如何开拓区域市场.docx
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如何开拓区域市场
如何开拓区域市场、渠道如何维护、这些问题是很多公司老板为之重视的问题，因为他决定着一个企业的发展状况，在我们柳老师的课程中很多老板都会与柳老师沟通和探讨，其中柳老师的系列课程中就会告诉您如何开发区域市场和渠道管理，如何打造强势的区域品牌等，今天先为大家分享开拓区域市场的七大步骤：
区域市场开拓的体系模型包含：
正确观念的树立、认清你的市场、市场时机点找寻、破局策略确定、执行流程设计、重点难点问题破解以及如何高效执行。
一、正确观念的树立
1、为什么要首先强调观念？
观念决定思维——思维指导行动——行动形成习惯——习惯影响性格——性格决定命运，源头还是观念。
成功=态度*能力，态度为0分，能力再强，也无济于事！
2、我们应该树立的三个核心观念：
①没有完不成销量的市场、只有完不成销量的人；
此观念强调的是我们在做任何事情的时候都要树立必胜的信心与坚定的信念，当我们面对困难与问题的时候，我们内心深处的信念与信心才是真正的决定因素，只有我们发自内心的相信自己可以战胜困难、完成任务的时候，我们才真正有可能去完成任务，这就是信念的力量！
②再困难的市场也一定有时机点，只是需要我们用心去发现；
此观念强调我们永远要用积极的心态去寻找到解决问题的方法，有句俗语说的好：
只要思想不滑坡，方法总比困难多！
当我们面对一个困难的市场甚至是已经“烂”的不能再“烂”的市场的时候、当我们心力交瘁、黔驴技穷的时候、当我们已经感到走投无路的时候，我们仍然要静下心来仔细分析、研究，也许是一个逆向思维、也许是与客户谈话间不经意间的一个灵感，山穷水尽疑无路、柳暗花明又一村！
③营销是个有因有果的过程，关键核心动作执行到位了，销量自然水到渠成。
此观念强调要正确认识营销的本质、要真正意义上理解营销工作的流程。
不要寄希望于靠投机取巧、暗箱操作完成业绩，而是把营销的关键动作〔比方铺市率、终端陈列、促销执行等〕真正执行到位，这样我们的市场业绩才是良性的，我们的业绩才能稳步增长，良性循环！
千万不能急功近利！
二、认清你的市场〔市场调研〕
1、地理位置、经济发展水平
中国最大的特点就是人口多、面积大。
中国的一个省相当于欧洲的一个国家，而且省与省之间的经济发展水平相差甚远，长三角的城市与西北的城市已不可同日而语。
因此，对区域市场的地理位置与经济发展水平要有清晰的认识，这一要素在很大程度上已经决定了我们的主打产品定位问题。
2、人口数、收入水平〔购买力〕、生活方式、消费习惯
市场的容量究竟有多大，基本上是由人口数和收入水平〔购买力〕决定的，不同的生活方式及消费习惯在很大程度上又决定了产品的渠道选择及促销方式，比方像上海这样的城市，消费者购物的习惯更多的是选择到卖场或便利系统，因此能否有效的占领卖场和便利渠道就决定了能否真正意义上的打开上海市场。
3、公司的现状〔产品线、渠道、价格秩序、推广策略、团队情况〕
兵法讲，知己知彼百战百胜。
面对一个已经运作的区域市场，首先应该先把公司的现状分析清楚，产品线的规划是否合理？
主打产品的口感、价格是否与当地的消费习惯及购买力吻合？
是否抓住了当地市场的主流渠道，价格秩序如何？
是否出现产品价格倒挂现象，区域间窜货程度如何？
现有的产品推广策略能否迎合渠道成员的利益需求？
产品的终端促销有无新意，能否真正对消费者有购买吸引力，而不是简单重复的特价促销？
现有的团队稳定性如何？
专业程度如何？
执行力如何？
4、竞品的现状〔产品线、渠道、价格秩序、推广策略、团队情况〕
对竞品的研究我们往往忽略的一点是研究的不够系统与深入，甚至很多区域经理根本不研究竞争对手只是自顾自的推广自己的产品，因此难免要在市场上打败仗！
埋头拉车更要抬头看路，看什么路？
