餐饮业关键绩效考核制度.docx

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餐饮业关键绩效考核制度

绩效考核治理体系

时刻：

2019年1月10日

名目

第一部分公司治理背景分析

第二部分绩效考核KPI设计

第三部分绩效考核实施方案

第四部分绩效考核制度

第五部分关键岗位绩效考核表

第六部分绩效治理课程设计心得体会

第一部分湖南XXXX餐饮物资

绩效治理背景分析

一公司简介：

湖南XXXX餐饮物资是经长沙市工商注册、专业投资经营企事业单位和高校食堂为主业，辅以加工、贮运、配送等相关餐饮服务的团膳服务商，是省内本土最具专业性的闻名餐饮品牌。

注册资本为201万人民币。

公司始终坚持“顾客至上、诚信守诺、精益求精、质量第一”的经营思想，坚持“以诚为本，以技领先，以质优价廉”的进展战略。

在以ISO9001：

2000国际质量体系为标准的前提下，以连锁投资经营院校、企事业单位食堂为主业，辅以加工、贮运、配送及其他餐饮服务公司注册资本为201万人民币，并建立了一支由30余名高级厨师为骨干的专业技术队伍。

公司现拥有XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

二经营战略：

以诚为主以技领先以质优价廉

三经营思想：

顾客至上诚信守诺精益求精质量第一

四绩效现状：

在公司进展的过程中依照公司实际情形，自己开发了部分十分简单的绩效考核方法，并在公司内部差不多实行了五年之久，尽管考核方法随着公司的进展和外部环境的变化，作了调整，但从总体来看，依旧差不多爱护原有的方法；假如从现代完整的考核体系标准来判定，该企业全然没有一个完整考核体系。

该企业准确的说是没有考核打算可言的，但笔者总结出该公司的考核的目的是为了了解和检验职员的绩效以及组织的绩效，考核的结果将用于确定职员以后的晋升、奖惩和各种利益的分配。

事实上公司的考核唯独目的是为了治理干部季度和年度奖金的分配。

公司的绩效考核对象包括除公司董事会成员

外所有运营部门及运营部门各层职员。

现有考核内容总的来说十分简单，其一，对高层治理者考核公司的经营治理情形，要紧是经营目标的实现的方面；其二，对基层职员考核要紧为考勤指标和专业技能把握情形，考核的结果直截了当与基层职员的工资晋级和年终奖金挂钩。

所

以现有的考核内容没有和公司的进展有效的结合起来，也没有建立一个有效的考核内容体系。

由于没有建立一个完整的目标体系，考核方法也就无从谈起，现有的治理干部采取财务提供经营数据，按照打算指标对比的考核方式，由公司行政人事部按照奖金分配方法提交具体的分配方案，报请董事会批准，由于没有建立多纬度考核体系也没有考核小组，事实上最终奖金的发放是由董事会按照自己对治理干部表

现的印象，将奖金总额进行分配。

基层职员的考核方式为，由行政人事部按照职员考勤情形，通过简单的算法（年底奖金＝出勤天数×1或者2）得出其年底奖金；每季度安排一次工资级别升级考试，考试的要紧内容以其岗位必须专业技能和专业知识，考试合格者下季度则升迁岗位工资。

