某某知名品牌葡萄酒市场营销案例分析.docx

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某某知名品牌葡萄酒市场营销案例分析

“云南红”葡萄酒市场营销案例

　分析当今中国葡萄酒行业，除了张裕、长城、王朝等几个大品牌外，一些新秀如新天、西夏王、云南红等都各有特色。

其中“云南红”凭借独特的市场营销策略，在短短的五年里迅速成长为业内的知名品牌。

五年来，“云南红”主动出击，渡江作战，北出巴蜀，东进黔桂，连续攻克了四川、贵州等地。

成为“西南王”之后，又直逼广州、福建沿海，以迅猛之势连续摧城拔寨，一举成为业内的新贵。

本期案例介绍了“云南红”市场动作，希望读者通过对以“云南红”为代表的中国葡萄酒业新秀的了解，来参考他们适应市场的营销创新能力。

因为它们的创新能力将是促进中国葡萄酒行业发展的最坚实力量，他们的胜出将是中国葡萄酒行业的整体获胜的标志。

请看本期“云南红”葡萄酒市场营销案例。

　　行业背景

　　★1997年，云南红高原酒厂诞生。

九十年代，中国红酒企业风起云涌，600余家红酒厂、1000余支葡萄酒品牌此起彼伏，群雄割据。

而当时的春城昆明红酒市场却正酝酿着一场“虎”战。

投资数百万、数千万元，在媒体上炒得十分火爆的几支中国葡萄名酒，犹如猛虎出山，从北方雄心勃勃扑进大西南。

一些新崛起的葡萄酒品牌也蜂拥入滇，争夺云南市场。

　　★当时云南葡萄酒市场是长城和王朝的天下。

长城占了云南葡萄酒市场70%～80%的份额，王朝也占有10%～20%的份额。

两大巨头和其他几个牌子并行不悖，长城、王朝占据了高档酒的主流市场，古井系列、通化地区的山葡萄酒，还有一些本地产的红酒在中低档层面自由发展。

随着市场各大品牌日趋成熟，云南的红酒市场的竞争也越来越激烈了。

然而就是在这样一个竞争高度集中的市场，经过短短五年的浴血拼杀，“云南红”取得了云南省70%的市场份额。

云南红所到之处，其缔造的红酒文化也在一定程度上影响并改变当地人的酒类消费观念。

葡萄酒企业惊呼：

中国出了个“南霸天”。

　　★竞争的良性发展催生了云南红酒消费市场，在被外地人称为“迟来的爱”的云南市场，葡萄酒的消费量也一改常规，增长迅猛。

在2001年全国大城市红酒消费统计表中，昆明市人饮酒消费葡萄酒指数居全国第三位，云南的红酒年消费能力由原来的不足2000吨，到现在的1万吨左右，“云南红”功不可没。

　　★客观一点讲，“云南红”在西南市场上连战连捷并没有引起太多人的注意，那是因为这一地区的市场消费能力一般，强势品牌并没有投入太多兵力。

但“蛟龙终非池中之物”，“云南红”主动出击，渡江作战，北出巴蜀，东进黔桂，连续攻克了四川、贵州东部及东南沿海一带。

接下来又以迅雷不及掩耳之势，渡过珠江，战旗直指福建，令业内人士为之侧目。

谁都知道我国葡萄酒的几大品牌，基本上以一定的区域为主打市场，并在该区域内取得良好业绩，如张裕在福建、山东，王朝在上海，长城在河北等，可见云南红的作战计划困难相当大。

但这条小龙的战绩则令人刮目相看，如今云南红已是昆明绝对第一品牌，成都、重庆、福建等市场的前三强品牌。

　　事件营销

　　★事件营销是近年来国内外十分流行的一种公关传播与市场推广手段。

事件营销通过“借势”和“造势”，以求提高企业或产品的知名度、美誉度，树立良好品牌形象，并最终促成产品或服务的销售。

　　★一方面，“云南红”会借势进行事件营销，及时地抓住广受关注的社会新闻、事件以及效应等，结合云南红企业或产品在传播上欲达到之目的而展开的一系列相关活动。

　　学术界长期以来有一个传统理论，认为长江以南不能种植优质酿酒葡萄，然而云南红的董事长武克刚多年的经历使他具有自己的独特市场判断，他认为只要借势得当，便可以扭转不利局势。