其中重要的一条就是要看竞争对手在走什么路！
三、市场时机点找寻
能否真正意义上找到市场的时机点，直接决定了区域市场破局的成败，这也是营销重在“营”的道理，正所谓战局未开，胜负已定！
那么如何才能够精准的找到市场的时机点呢？
1、SWOT分析工具的运用
所谓的SWOT分析即强弱机危综合分析法，是一种企业竞争态势分析方法，是市场营销的基础分析方法之一，通过评价企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、竞争市场上的机（Opportunities）和威胁（Threats），用以在制定企业的发展战略前对企业进行深入全面的分析以及竞争优势的定位。
在系统市场调研的基础上，通过SWOT分析才能够精准的找到我们的市场时机点究竟在哪！
2、市场切入点的精准定位
市场的时机点找到了，接下来要思考的是如何快速高效的切入区域市场。
如何找准市场的切入点其中关键的因素是要对竞争对手进行系统的分析，在此基础上才有可能真正找到市场切入点，如果本企业实力足够强，则完全可以与对手展开“正面战争”，如果本企业实力较弱，则只能充分的差异化思考，只能与对手展开“侧翼战”或“游击战”！
比方在产品、规格等方面的差异、主攻渠道类型的差异、价格带的差异等等。
总的来说，这个层面还应该回到最基础的4P思考：
卖什么产品？
运作哪些渠道？
制定什么样的价格体系？
用什么样的推广策略？
总体上的逻辑顺序是这样：
产品决定渠道、渠道决定促销方式、竞争水平决定价格带选择。
四、破局策略的制定
1、产品线规划策略
①宏观层面
产品是一切销售的根本，区域市场的产品线规划是否合理直接决定市场破局的成败！
区域市场不仅要给企业带来销量，而且要树立品牌形象，同时尽可能多的创造利润！
因此产品线设定的思考点是：
既要有能够树立品牌形象的产品、同时还要有能够给企业带来销量与利润的产品！
具体来说应该有以下三种类型的产品：
品牌型产品：
高价格、高品质，塑造品牌形象，不过分强调销量
利润型产品：
主力单品、价格适中，重点推广、提升利润
竞争型产品：
有价格优势、能适应渠道价格战、能快速提升销量
②微观层面
在三种类型的产品选定以后，以哪种产品作为市场的主打产品，主要依据企业的整体市场营销策略、产品推广计划以及核心竞争对手的情况而定。
如公司总体的营销策略是“游击战”，那在主打产品的选择上就要避开竞争对手的主打产品体系，选择相对差异化的产品作为主打。
具体的产品差异策略有：
规格差异、包装差异、价格差异等等。
2、渠道布局策略
产品决定渠道！
不同的产品价格及包装规格决定了应该选择什么类型的渠道。
1000元的茅台酒放到路边的早餐点肯定是卖不动的！
因此渠道如何布局首先要考虑的是企业设定了什么样的产品线，在此基础上谈渠道布局才是有意义的。
渠道布局要考虑的第二个因素就是区域市场的主流销售渠道类型是什么？
只有抓住了主流销售渠道类型，才有可能真正取到市场破局的成功！
如前文已经提到，上海市场的主流渠道是KA系统与连锁便利系统〔CVS〕，规划上海市场的渠道布局自然要重点考虑这两种渠道类型！
具体来说渠道布局策略的关注点有以下几个方面：
①经销商布局：
对于大多数企业来说，还是要通过经销商来操作市场，因此如何选择好经销商、区域市场设置多少个经销商，各类型的经销商比例如何界定变的至关重要！
总体上经销商布局应考虑以下几个要素：
A、原则上以行政区域划分来界定经销商的数量，如地级市场设置1名经销商，县级市场设置1名经销商。
如果产品处于刚进入市场阶段或所选择的地级市经销商网络覆盖能力较强，也可考虑一个城市只设一家总经销，县城设立分销商；
B、选择什么类型的经销商主要参考当地的渠道特点，KA渠道发达则主要选择以KA为主的经销商，流通渠道发达则主要选择以流通为主的经销商，当然也要考虑到公司整体的渠道发展策略〔以KA为主还是流通为主〕及市场费用的投入情况；
