灾区孩子早日重返校园。
凭借在中国的不断投入和奉献，惠普2009年在中国市场获得诸多褒奖，囊括了企业社会责任、品牌、设计、绿色、服务等各品类的200多个奖项。
四．惠普公司知识管理的分析
“20世纪90年代以前，惠普的宗旨是设计、制造、销售和支持高精密电子产品系统，以收集、计算、分析资料、提供信息、帮助决策、提高个人和企业效能”；“90年代后，随着信息时代取代电子时代，惠普适时地调整，得到了现金企业宗旨：
创造信息产品，以便加速人类知识的进步，并且从本质上改变个人和组织的效能。
”对比惠普前后宗旨不难看出，公司一贯重视员工个人能力的提升，惠普重视人才的宗旨源远流长，但这一宗旨根据时代发展也在进行自我更新，更具体来说，就表现在其工作中心由技术管理专项信息、知识管理的总体转变，和其企业组织结构的整体变革。
我认为，可以有由以下四个方面来分析惠普公司如何在以信息管理为前提和基础的条件下，为适应知识管理而进行其组织结构的变革。
1.组织结构扁平化。
惠普公司对其组织结构进行了削减、重组和细化。
2002年12月，惠普在成功并购康柏之后，将两个品牌、众多产品线一分为四，重组为：
企业系统集团（ESG）、信息产品集团（PSG）、打印及成像系统集团（IPG）、专业及支持服务集团（HPS）。
2004年4月16日，惠普又在原来四大集团的基础上，将公司转变为新的四大集团：
企业客户集团（CSG）、技术与服务集团（TSG）；信息产品集团（PSG）；打印及呈像系统集团（IPG）。
知识管理的重要目标之一，就是促进企业内部的知识共享。
而知识共享有赖于信息交流。
在当今的知识社会，科学技术日新月异，市场情况瞬息万变。
传统的金字塔式的等级型企业组织结构，中间管理层过多，层次界限严格，使得信息传递环节多，流畅速度慢，反馈不及时，而且容易在信息传递过程中发生信息失真现象。
因此，为了提高企业信息交流、知识传递的速度，有必要减少企业组织层次，使之从金字塔状转为扁平状型。
惠普随时根据环境、市场的变化，迅速调整经营管理策略，在日益激烈市场竞争中立于不败之地。
它通过企业组织层次扁平化，减少企业中间管理，使得对市场变化感知最快的惠普基层的销售员工、业务员工，及时将市场信息反馈到惠普决策层，减少企业高层决策与企业基层行动之间的时间延滞。
2.组织技术信息化。
1995年，惠普总部就在信息总监兼副总裁BobWalker的倡导下尝试开展了知识管理。
当时，惠普提出的知识管理目标很明确，就是要解决存在于各部门中已影响公司经营发展的问题，其中主要有：
产品相关知识传播未能加快产品市场占有的问题；老专家头脑中经验知识要留传下来，避免研发人才新老交替的知识断代问题；全球生产机构工艺流程技术和管理方法参差不齐致使各厂效能不平衡的问题；对众多用户提出的大量问题进行及时咨询服务的问题，等等。
为此，惠普总部在咨询公司的辅导下，通过IT手段开展了：
基于网络论坛的共享观念和共同推进知识管理的文化建设；基于培训师网上讨论库的产品知识汇总与及时传播管理；基于专家地图网络（CONNEX）的专家头脑隐性知识管理；基于工艺流程技术和管理方法全球网上共享的生产机构管理；以及基于自动化用户咨询的交易服务知识管理，等等。
组织技术信息化即是企业信息化。
企业信息化是指企业广泛利用现代信息技术（尤其是计算机技术、网络技术、通信技术），充分开发和利用企业内外信息资源，实现企业生产自动化、管理网络化、决策智能化和商务电子化，不断提高生产、经营、管理、决策的效率和水平，增强企业竞争力的过程。
惠普认为，对知识的最认真和深入的管理发生在产品程序部，该部门为惠普公司的各产品分支部门提供诸如采购、设计、市场情报、改变管理以及环境和安全咨询等服务。
信息和知识的管理应该是产品程序部的核心职能。
企业信息化是企业实施知识管理的技术基础。
企业知识管理的绝大多数活动，例如，对知识进行编码化，建立知识网络和知识库，累积知识资源，获取企业内外知识，企业员工进行知识交流、传递、共享，对知识进行加工、组织，等等，都是依赖企业信息管理系统，借助信息技术开展的。
信息技术是知识管理的主要工具，企业信息化是知识管理的前提条件。
3.组织决策分权化
在1995年惠普开展的知识管理项目中，在惠普公司高度分权的机制下，没有自上而下地对知识进行管理的指令，而是由各分公司总裁部门自觉地为更好地管理知识做出具体的努力，许多管理人员都尝试获得和分配在他们自己的业务部门内存在的知识。
知识管理在惠普公司内进行得轰轰烈烈。