整体上讲没有正规的考核方式和和考核程序。

对公司治理层考核完成后，公司领导会在年终总结会上进行说明，并将具体情形反馈给个人。

尽管治理那个地点的治理者明白也需要将考核与人事升迁、薪酬升降等方面挂钩，但由于考核者素养和考核数据的收集等诸多因素导致最后的结果总是不了了之，一样没有任何下文。

关于一样职员的考核则由行政人事部门自己把握，公司会将业务人员的考核情形（通常是将经营指标考核情形通报给本人，作为奖金分配的依据）反馈给个人。

公司考核中层（主管）以上，即采纳一个季度一次考核的方式，然而由于没有一个科学的考核标准和体系，最终季度奖往往是按照平均主义分配了事。

因此，最后会有一个年度总结，但差不多上是由董事会的人按照印象给各位干部一个红包。

基层职员的考核就更加简单，由于流淌率居高不下，采纳了每年考核一次从方式，确实是用出勤率代替考核。

由于没有完整意义上的考核，考核工具确实是董事会按照对治理干部的印象确定权重来分配奖金，和按照出勤表考核基层职员。

五绩效考核问题：

绩效考核目标不合适：

真到位公司现在处于高速进展时期，然而公司并没有专门完整的绩效考核制度，从高层治理人员和基层治理人员都没有一个专门好的考核，不能对他们的能力和业绩进行准确的评定，同样现在的考核目标与公司现在进展时期不同，现在的考核目标不能以过去简单的奖金分配做视角，而应该以企业进展战略为核心，着眼于开发职员的潜能开发，设定相应的绩效考核目标。

考核信息来源缺乏：

在公司过去的考核中，考核绩效信息来源大部分从治理人员的主观判定

没有具体的制度化的绩效收集制度。

考核主体合适：

（1）考核者不能正确认识考核的重要性。

大湘南公司没有做过真正意义上的绩效考核，专门对治理者都还认为绩效考核是老总和人力资源部门的情况，和自己一点关系也没有。

甚至有些人还认为绩效考核确实是和自己过不去，确实是想方设法扣自己的钱。

这些方法差不多上无知和片面的，假如考核者不能将观念改变过来，考核制度在实施的过程中就会遇到人为的阻力。

（2）缺乏考核所需的人力资源基础知识。

公司没有推行过基础人力资源治理制度，从而所有的治理者缺乏考核相关的人力资源基础知识，也不明白如何通过考核来提升自己和职员的绩效，更不明白如何通过目标和标准的设置来提升公司业绩。

如此在各部门绩效考核目标和指标设置的讨论过程中，治理者就无法表达自己的意见，显现让部门绩效考核目标和指标由公司高层治理者单方面设置的情形，如此也就无法保证其科学有效。

六绩效问题显现缘故：

总体来说是观念上和体制上的缘故，第一，治理层对绩效考核的明白得偏差，治理层甚至在中国来说，所有的治理制度差不多上为了制造更大的利润，因此大部分治理人员差不多上从制造利润的角度来推行绩效治理的。