而此时，一个机会出现了，第六届全国暨首届海峡两岸葡萄酒酿酒企业的经理研讨会刚好决定在昆明举行，这是有史以来首次在长江以南召开的权威性葡萄学术研讨会。

来自全国各省区和台湾的300多名葡萄种植、酿酒专家和厂长经理云聚春城。

为此武克刚先生欲籍此扬名，力邀张裕、长城、王朝等全国名牌葡萄酒酿酒企业的老总们进入云南，让来访者亲眼目睹。

在其报告中，武克刚以详尽的数据引证当中国葡萄带上的葡萄还刚刚挂果正在经历雨水和虫害侵袭的季节时，云南的万亩葡萄已成熟，世界上最早成熟的酿酒葡萄在云南；世界上当年最早上市的葡萄酒在云南；世界海拔最高，纬度最低的优质葡萄园在云南。

中国300位葡萄种植专家、企业家第一次正视神秘的云南高原。

在这次会上，来自全国的30余种名贵葡萄参与角逐，云南红葡萄集团参评的玫瑰蜜、藤稔、京秀、无核白鸡心等5种葡萄品种，被评为全国葡萄优质产品，位居全国前列。

事后武克刚的报告便成了云南红的“身份护身符”，

另一方面，云南红还特别会造势营销，通过策划、组织和制造具有新闻价值的事件，吸引媒体、社会团体和消费者的兴趣与关注。

★2000年10月，“云南红”走进钓鱼台，成为国宾馆国宴特供酒，为此云南红决定造势营销：

2002年10月，一则：

“云南红猜标中大奖”的活动宣传海报出现在当时昆明所有的媒体上，公布六款云南红图标，其中有三款为国宴用酒图标，为此云南红特别开辟竞猜热线，凡是参与者均可获得云南红珍藏酒一瓶，凡猜中者，便可获得一万元奖励。

据事后的统计，当时共有3万人参与。

“云南红猜标中大奖”一方面独辟蹊径地传播了云南红的品质诉求：

能进国宴的云南红酒肯定品质优秀，而另一方面又充分的与消费者进行良性互动。

　　危机营销

　　★在采访“云南红”的董事长武克刚时，他讲述了下面这样一个故事：

一名剑客前去拜访一位武林泰斗，请教他是如何练就非凡武艺的。

武林泰斗拿出一把只有一尺来长的剑，说：

“多亏了它，才让我有了今天的成就。

”剑客大为不解，问：

“别人的剑都是三尺三寸长的，而你的剑为什么只有一尺长呢？

兵器谱上说：

剑短一分，险增三分。

拿着这么短的剑无疑是处于一种劣势，你怎么还说这剑好呢？

”武林泰斗说：

“就因为在兵器上我处于劣势，所以我才会时时刻刻想到，如果与别人对阵，我会是多么的危险，所以我只有勤练剑招，以剑招之长补兵器之短，这样一来，我的剑招不断进步，劣势就转化成优势了。

这位剑客听后，按照武林泰斗的方法去练剑，后来也成了一位武林高手。

　　★危机来时，你必须接招。

凡事福中有祸，祸中有福。

只要能够正确地面对危机，就可以将危机带来的负面影响降到最低点，或者将企业的劣势变为优势。

在这方面“云南红”堪称业界经典。

在一场老大哥“××”在和小弟弟“云南红”的斗法中，“××”非但没有占到什么便宜，反而惹火上身。

相反成就了云南红的声名雀起，大战过后，云南红占据了昆明75%以上的市场份额，在云南红酒市场销售总数中，“云南红”竟占72.4%。

云南红实现了称霸一方的愿望。

2000年秋天，中国红酒名牌“××”的总经理在接受《新周刊》采访时，曾经说过云南等省种不出优质葡萄，却用外国罐装酒生产瓶装红酒上市。

云南红立即在报纸上公开宣言：

云南拥有万亩优质葡萄基地，“云南红”装的全部是云南葡萄酿的红酒，如果“××”能在市场上找到一瓶用外国原酒罐装的“云南红”，云南红酒业公司愿意将“云南红”数亿资产奉送给长城公司；如果云南红在市场上发现“××”有外国罐装酒，××公司敢不敢将“××”奉送给“云南红”呢？