惠普知识管理在全球不同地区的组织形式各异。
在同一年中，产品程序部在信息系统组内建立了一个知识管理小组，该小组开发了“知识链”的以网页为基础的知识管理系统，将来自各种不同职能部门包括销售、开发、设计和制造的有关产品产生过程的知识鉴定、编选和组合增值；中国惠普在2001年9月成立了知识管理委员会，并设有首席知识官，负责中国惠普知识管理的建设；然而，有些地区则质疑在这样一个分权的公司设立一个专门的知识执行官没有太大的意义。
因此，在网上及各种资料中，没有明确指出惠普知识管理组织形式的说法。
企业内部的知识管理系统主要由知识型员工、管理人员和投资者组成。
不论是直线制、直线职能制、事业部制等传统组织结构还是矩阵结构、项目小组结构等权变制组织结构，由投资者产生的董事会都居于权力金字塔的顶端。
但是，随着知识社会的来临，这种权力格局将发生一些新的变化。
导致这一变化的主要原因在于，专门知识日益成为价值创造的首要资源和决策的主要依据。
作为社会分工的产物，知识工作者掌握的专门知识来自长期的专业学习和实践，知识的传递往往需要很高的成本。
对此，诺贝尔经济学奖获得者哈耶克认为，一个组织的效能取决于决策权威和决策所依据的专门知识之间的配置关系，专门知识在社会中的分布要求权力分散化。
他指出：
“如果我们……同意社会中的主要经济问题是一个对特定时空环境中的变化能迅速适应的问题，那么决策就应该留给那些熟悉环境的人们去做，他们直接了解有关的变化，也直接了解能满足要求的随时可得的资源。
我们不能指望董事会在总结了所有知识之后，再发布命令，我们必须以分散化的形式来解决这个问题。
”
为了解决这一问题的关键是引入分权机制，使拥有专门知识的知识工作者具有相应的决策权，从而降低信息和知识的传递成本，使其及时发挥最大的效用。
现在有许多知识型企业不仅实现按“知”分配，而且开始推行按“知”决策。
我认为，这种地区部门之间知识管理实施的差异与惠普公司高度分权的授权机制是密不可分的。
惠普的知识管理是由各部门、地区自主发展起来的，发展中应运而生的组织形式各自地适应当地具体情况，与此同时，也要注意高度分权可能会导致的跨部门交流不足。
因此现在公司许多管理人员认识到必须把知识管理提到到更高的层次、扩展到更广泛的范围内进行，而这也纳入了其“先有文化、再有内容、再有系统”的管理思路之中。
我认为，随着公司知识共享文化的成熟和共享实践的普遍，便利的现代交流信息系统将会取代共享文化、知识内容而成为推进知识管理发展的第一要素。
为了加强部门地区间的交流，“目前，惠普的知识分享系统已初具雏形，惠普总结出了一些成功和失败的安全以及典型应用，供惠普的员工在发展客户时借鉴和作为向客户展示的范例；同时，惠普在内部有自学的见面，网上有很多自学的素材，也配备有自我检查的考试题，可以让惠普的员工检查自己关心的内容已经掌握到什么样的水平。
”
4.组织文化学习化
组织文化学习化是指要营造和培育学习型组织的企业文化。
戴维·Ａ·加文指出学习型组织（learningorganization）是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织,同时也要善于修正自身的行为以适应新的知识和见解。
学习型组织并没有具体地涉及到组织结构、组织机制等方面的内容，而是从企业文化的角度来探讨组织问题的。
学习型组织的企业文化是最能够与知识管理的要求相适应的，这种文化能让知识管理系统真正地发挥作用。
1997年Ernst&Young公司对美国和欧洲431位公司高层领导人进行的一项知识管理调查表明，不适当的企业文化是推行知识管理的最大障碍。
许多企业家认识到，实施知识管理，“文化第一，技术第二”，培育优秀的学习型组织文化是知识管理最关键的成功要素。
惠普的知识管理源于“惠普之道”，它是由企业价值观、公司目标、经营策略和管理方式这三部分构成。
惠普的核心价值观“惠普之道”鼓励知识共享、鼓励相互学习，一直以来它就坚持以下知识管理实践活动，包括：
知识文档写下来活动、经验知识“师带徒”活动、事务流程“规范化”活动、基础知识“读书会”活动、知识贡献业绩评估与激励，与之相应的管理方式有走动式管理、目标管理、敞开式管理。
这些知识管理传统的共享活动、管理方式对挖掘员工隐性知识的形成文档、促进员工之间隐性知识的传递、使显性知识内化为员工知识贮备、整合文档等显性知识都起到了巨大的作用。