第二，体制上来说绩效考核制度不适合公司的战略，绩效考核主体选择仅为人力资源部。

第三，我们从公司的组织结构上能够发觉，人力资源部架构不完整，人力资源的六大板块只有聘请和薪酬福利还在进行，人力资源专业职员缺乏。

七绩效体系设计目的

（1）将公司的进展战略融入日常治理

（2）与其他人力资源治理工作

（3）衡量评判职职员作完成情形情形

（4）指导职员开展工作

（5）开发职员潜能

八组织结构：

真到位组织结构图

第二部分绩效考核KPI指标设计

一确定关键成功领域

关键绩效指标体系通常采纳基于战略治理的成功关键因素分析法来建立。

提取关键绩效指标的第一步便是确定企业成功关键领域。

确定企业成功关键领域，明确三个方面的问题，那个企业取得成功依靠什么？

那个企业以后进展的障碍是什么？

企业追求的目标是什么？

依照讨论提取企业关键成功要素。

职员中意度

二确定关键绩效要素

三绩效指标的确定

3.1一样绩效指标确定

一样绩效指标是对关键绩效指标的补充。

指标

内容

制度建设

落实公司制度

改进公司制度

3.2确定关键绩效指标

图解：

公司目标分解

关键成功领域

关键绩效要素

关键绩效指标

优质服务

响应时刻

服务态度

餐饮服务时刻

主动服务

顾客中意度调查及时性

投诉旧菜品处理速度

服务质量

质量问题处理响应时刻

质量问题处理成本

安全事故处理

技术支持

新菜品的开发

新菜品的开发打算完成率

新菜品开发成本

旧菜品的改进

投诉旧菜品改进完成数

旧菜品改进成本

技术的改进

与标杆企业菜品进行比较分析

核心技术的开发

利润与增长

资产治理

资产负债率

股东权益比率

利润

销售利润率

销售净利率

成本费用超出率

人力资源

职员中意度

职员中意度调查

职员开发

绩效改进打算完成率

职员培训中意度

高级厨师的流淌率

市场领先

市场份额

销售打算的完成率

营业额增长率

品牌效应

媒体正面报道

上级主管部门表彰

四绩效指标分配

4.1指标类别和职员责任：

类别

目标

关键绩效指标范例

作用

财务指标

侧重于公司利润的制造

资产负债率/股东权益比率/成本费用超出率

确保企业盈利

经营指标

要紧是指日常运营中的价值制造

销售净利率/营业额增长率/销售打算完成率

确保近期和远期的侧重点

服务指标

提高顾客对公司服务的中意度看法

客户中意度

提升客户服务体验

治理指标

培养与保留人才

职员培训中意度/绩效打算改进打算完成率/

对公司业绩的内部评判

技术指标

加快技术创新

新产品开发/旧产品改进/技术改进

对企业核心技术的开发

4.2关键绩效指标权重在不同层级职员的分配（实例）

职位/指标

财务类指标

经营/服务指标

治理指标

技术指标

食堂经理

70%

20%

10%

采购主管

50%

30%

20%

储运主管

50%

30%

20%

财务主管

70%

10%

20%

服务员

100%

厨师长

30%

40%

10%

20%

第三部分绩效考核实施方案

绩效打算和绩效监控

1.绩效打算考核预备时期

1.1企业信息收集

收集企业治理制度，企业战略及目标

1.2部门信息收集

信息

信息来源

收集信息时刻

财务类信息

财务部

财务信息档案存档，并于每天财务核算

经营类信息

餐饮部

日销售额送叫财务部，有财务部进行核算，每月25日交人事部

服务类信息

餐饮部

由餐饮部定期进行顾客中意度调查，每月20日交人事部

技术类信息

厨房部

菜品改进信息存档，每月25日交人事部，由文员进行记录

治理类信息

各部门

各部门将各部门的考勤信息汇总，有人事部文员记录

1.3职员信息收集

层级

方法

高层治理者

360度信息收集

中层治理着

工作日志法、访谈法

基层治理者

文档记录

绩效打算沟通