　　随后，云南红在四川向“××”正式提出1美元的索赔，并要求他们公开陪礼道歉。

关于索赔金额为1美元，云南红表示，中国葡萄酒产业应该并起肩，共同发展民族葡萄酒产业，1美元只是对“××”的提醒。

　　新闻营销

　　★“云南红”自诞生始，就非常重视新闻营销，云南红把宣传渗透进了社会生活的每一个细节中。

“云南红”坚持将品牌宣传与营销宣传分开进行，打破传统产品宣传中急于求成、立竿见影的传统行为，使“云南红”成为高原绿色世界中引人注目的一大文化景观。

云南红在《春城晚报》、地方电视台进行轰炸式的广告宣传，并且组织大量的文化活动，如世界名曲欣赏会、交响音乐会。

利用社会上有价值、影响面广的新闻，不失时宜的将其与自己的品牌联系在一起，来达到借力发力的传播效果。

在这点上，云南红借助新闻事件作营销推广的做法堪称国内典范。

　　★2000年四川成都的“五元电影票”成了当时所有媒体追逐的新闻热点，五元票价一执行，成都所有的影院观览者爆满，一个蕴藏的商机立即被“云南红”发现，“云南红”借助“五元电影票”的社会新闻进行新闻营销：

一方面通过买断电影播映前一分钟的广告发布，使广告迅速传播，一方面又和影院联合促销，凡购买当日电影票者，一律可以获得优惠。

“云南红”在短时间内就成了当地的热销产品。

　　★糖酒会是中国酒业的第一大会，商家云集，自然是当时最大的新闻热点，“云南红”特别借助媒体新闻热点进行宣传。

1998年秋全国糖酒展销会，“云南红”打扮得妖娆夺目。

广东人来问：

“云南红”是哪家公司设计的？

许多人丢弃了大量广告画页，却带走了“云南红”的广告画页，许多人纷纷在“云南红”展厅里留影。

2000年秋季大连糖酒展销会上，“云南红”首创使用的铁花装饰帖，已被大江南北的红酒厂商们纷纷仿效使用。

　　终端营销

　　★2002年的昆明红酒市场，正悄悄酝酿着一场葡萄酒“新消费运动”。

当时，云南时兴起一种饮酒新法：

用雪碧饮料兑葡萄酒。

正是这一餐饮方式，使云南人对葡萄酒产生浓厚的兴趣。

钟爱白酒烈性的云南人，喝干红葡萄酒却喜欢“甜”一些。

“雪碧”淹没了葡萄酒的原汁原味，也淹没了葡萄酒的名牌效应。

名酒老总们啼笑皆非。

面对巨大的压力，红酒厂家想出了一个新的促销办法———回收酒瓶上的橡木塞（当时被业内称为“橡木塞之战”）。

餐厅每交回一只橡木塞，厂家便支付5元、6元、8元、10元不等的回收费。

这样，酒店、餐厅服务员便殷勤向客人推荐橡木塞回收费高的葡萄酒。

　在此“橡木塞之战”猛烈的促销攻势，“云南红”把注意力对准了终端，占尽地利因素的云南红采取了买断酒店和卖场，控死终端的作法，过年过节主动给酒店、卖场几万块钱，但条件就是只能卖“云南红”，“云南红”封死了长城、王朝的终端，对此这些大企业也无可奈何。

在此基础上，通过开展开瓶有奖、送各种礼品、“云南红”之旅等形式新颖的一连串的“优惠”打动了消费者的心，使“云南红”的销量直线上升。

　　潜在问题★在“云南红”的发展中，我们可以清晰的看到它的发展轨迹，步步为营，确切的说，在地方特色的品种中，“云南红”是比较突出的一个，但是在“云南红”的发展中也可以发现存在某些问题：

　　★“云南红”的风情之美虽然表达出来了，但在品牌传播中，这种风情还不透彻，也就是说“云南红”的品牌内涵还没有清晰和明确地呈现在消费者面前，和消费者之间缺乏内在的互动。

做酒一定要倡导一种文化，而这种文化一定要演变成消费者的消费文化，只有这样，才能在消费者内心深处品味品牌带来的深刻感受，否则只闻云南之声，未体会到“云南红”之魂！

老子云，大象无形，真正能够改变人们生活深处的，不是那些有形的事物，而是文化，文化是无形的，但他的影响力是强大而无孔不入的。

加入WTO后，市场竞争已从单纯的口感、质量、价格之争升级到品牌、文化之争的高层次竞争。

营销战略也逐渐转移到以人为本的文化营销，在国内市场，实施文化营销策略，首先要从研究消费者入手，深刻理解因历史积淀而形成的传统文化心理和不同时期、不同地区、不同消费群体和消费欲望。