②分销渠道的构建
对于快速消费品来说，成功的核心决定因素在于铺市率！
无论是新老产品，如何提升产品在市场的铺市率是首要考虑的问题，通过分销渠道的构建是有效提升铺市率的重要方法。
分销渠道的构建问题说到底是渠道的层级设置问题，着重强调的是渠道的深度！
构建分销渠道要考虑的因素有几下几点：
A、一批商的网络覆盖广度与深度
设置分销渠道的核心目的就是为了提高铺市率，如果一批商的网络覆盖广度与深度足够强，能够满足提高铺市率的要求，则市场上没有必要或只要很少的补充型分销商。
分销商的数量与一批商的网络覆盖能力应该是反比的关系，即一批商的网络覆盖能力越强，需要设定的分销商数量越少！
B、区域市场的人口数、行政面积
区域市场人口数、行政面积与分销商数量也是反比关系，即人口数越少，行政面积越小的区域市场，需要的分销商数量越少。
C、产品的渠道利润水平
每一级渠道成员对产品的利润都是有要求的，渠道利润水平如何在很大程度上影响到渠道层级的设置问题，产品的毛利空间越大，在理论上才有可能设定越多的渠道层级。
2、渠道布局策略
产品决定渠道！
不同的产品价格及包装规格决定了应该选择什么类型的渠道。
1000元的茅台酒放到路边的早餐点肯定是卖不动的！
因此渠道如何布局首先要考虑的是企业设定了什么样的产品线，在此基础上谈渠道布局才是有意义的。
渠道布局要考虑的第二个因素就是区域市场的主流销售渠道类型是什么？
只有抓住了主流销售渠道类型，才有可能真正取到市场破局的成功！
如前文已经提到，上海市场的主流渠道是KA系统与连锁便利系统〔CVS〕，规划上海市场的渠道布局自然要重点考虑这两种渠道类型！
具体来说渠道布局策略的关注点有以下几个方面：
①经销商布局：
对于大多数企业来说，还是要通过经销商来操作市场，因此如何选择好经销商、区域市场设置多少个经销商，各类型的经销商比例如何界定变的至关重要！
总体上经销商布局应考虑以下几个要素：
A、原则上以行政区域划分来界定经销商的数量，如地级市场设置1名经销商，县级市场设置1名经销商。
如果产品处于刚进入市场阶段或所选择的地级市经销商网络覆盖能力较强，也可考虑一个城市只设一家总经销，县城设立分销商；
B、选择什么类型的经销商主要参考当地的渠道特点，KA渠道发达则主要选择以KA为主的经销商，流通渠道发达则主要选择以流通为主的经销商，当然也要考虑到公司整体的渠道发展策略〔以KA为主还是流通为主〕及市场费用的投入情况；
②分销渠道的构建
对于快速消费品来说，成功的核心决定因素在于铺市率！
无论是新老产品，如何提升产品在市场的铺市率是首要考虑的问题，通过分销渠道的构建是有效提升铺市率的重要方法。
分销渠道的构建问题说到底是渠道的层级设置问题，着重强调的是渠道的深度！
构建分销渠道要考虑的因素有几下几点：
A、一批商的网络覆盖广度与深度
设置分销渠道的核心目的就是为了提高铺市率，如果一批商的网络覆盖广度与深度足够强，能够满足提高铺市率的要求，则市场上没有必要或只要很少的补充型分销商。
分销商的数量与一批商的网络覆盖能力应该是反比的关系，即一批商的网络覆盖能力越强，需要设定的分销商数量越少！
B、区域市场的人口数、行政面积
区域市场人口数、行政面积与分销商数量也是反比关系，即人口数越少，行政面积越小的区域市场，需要的分销商数量越少。
C、产品的渠道利润水平
每一级渠道成员对产品的利润都是有要求的，渠道利润水平如何在很大程度上影响到渠道层级的设置问题，产品的毛利空间越大，在理论上才有可能设定越多的渠道层级。
3、价格体系设定策略
价格是4P中最敏感的要素，在某种程度上讲，价格甚至起到了决定性的作用！
因此价格策略的成功与否直接决定了产品在市场上的生命力！
在实际的市场运作中，价格体系的设置应从以下两个方面着手：