沟通时期是整个绩效打算时期的核心。

在那个时期，治理者与职员通过充分交流，对职员在本次绩效期间的工作内容和标准等达成共识。

（1）回忆收集时期的信息

（2）确定绩效指标和标准等事项

（3）讨论主管人员提供的关心

（4）终止沟通

2绩效打算的审定和确认

2.1检验双方是否达到共识

2.2形成正式合约：

表格式或描述式

绩效目标协议书

职位编号

姓名

部门

时刻

协议内容

层面

绩效目标

评判指标

目标值

权重

行动方案

财务

客户

治理

经营

技术

其他

双方达成共识，将对工作行为和绩效结果承担责任

本人签字

直截了当上级签字

人事部签章

签字日期

3.绩效监控的沟通

沟通方式

正式绩效沟通方法

方法

说明

书面报告

高层、中层、基层定期递交工作书面报告，了解职员的工作情形遇到的各种问题，并提出建设性意见。

定期会面

定期进行一对一会面，记录会面的情形。

非正式绩效沟通方法

确定绩效考核周期

职位

周期

高层治理者

季度、年度

中层治理着

月度、季度

基层治理者

月度

绩效考核目标

（1）问卷调查法

（2）个案研究法

（3）面谈法

（4）体会总结法

（5）头脑风暴法

方法

使用职位

高层治理者

个案研究法

中层治理者

面谈法体会总结法

基层治理者

体会总结法

绩效评判

评判主体的的选择和培训

绩效评判主体的选择

评判主体/职层

高层（执行经理、各部门经理）

中层（各级主管）

基层（各类基层职员）

权重

评判内容

权重

评判内容

权重

评判内容

上级

70%

绩效指标

70%

绩效指标

30%

绩效指标

下级

10%

领导、风格

10%

自律、责任

同级

10%

全局意识

10%

全局意识

10%

自律、主动性

本人

10%

工作成绩

10%

工作成绩

客户

55%

服务态度

绩效评判主体培训

培训项目

说明

培训时刻

治理者刚到任、绩效评判之前、修改绩效评估方法之后、日常培训

培训形式

课堂讲授、实战培训、培训总结

绩效评判考核方式

1.绩效考核实行月度、季度、年度考核制，每月考核人依照《关键绩效指标考核表》的考核内容对被考核人进行考核，并在《考核日常记录表》上对不符合事项进行详细逐条记录，并由被考核人当日签字确认。

幸免月底时凭主观阻碍、经历、随意考评。

2．被考核人的被考核项目，依照考核项目的相关性，由指定的主管部门、指定的考核人进行对应考核。

并由考核人告知被考核人的考核内容、条款、考核人、考核方式等详细情形。

3.次月5日前，指定考核人依照对比考核项目依照《考核日常记录表》进行汇总考评，得出上月的考评结果。

4.主管部门统一将被考核人的《关键绩效指标考核表》和《考核日常记录表》一并缴至人事行政部汇总审核，并由被考核人的分管领导最终审核确认。

5.人事行政部依照考核结果，作为被考核人当月度或季度、年度的绩效工资、奖金运算的依据。

6.主管部门应依照被考核人的考核结果，与被考核人进行沟通，找出不足的缘故，并制定纠正措施或针对性的培训，以提高工作绩效为考核的目的。

7.人事行政部对被考核人的考核记录进行储存汇总，作为公司对职员的晋级、提薪、续签合同等的重要依据。

六、考核分值运算

1.绩效考核均采纳表格、事实记录的形式，通过主管、下级、同级评、分管领导审核等方式最终得出被考核人的每月绩效考核结果。

2.年终评判得分

职员每月绩效考核得分，由人事行政部依照每月的考核结果转换成分数，进行全年汇总累计除以参加的考核月数（不满一年的按实际参加的考核月数计）运算出每个职员全年绩效考核平均得分形成年终评判得分（公式：

年终评判得分=∑每月绩效考核得分÷参加的考核月数）。

七、年终评判

年终评判得分从高到低依次分为“优秀”、“良好”、“合格”、“差不多合格”、“不合格”五个等次，以形成绩效考核年终评判，作为全年绩效考核的结果.