以悠久厚重的历史文化和绚丽多彩的现代文化为背景，把物质技术上的奇迹和人性的需要平衡起来，使葡萄酒具有文化上的感染力，目前，在文化营销方面，国内企业已经开始了一股特色化潮流，如张裕和长城葡萄酒的深沉历史感，藏酒则赋予其自身神秘的气质，“云南红”在其品牌理念的传播中，过度宣扬了“云南的特色文化”，而忽略了对消费者消费心理的沟通，同时，随着香格里拉拼牌对云南文化更为精妙绝伦的演绎，“云南红”的文化也日显平淡和后劲不足。

另外，每个城市都会有其独特的城市文化和消费心理，因此，产品推广的上策应该是“一市一策”（即一个城市一个策略）甚至于“一店一策”，切不可“依葫芦画瓢”。

这是市场细分的要求。

如成都人讲文化，餐饮文化，酒文化、民俗风情、山川地理、文化色彩特别浓烈，当葡萄酒营造氛围时，成都人会很积极的参与，不可否认，“云南红”的城市策略尤其成功之处，但是，据来自各方面的信息表明，如今“云南红”的城市策略遍地开花，极易被竞争对手模仿。

香格里拉在福建的策略就曾和“云南红”如出一辙。

“云南红”为什么在成都卖的那么火，就是抓住了成都人的文化心理，他所宣传的文化与成都人的文化向往融合了，产生了共鸣。

　　★“云南红”在产品创新上还需提高。

从产品品种、产品口感、产品形象上缺乏更好的创新手段，主要是产品结构的单一，目前“云南红”的主流产品是云南干红和云南柔红，干白系列也仅一种。

在市场竞争中，结构的不平衡一定程度上有制约作用。

而其竞争对手，张裕的产品线在长度、宽度和深度上可谓将葡萄酒的产品形式“一网打尽”，该公司拥有四条生产线：

葡萄酒，白兰地、香槟酒和保健酒等，中高低各个层次都有丰富的表现形式。

　　★“云南红”在推广上缺乏引导性，引导消费者对好酒的认知，并加深对“云南红”的印象。

而长城在这方面颇费精力，长城葡萄酒推出的星级系列葡萄酒，划分标准是酒的质量和年份，在全国尚属首次，从一星到五星分别表示质量的高低和年份，当然也就有不同的价格等级，考虑到消费水平的不同，和需求的多样化，葡萄酒饮用者可以根据自己的情况，选择不同档次的酒品，从而照顾到了每一个消费的需求。

　　★如何面对整合后的品牌竞争，鱼的生命在于游弋，鸟的生命在于飞翔。

2003年，随着洋酒的大举进攻，以及行业新标准的执行，整个行业的整合必将升级，整合后的葡萄酒行业市场将改变其落后的营销模式，同时建立新的市场规则。

中国目前的葡萄酒营销方式就像程咬金的三板斧：

第一板斧，生产出一种或一系列产品，进行系列包装和前期广告炒作；第二板斧，寻找区域代理产出商，利用代理商的资源铺货上市；第三板斧，进行终端促销，或者干脆拿钱砸广告来拉动市场，三板斧用完，没招了，只得重复使用。

“云南红”葡萄酒厂家采取买断终端的做法，通过一个商场的垄断，排挤其它品牌的进入，但是，没有任何一个企业能够买断所有的卖场。

最后，市场呈条块分割，大家都没有足够的市场，反而越来越成为零售业态的主流，其份额甚至可占有60%～70%。

这些超市也必然成为葡萄酒厂家竞争的主要阵地，但超市却不会无限扩展，在这种情况下，各种名目的费用都将会猛涨。

届时，营销成本将大大提高。

如果是这样势必使“云南红”面临更大的挑战。

★云南红应该寻求新的营销模式，“云南红”不乏营销高手，但是“云南红”高层（如陈勇）的加盟新天对云南红产生了较大的影响却为云南红拉响了警报，这也从一个层面挑战了“云南红”的营销模式和人才机制。

在市场建设上，“云南红”多为厂家直设分公司，虽然没有代理商之忧，但是商业环境的发展代理制将是中国商业模式的集大成者，这种模式将发挥资源整合的优势，必将大行其道。

“云南红”主要是依靠传统模式来作市场的，因此当面对新锐品牌也是最大的竞争对手新天印象首先以中心城市为核心，像供应鲜啤一样供应市民喝的葡萄酒的模式时是否能抵抗多时？

其二面对新天印象与各地最强势啤酒商合作，推出啤酒包装红酒，并且利用它们的网络控制各地市场时，“云南红”的网络有多坚固？

当新天印象通过

　　与啤酒厂拥有强大细密的终端网络，我国每年有2000多万吨的啤酒通过它们流通到大街小巷，渗透到千家万户，云南红的网络还会坚如磐石吗？