①渠道成员利润率控制
对于快速消费品来说，渠道的层级相对较长，从厂家到经销商再到二批商再到终端再到消费者，中间至少要经过3个层级。
从价格层面来看，有出厂价、经销商出手价、二批商出手价、零售价。
如何确保终端零售价在企业的可控范围内的关键就在于设定各级渠道成员合理价格体系，控制各级渠道成员的利润水平。
严格杜绝任何一级渠道成员盲目抬高价格或低价销售。
②各渠道类型之间的价格设定
由于渠道类型的多样性，因此各渠道类型的价格设定也要特别给予关注。
如KA系统的价格往往能起到价格标杆的作用，因此对KA渠道的价格设定要稍高于传统流通渠道的价格〔KA渠道会经常特价促销〕，相对封闭的特通渠道为了保证售点的积极性，价格可相对高于其它类型渠道，传统流通渠道则要通过“相对较低”的价格快速提升销量！
4、推广策略
市场的推广策略总的来说要重点考虑目标消费者的特性、渠道、产品价格三个因素，不同价格的产品促销推广的方式是不同的，不同的渠道采用的促销方式也是不同的。
具体到市场运作层面来说，主要是思考如何制定KA系统的促销推广策略、通路渠道的促销推广策略、消费者促销的推广策略。
①KA系统的促销推广策略原则
对于快速消费品来说，KA系统是个相当重要的销售渠道。
KA系统不仅对于构建品牌、提升销量意义重大，同时也能够很好的树立产品的价格标杆。
因此KA系统的促销设计要遵循以下几个原则：
A、提前规划，提前谈判，制定全年滚动促销计划
KA系统的游戏规则就是促销要月月有、周周变！
由于KA系统本身具有管理的标准性、计划性及促销档期安排的周期性等特点，因此针对KA系统的促销必须提前最好全年规划、提前谈判、及时调整，这样才能确保促销的落实及有效性；
B、促销一定要配合产品的形象展示
KA系统的促销很重要的一个目的是为了提升品牌形象，因此不管是买赠促销还是直接的特价促销，产品的终端〔一般以地堆或端架的形式表达〕形象一定要好，要尽可能的设计出能够瞬间抓住消费者眼球的陈列形式；
C、关注促销过程中的协调配合细节
KA系统的促销实施过程中涉及到备货、变价、赠品准备、场内形象布置、库存处理等诸多细节，因此每档促销都要在促销前、中、后制定详细的执行计划，确保促销的实际效果；
D、注重总结与改善
每档促销结束后都要按照标准的格式详细的做一次促销总结回忆案，详细分析促销的销量变化、费用投入、促销目的的达成程度、成功之处、不足之处等情况以利于下次促销的更加完善。
②通路促销的设计原则
相对于KA系统来说，传统通路的促销相对简单，但由于传统通路的分散性及可掌控性相对较差，因此通路促销的设计原则主要考虑以下几个层面：
A、促销形式要尽可能的新奇
由于市场竞争的激烈程度，产品的促销方法已是五花八门，因此只有设计新奇的促销方式才能充分吸引到消费者的眼球；
B、要有“娱乐性”让消费者参与其中
针对消费者的促销要能够充分的引起消费者的兴趣，制造快乐，带有娱乐性的促销本身就是一个传播话题！
C、促销礼品要有实用性
物质利益的吸引力是巨大的，促销品不一定要具有很大的价值〔成本因素〕但一定要让消费者感到“物超所值”。
D、简单易操作
再好的促销形式都必须遵从这一原则，促销兑现的环节不能太多，最好是当然兑现，消费者其实最讨厌的是为了某个“促销利益”刻意的去“收集”或“累积”。
五、执行流程设计
策略制定以后，更重要的是执行，正所谓：
“一分决策，九分执行”！
在执行的环节重点要关注以下几个方面：
1、执行什么
策略方向必须要转换成可执行的量化目标、根据量化目标要形成一整套的行动方案；
2、谁来执行
策略与目标必须通过会议的形式让团队的每个成员都非常清楚，要让团队的每个成员都有总目标分解后的小目标，要让团队成员清楚的知道自己在整个行动方案中处于什么位置，要做什么；
3、过程管控