对于一个企业应该先有知识共享的文化还是先建设信息共享的系统的问题，学界一直存在争议，我个人倾向于前一种方式，因为知识管理的本质是管理问题，IT只是工具，如果没有实质内容，系统只是个摆设。
试想一个套成熟的科学工具，如果被精通业务的人使用，则可加速其业务进程，但是一位不成熟的用户就不能成功的利用现在的工具去适应特殊的需求，新工具只会更容易、更快速地传递错误答案。
同样，中国惠普的知识管理实践中，组织文化学习也成为至关重要的部分。
首先通过评比找出每个技术领域的知识大师，让他们专门深入研究这一领域的相关技术，再把他的知识通过讲授的形式传播给大家，这种形式让大家颇有收获。
比如：
一个电脑销售人员如果只知道向顾客说明产品的通用属性和配置情况，顾客并不一定购买，但惠普的知识大师却知道自己的产品与同类相比，最突出的优势是什么。
大家通过他的讲授得到了这些知识，无疑对自己是有帮助的。
评选出知识大师以后，所有销售人员外出使用的PPT（演示文稿）也都由大师统一版本。
接下来惠普又开始搞读书会。
以前大家读书很少，所以很难解决管理中的许多现实问题，但每人都多读又不现实，所以大家就分头读，再用十分钟给大家讲。
只要三个人以上就可以成立兴趣小组，每个小组每月要写书评。
书评要说明的是：
你从这本书里学到什么，给大家的启发是什么。
写了书评的书，3个月后公司给予报销书费。
此外，公司又单拿出来几万块钱买了一批书。
高建华的最终理想是：
在公司阅览室里的每本书都有书评，大家一看就知道书上说的是什么，需不需要拿回去看，使大家在最短的时间内吸收更多的知识。
不仅如此，惠普还注重全方位的知识分享。
在惠普的知识分享系统中，首先，惠普总结出了一些成功和失败的案例以及典型应用，供惠普的员工在发展客户时借鉴和作为向客户展示的范例。
第一，惠普在内部有自学的网页，网上有很多自学的素材，也配备有自我检查的考试题，可以让惠普的员工检查自己关心的内容已经掌握到什么样的水平。
第二，惠普有一整套的培训体系，通过这种知识的收集、整理和传播，惠普开发出了各种各样的课程，就像“惠普之道：
一样：
最早的时候是综合了惠普100个最优秀高层经理的管理智慧开发出来的，然后一层一层地往下传播，让每一位员工都知道一个好的管理者应当怎么样去做。
第三，开展各种各样的经验交流，这包括：
正式的会议和非正式的交流。
如果你去过惠普公司的话，你就经常会发现有很多员工在那里聊天，有时甚至在那里哈哈大笑，很随便。
也许，你会感到吃惊，但这在惠普是相当自然的。
因为有很多信息往往是在聊天当中提供的，很多关系也都是在这种非正式的场合建立起来的，尽管有的时候聊一些不相关的，但是这种方式会使得员工之间的关系变得越来越密切，这种氛围会使大家更愿意交流。
从惠普公司的知识管理经验中，再次认识到建立一个文化和组织结构以推动知识管理流程是非常重要的。
在组织中，要尽量鼓励人员的想象力和创造力，以便内部的多样化与外部超常规变化的环境相一致。
对一些不一言而喻的知识，以及相关的人类特性，如理想、价值、感情要予以更显著的认可，以便发展一个更富概念化的知识管理，实施新的、灵活的技术与系统支持并使团体的实践成为可能；建立有利于共享信息和利益的正式、非正式的内部职员网络和外部个人网络。
使组织信息库一方面能够被参与公司行为的组织成员所用，同时确保他们有能力和权利对变化的条件做出决定性的反应。
6.案例小结
“惠普公司的知识管理是一种高度和谐、融洽的管理，其管理对象是知识，管理重点是人才，管理基础是分权的组织结构，惠普的企业文化‘惠普之道’在管理中强调企业和员工的自我组织、自我调节功能。
”在大半个世纪的发展中，惠普公司重视人的企业文化发挥了举足轻重地作用，这一宗旨微观地作用在个人身上，表现在惠普对员工培训的高额投入及公司与员工的终身雇佣关系上，使组织的知识不易流失，促进企业业绩不断攀升；宏观地作用在组织制度上，体现在公司充分尊重部门自主权，各部门自主地进行知识管理实践，使惠普成为较早实行知识管理的几个公司之一。
但随着知识管理的深入，高度分权导致部门间知识流通渠道不畅的弊端逐渐暴露出来，知识管理必须从各个部门向整个企业扩展，知识管理必须借助现代信息技术提到更高层次。
知识管理本质是管理问题，知识共享仅凭传统的文化精神激励是难以凑效的，它必须得到设计精良的知识贡献评估体系的论证，随着惠普知识管理走向有意识有组织的实施，其中各项工作必须规范化标准化科学化，从而持续有效的激励员工共享知识、学习知识。
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