具体见下表：

等次

说明

分值范畴

优秀

远超过工作要求

90-100

超等的绩效

有可能提升到上一级别

良好

超过职位要求

80-89

经常表现出来的长处能够补偿偶然的不足

合格

具有工作所需要的能力

70-79

能够完成岗位工作

偶然表现出来的长处能够补偿偶然的不足

需要改进

将就完成岗位工作

60-69

偶然表现出来的长处不能补偿频繁的不足

难以同意

不能完成岗位工作

59以下

需要监督其工作

不得不考虑降职或转岗或辞退

绩效结果的反馈和运用

绩效评判结果

1、对各项考核内容评分一律0－10分

（考核成绩优秀最高评为10分，不能满足工作需要，不能完成工作任务最低评为0分），考核人需依照下属职员的实际工作完成情形及表现给予适当分数。

2、最终分数=∑各项指标得分+定性评判（加分或减分项）

部门

O（杰出）

B优秀

A合格

I需要改进

N不可同意

90~100

80~99

70~79

60~69

59以下

人事、行政及其他职能部门

O区

B区

A区

I区

N区

餐饮、采购、厨房、储运

O区

B区

A区

I区

N区

说明

●远超过工作要求

●超等的绩效

●具有超凡的工作能力

●工作态度极佳

●有可能提升到上一级别

■胜任本职工作，工作能力和工作责任心能够补偿偶然的不足

■有良好的工作态度和工作热情

■需要提高工作业绩、工作水平，合理安排工作打算，保证工作顺利完成

★能承担本职位的风作职责，工作能力和工作责任心能补偿偶然的不足

★公平正义能和团队友好合作

★能够连续留待本岗位

▲能够完成交付工作，经常表现出来的长处能够补偿偶然的不足

▲取得良好的工作业绩

▲具有工作所需的能力需进一步完善自己

▲需要调整自身的工作态度，提高工作热情

▼将就完成或不能完成交付的工作，需要监督其工作

▼偶然表现出来的长处不能补偿频繁的不足

▼不得不考虑降职或转入其他部门或辞退

绩效结果的反馈

绩效反馈是使职员了解职员自身绩效水平的各种治理手段，绩效反馈是绩效有效沟通最要紧的形式，同时绩效反馈也能够成为一种绩效沟通的手段。

绩效反馈面谈

项目

时刻

绩效反馈面谈地点环境

说明

绩效考核结果形成后三天

地点都在认识部门办公室

3、绩效结果的应用

（1）绩效诊断和绩效改进打算，通过绩效反馈，明确显现绩效问题的缘故，协商改进打算。

（2）记入职员人事档案，与工资、奖金挂钩，作为年度奖金发放、年度薪酬调整，确定职务晋升、岗位调配、教育培训等人事待遇的依据。

（3）关于年度绩效考核结果为“I区和N区”的职员，除降低其工资等级外，还进入“观看培训打算”为期3个月，并能够考虑调离原工作岗位，或参加人事行政部组织的培训，合格通过“打算”后方可复原正式职员状态，否则做辞退处理。

（4）关于绩效考核考核连续两次为“N”的经理级以上治理者，穿规定降低工资等级外，人事行政部门向领导提出免职或降级处理。

附表反馈面谈和改进打算书模板

姓名

职位

时刻

地点

绩效评判结果

财务

技术

服务

治理

经营

本期绩效不良绩效陈述

本期绩效不良绩效缘故分析

阻碍绩效的缘故

具体缘故

缘故分析

职员

知识

技能

态度

上级

辅导

其他

环境

内部

外部

绩效改进打算

打算采取措施

预期目标

执行者

执行时刻

对象签字

面谈者签字

第四部分绩效考核总则

一、目的：

为了加强治理，明确职员的工作职责，提高工作效率，形成鼓舞机制，为职员评比、提薪、酬劳、晋级等提供依据，为公司选拔人才、今后的进展奠定基础。

二、考核原则：

坚持公平、公平的原则，确保考核方案的客观性、合理性。

考核结果坚持以数据形式给予反映的原则。

考核人应实事求是，关于不重视绩效考核，不负责任、弄虚作假违反考核原则的部门或个人经查明将给予纪律处分。

三、考核对象及范畴：

考核对象为各部门人员及生产一线职员，不包括试用期的职员。

四、考核内容：

对比各部门的岗位职责履行要求以及现工作的实际情形，形成考核内容及细则，考核内容及细则由考核部门与被考核人共同讨论商定，并经分管领导审核后实行，考核内容随着被考核人工作内容的变动逐步更换完善。

考核内容详见《目标绩效考核表》和《行为绩效考核表》。

五、考核方式

1.绩效考核实行月度、季度、年度考核制，每月考核人依照《职位绩效考核表》的考核内容对被考核人进行考核，并在《考核日常记录表》上对不符合事项进行详细逐条记录，并由被考核人当日签字确认。