过程管控主要强调对整个行动方案关键节点的把握，要确保行动方案不偏离既定的目标计划，同时又考虑到市场实际情况的变化及时对既定的计划做出修正与调整，确保一切从实际出发。
4、考评体系
过程管理的最终目的还是为了实现结果，因此整个团队管理还是要以结果导向为主。
在实际的业务动作执行过程中，针对目标及关键点的执行要有明确的考核制度与方法，每个周期定期对团队的执行结果奖优罚劣！
5、主要管理工具
实际管理过程中，团队的主要管控工具有：
PDCA循环流程图、会议管理〔晨会、晚会〕、业务报表体系。
六、重点难点问题破解
1、经销商配合不力
区域市场尤其是已经运作多年的区域市场最容易碰到经销商配合不力这一问题。
要解决该问题首先要分析清楚产生经销商配合不力的主要原因。
经过笔者多年一线市场的经验分析，产生经销商配合不力主要有三个原因：
第一，当初选择的经销商本身资质就不高〔迫于品牌力的原因〕；第二，长时间合作的经销商对公司文化了解较深，产生了惰性〔“老经销商病”〕，公司很多的负面渠道及财务政策因素影响了经销商的积极性〔如报账不及时、该兑现的没有兑现等等〕；第三，区域经理对经销商缺乏系统有效的管理方法。
要解决这一问题首先要看区域市场目前的经销商属于哪一类，具体问题具体分析，不同的经销商要有不同的方法。
对于老经销商，一方面通过积极主动的沟通、协调处理好影响其积极性的公司财务、物流等问题，另一方面也要不断的给其施加适当的压力，尽可能的最大程度调动其积极性，实在不行则要考虑更换！
〔经销商的备选工作应该做为一项长期工作〕，对于资质不好的经销商，一方面通过政策适当倾斜，尽可能的扶持其快速发展，跟上公司的步伐，另一方面也要对经销商资质进行全面的评估，假设其已不具备培养发展的潜力，则要在条件成熟的时候毫不犹豫的给予更换！
如果是区域经理自身的管理原因，那就要系统的学习经销商管理的有关实战内容了！
五、执行流程设计
策略制定以后，更重要的是执行，正所谓：
“一分决策，九分执行”！
在执行的环节重点要关注以下几个方面：
1、执行什么
策略方向必须要转换成可执行的量化目标、根据量化目标要形成一整套的行动方案；
2、谁来执行
策略与目标必须通过会议的形式让团队的每个成员都非常清楚，要让团队的每个成员都有总目标分解后的小目标，要让团队成员清楚的知道自己在整个行动方案中处于什么位置，要做什么；
3、过程管控
过程管控主要强调对整个行动方案关键节点的把握，要确保行动方案不偏离既定的目标计划，同时又考虑到市场实际情况的变化及时对既定的计划做出修正与调整，确保一切从实际出发。
4、考评体系
过程管理的最终目的还是为了实现结果，因此整个团队管理还是要以结果导向为主。
在实际的业务动作执行过程中，针对目标及关键点的执行要有明确的考核制度与方法，每个周期定期对团队的执行结果奖优罚劣！
5、主要管理工具
实际管理过程中，团队的主要管控工具有：
PDCA循环流程图、会议管理〔晨会、晚会〕、业务报表体系。
六、重点难点问题破解
1、经销商配合不力
区域市场尤其是已经运作多年的区域市场最容易碰到经销商配合不力这一问题。
要解决该问题首先要分析清楚产生经销商配合不力的主要原因。
经过笔者多年一线市场的经验分析，产生经销商配合不力主要有三个原因：
第一，当初选择的经销商本身资质就不高〔迫于品牌力的原因〕；第二，长时间合作的经销商对公司文化了解较深，产生了惰性〔“老经销商病”〕，公司很多的负面渠道及财务政策因素影响了经销商的积极性〔如报账不及时、该兑现的没有兑现等等〕；第三，区域经理对经销商缺乏系统有效的管理方法。
要解决这一问题首先要看区域市场目前的经销商属于哪一类，具体问题具体分析，不同的经销商要有不同的方法。
对于老经销商，一方面通过积极主动的沟通、协调处理好影响其积极性的公司财务、物流等问题，另一方面也要不断的给其施加适当的压力，尽可能的最大程度调动其积极性，实在不行则要考虑更换！