幸免月底时凭主观阻碍、经历、随意考评。

2．被考核人的被考核项目，依照考核项目的相关性，由指定的主管部门、指定的考核人进行对应考核。

并由考核人告知被考核人的考核内容、条款、考核人、考核方式等详细情形。

3.次月5日前，指定考核人依照对比考核项目依照《考核日常记录表》进行汇总考评，得出上月的考评结果。

4.主管部门统一将被考核人的《绩效考核表》和《行为绩效考核表》、《考核日常记录表》一并缴至人事行政部汇总审核，并由被考核人的分管领导最终审核确认。

5.人事部门依照考核结果，作为被考核人当月度或季度、年度的绩效工资、奖金运算的依据，同时也为升、降职提供基础。

6.主管部门应依照被考核人的考核结果，与被考核人进行沟通，找出不足的缘故，并制定纠正措施或针对性的培训，以提高工作绩效为考核的目的。

7.人事部门对被考核人的考核记录进行储存汇总，作为公司对职员的晋级、提薪、续签合同等的重要依据。

六、考核分值运算

1.绩效考核均采纳表格、事实记录的形式，通过主管评、分管领导审核等方式最终得出被考核人的每月绩效考核结果。

2.年终评判得分

年终评判得分=∑每月绩效考核得分÷参加的考核月数）。

七、年终评判

年终评判得分从高到低依次分为“优秀”、“良好”、“合格”、“差不多合格”、“不合格”五个等次，以形成绩效考核年终评判，作为全年绩效考核的结果。

具体见下表：

等次

说明

分值范畴

优秀

远超过工作要求

90-100

超等的绩效

有可能提升到上一级别

良好

超过职位要求

80-89

经常表现出来的长处能够补偿偶然的不足

合格

具有工作所需要的能力

70-79

能够完成岗位工作

偶然表现出来的长处能够补偿偶然的不足

差不多合格

将就完成岗位工作

60-69

偶然表现出来的长处不能补偿频繁的不足

不合格

不能完成岗位工作

59以下

需要监督其工作

不得不考虑降职或转岗或辞退

八、考核结果的使用

被评为“优秀”和“不合格”的职员各部门均应与职员沟通，并提供书面记录材料阐明理由，真正做到以理服人，以起到表彰先进，关心后进职员进行改进，提高工作效率的目的。

人事行政部依照每个职员年终评判等次由高到低依次排列（同一等次的按分值从高到低依次排列），适时适机公布绩效考核结果。

绩效考核结果与当年的年终分配或下一年的岗位、岗位工资调整掛钩。

公司每年年终依照部门级的优秀职员经综合平稳调整后评出公司级的优秀职员和优秀团队，并给予嘉奖。

九、其它：

本绩效考核方案于2019年2月1日起实施。

第五部分绩效考核实施细则

第一条为明确职员之间的工作职责，建立良好的鼓舞机制，针对各部门不同情形最大化的表达职员素养，不断提高工作效率，特制定本实施细则。

第二条本细则适用于公司部门主管、部门经理（含）以下正式聘用职员。

第三条成立由公司高管治理人员及各部门负责人组成的考核小组。

考核小组负有监督、和谐和仲裁职能。

人事部门为具体的执行部门。

第四条考核采纳100分制。

考核结果分为五档，分别对应考核得分如下：

优秀90－100分；良好80－89分；称职70－79分；差不多称职60－69分；不称职59分以下（含59分）。

第五条职员的工作包括日常工作和例外工作。

日常工作考核比重占80%，例外工作占20%。

直截了当主管对本部门的工作进行分配，将各职位的日常工作形成工作职责，工作职责是绩效考核的要紧参考依据。

部门主管依照各职位的责任，对工作职责所述工作确定权重分值。

依照公司业务特点，除工作职责的日常工作外，职员还有例外工作，总经理和副总经理安排的工作（包括部门主管对下属职员安排的工作），视为责任人的例外工作。

列入绩效考核表的要紧例外工作一样不超过4项。

第五条考核对象、内容、频率

被考核者

考核内容

差不多考核频率

部门

人事部门

关键绩效

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