〔经销商的备选工作应该做为一项长期工作〕，对于资质不好的经销商，一方面通过政策适当倾斜，尽可能的扶持其快速发展，跟上公司的步伐，另一方面也要对经销商资质进行全面的评估，假设其已不具备培养发展的潜力，则要在条件成熟的时候毫不犹豫的给予更换！
如果是区域经理自身的管理原因，那就要系统的学习经销商管理的有关实战内容了！
2、空白区域开发不力
对于快速消费品而言，提升销量的最终手段还是要提高铺市率，逐步消灭市场的盲点。
空白区域开发不力的原因主要是市场的渠道层级不够即现有的渠道商的网络覆盖能力问题。
在实际市场的运作过程中主要有以下两种方法，一种是通过不断的沟通、洗脑、施压、政策诱惑让一级渠道商增加人力、运力提高网络覆盖能力。
一种就是通过开设二级甚至三级渠道商，增加渠道成员的数量，提高网络覆盖能力。
究竟采取哪种方法比较好，要看具体的企业及市场实际情况而定，思考的出发点本文的第四部分中的渠道策略部分已有分析。
3、窜货管控不力
窜货被称为营销中的“癌症”，企业很难根治，不同企业的管控只是度的不同。
窜货分为良性窜货和恶性窜货，对于恶性窜货的处理，最重要的管理方法就是重罚！
这一点考验的的是企业的文化与管理风格！
很多企业由于内部关系错综复杂，原本简单的窜货治理问题变得异常复杂了。
4、新品推广不力
新品的不断推出是企业不断发展并保持市场竞争力的重要因素之一。
但在市场的实际运作过程中，新品的成功率却很低，尤其是中小企业！
新品推广不力主要有以下几个因素造成：
A、新品自身的原因
很多企业在推出新品之前并没有对消费者的需求做过系统的分析，新品的定位、规格、包装、价格等核心要素都没有思考成熟后就匆匆市场，失败自然是在所难免了；
B、经销商对新品的矛盾心态
经销商对新品总是矛盾的心态，一方面欢送公司推出新产品从而带来新的销量及利润增长点〔新品价格不透明，毛利一般较高〕，一方面又担忧新品卖不起来，在市场推广的时候基本上采取保守的策略；
C、新品上市缺乏系统的推广策略
这一点在中小企业身上表达的最明显，新品推出后，只是简单的百搭几促销，市场终端如何促销、消费者促销如何设计缺少系统的规划；
D、新品推出的频次过快
很多企业迫于销量的压力或快速发展的诱惑，不考虑企业的产品管控能力，盲目快速的推出新品，结果导致每个新品的关注度都不够，自然也很难到达初衷目的，用经销商的原话讲“只顾生孩子，从来不培养孩子”！
E、不够坚持
现在的市场竞争程度已经相当激烈，在很多行业已经形成了垄断竞争格局，如软饮料行业，牛奶行业等等。
新品不可能在短期内取得成功，很多企业前期投入了巨大人力、财力、物力推广的新品在短期内没有成功后就放弃了，实在是可惜！
原因找到了，解决的方法自然也就有了，当然这里有很多原因是在企业决策及管理层面，也要从企业及决策层面解决！
本文主要探讨在区域市场层面我们如何做好新品推广。
首先，作为区域销售团队要端正态度，要从内心深处接受公司的新品战略战术，要有新品推广必胜的信念，而不是过多的强调区域市场的困难，不要“人为”的阻碍新品的推广成功；
其次，要充分做好经销商的沟通工作，要在促销及其它政策上对新品给予适当的倾斜，要从利益层面上最大化的调动经销商的积极性，必要的时候要采取一定的“强制”措施；
再次，在新品的推广上要遵循以点带线、以线带面的推广策略，选择区域市场内的重点核心KA门店集中促销推广，在新品到达一定知名度及消费基础的前提下再逐步提高铺市率，扩大销售面，确保新品推广的成功率。
5、促销执行不力
促销做为实现产品快速分销或动销的重要手段，其重要性自然不言而喻。
但在实际的市场操作过程中，往往总部下达的创意很好的促销方案却在区域市场的执行过程中打了很大的折扣，其中原因不外乎以下
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