ERP课程第2次作业.docx

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ERP课程第2次作业

北京科技大学

商品化ERP系统分析报告

课程名称：

ERP原理与应用

班级:

物流1201班

姓名:

学号:

指导教师:

2015.11.03

目录

一.ERP软件应用的必要性3

二.商品化ERP系统的需求分析3

三.商品化中小型企业ERP管理软件的实施4

3.1商品化ERP软件的实施策略4

3.2中小型企业ERP管理软件的实施步骤7

四.企业实施ERP系统需要实施的相关管理变革8

五.商品化ERP软件与企业个性化需求的满足9

5.1商品化ERP软件与企业个性化需求的矛盾分析9

5.2商品化ERP软件本身对企业个性化需求的满足10

5.3企业本身进行必要的管理变革13

六、总结14

一.ERP软件应用的必要性

信息技术已成为企业实现国际化的敲门砖，中国的ERP市场已进入成熟期，而国产ERP也开始有能力与国际巨头们同台竞技。

据IDC发布的《中国企业应用解决方案市场系列报告》显示，2005年中国企业应用解决方案市场（包括ERM、SCM和CRM软件与服务）收入达17.52亿美元。

2006年中国企业应用软件市场保持稳步增长态势，在未来五年内的复合增长率为17.4%。

IDC在该报告中称，中国市场拥有超过550万的企业用户，其中63%的企业为中小企业，在中小企业中有62%的企业还没有实施信息化建设，这意味着在中国企业应用解决方案中低端市场的竞争将进一步升级。

二.商品化ERP系统的需求分析

各行业有其特殊性，同行业各厂具体情况也不尽相同，因此在建立ERP系统和选择软件前必须先做好管理信息系统的需求分析。

需求分析可在宏观和微观两个方面考虑：

宏观需求。

宏观需求要从整体和战略的高度出发，完成以下工作：

分析企业所处的竞争地位包括影响企业竞争的主要因素和对企业管理信息系统进行总体规划及分析建立ERP系统的必要性和时机。

其中，前者首先要从长远经营战略出发，分析与主要竞争对手之间的差异并找出影响竞争力的主要因素，例如是产品结构适销不对路，设计周期过长还是技术落后、质量无保证，针对不同情况对诊下药。

后者主要考虑企业今后发展，同时考虑企业目前的管理水平、人员素质等分步骤、分阶段实现企业的信息系统。

微观需求。

企业在统一了建立ERP系统的必要性后，结合现有工作和信息流程所出现的问题，对每项工作做出处理或解决之道，再归纳出对软件功能和系统配置的要求。

它包括诸如：

企业的销售生产环境，多数是混合型环境；企业组织（跨国、集团、单一工厂），法人地位，财务关系等；本企业特点对ERP功能的特殊要求。

这里包括的内容甚多，如：

工艺固定的话能力计划作用不大；医药、食品企业在计量、配制、批控制方面有特殊要求；有立体仓库需要自动仓储系统（AS/RS）接口；需实时采集现场数据，软件须有与现场设施建立信息交换的接口等等。

三.商品化中小型企业ERP管理软件的实施

3.1商品化ERP软件的实施策略

ERP到底该包含哪些管理功能倒不重要，关键在于企业本身的管理需求。

企业管理的方法与企业的现状以及所处的经济环境相关，任何企业都不能不结合自身的实际情况就照搬别人的管理模式。

例如，由于目前国内的经济运行环境还不规范，要用一套非常规范的国外软件去套不同发展阶段企业的管理内容，经常发现是很难适应的，这也是不少国内企业选用国外ERP软件失败的主要原因之一。

企业对于先进管理方法的需求与其所处的内、外部环境具有极强的相关性，必须了解技术环境、经济环境和社会环境等对企业的影响。

很多企业并不一定需要或有条件立即建立功能面面俱到的大型系统；某些大型行业方案也不一定需要在所有企业全面实施，即使是完全实施，也要考虑需求与应用上的偏重。

由于不同的企业在不同的发展阶段对信息化的需求并不一样，对ERP的应用水平要求也可能参差不齐。

所以，不同的企业在不同的条件下应该找到当前最适合自己企业的实施方式和实施深度。

所以，当商品化ERP软件的运行模式和企业自身的管理发生矛盾的时候，谁该改，怎样改，一定要先结合自身实际情况仔细分析再做出自己的判断。

为了缩短ERP系统的实施周期，降低系统实施成本，同时立足于国内大多数企业的具体信息化状况和现实需要，特提出快速化、精益化实施ERP系统的实施策略:

（1）简化ERP系统的基础数据。

基础数据的整理是ERP系统实施过程中一项非常繁琐的工作，同时业务的变更往往需要基础数据的重新整理。

基础数据的整理来源于记录业务数据的需要，而公司每天发生的业务形形色色，如果所有的业务数据都想记录在ERP系统中，系统的基础数据整理量就会很大，而业务的变更往往又需要基础数据的重新整理。

从ERP系统的实用性出发，20%的基础数据往往决定了ERP系统80%的运行效果。

ERP系统关键数据主要有两类:

物流、资金流集成数据以及产品的供需数据。

这些数据具有很强的时效特点，过期的数据可以归档或删除，以减少信息存储量和过多的硬件投资，只整理关键的基础数据，可以减少项目实施的工作量，缩短实施周期。

（2）以优化整个供应链价值流为基础，简化ERP系统组织结构的设计。

构成ERP系统的主要元素有:

组织结构、基础数据、业务流程、控制参数和交易数据等，而组织结构的设计又是影响ERP系统实施和运行的最关键因素，组织结构的变化可能要求ERP系统的重设计和重实施。

因此，优化企业运行当中的物流、资金流和信息流就是关键。

例如企业在采购公司、销售公司不要走物流（即库存），这样可以简化ERP系统中有关物流的设计，减少供应链上的供需循环，减少信息流的传输途径，并有利于减少库存量，降低供应链的“牛鞭”效应，使供需信息和库存信息更透明。

（3）重点关注影响ERP系统集成的控制参数，而不是分散的计划和控制数据。

ERP系统的最大优点是对信息的集成，某些系统控制参数的设计影响着业务流程和信息的集成，项目实施过程中必须给予重点关注;另一方面，软件公司在开发和设计ERP软件时，在集成功能的基础上往往还会开发出一些对个别部门或许有用的小功能，这些小功能对某些行业可能有用，而具体到某个企业却不一定实用，过分注意这些小功能的实施和使用，会分散项目组的实施精力，延长项目实施周期。

ERP即系统的设计和运行主要有两条主线:

以管理会计为核心的物流、资金流的集成和以供需平衡为核心的物流、信息流的集成，在实施ERP系统时，也主要是关注影响这些业务集成的控制参数。

（4）结合目视管理、5S、JIT及6-Sigma等管理工具来实施ERP系统。

工业企业的实务管理中有很多管理方法和管理工具，比较常见的有Qc、TQM、TPM、目视管理、5S、JIT、6-Sigma、MRPILERP等等。

各种管理工具都有其特定的使用背景、有效性和局限性。

（5）在ERP实施过程当中采取同步工程的项目管理方法。

ERP系统实施项目大体可以分为前期工作、实施准备、模拟运行及用户化、切换运行、新系统运行等阶段，阶段有其自己的特定内容又相互交错。

ERP实施过程当中采取同步工程式的项目管理方法，可以在同一时期内同时进行两项或两项以上的项目具体工作，从而缩短ERP系统的实施周期。

成熟的ERP系统都有一套完整的项目管理方法，学习和借鉴其项目管理方法，同时结合同步工程的方法和技巧，可以确保ERP系统实施项目的质量，缩短项目实施周期。

（6）以企业内部ERP实施人员为本，重视咨询公司的资源。

前面已经提到，借助咨询公司可以避免走弯路，但过分依赖咨询公司有其局限性。

咨询公司以营利为目的，强调的往往是短期效应，所做的也往往是短期行为。

同时，完全依赖咨询公司必然增加企业信息化成本，在某些方面，咨询公司不是性价比最好的解决方案。

企业内部ERP系统实施人员因为熟悉企业现实情况，认同企业的文化和经营理念，同时又在企业长期工作，在实施ERP系统过程当中往往会从长远角度来考虑ERP系统的实施，如果对他们予以系统的培训，同时采取快速化ERP系统实施原则，关键依靠他们，不仅可以降低ERP系统实施成本，还可以确保项目质量。

当然，在某些领域，比如说在程序开发方面，企业没必要招聘和录用一个高级的ERP系统程序分析员，在有此业务需求时，可以考虑寻求咨询公司的有关资源，一句话，必须把请咨询公司的钱花在刀刃上。

值的一提的是在整个实施进程中，培训工作是贯彻始终的，ERP是一个“人”的系统，人的积极参与是项目成功的保证。

综观整个ERP实施过程中，最难驾驭的就是“产品功能”。

如果产品功能经常伸缩，项目需要的资源（时间、人力、资金）就处于一个不确定状态。

为此企业必须从流程角度来分析问题，项目组从构成流程的具体活动出发，寻求导致问题出现的具体环节与根源。

3.2中小型企业ERP管理软件的实施步骤

实施ERP要做大量的工作，包括管理改革、成立项目小组、编制实施计划、各级人员培训、准备数据、原型测试、用户化修改程序、制定工作准则和工作规则等等。

中小型企业管理软件的实施进程可分为五个阶段，各阶段有其自己的特定内容又相互交错。

分别介绍如下：

前期工作。

这是个软件安装之前的非常重要的阶段，关系到项目的成败。

它的工作包括使企业的中上层领导干部理解ERP的培训，用ERP的思想对企业现行管理的业务流程和存在问题进行企业级评议及诊断，寻求解决方案，明确预期目标，并规定实现目标的标准，要求完成需求分析和投资效益分析正式书面报告，成立项目组织，做出正确决策，同时选好软件。

实施准备。

这个阶段包括数据和各种参数的准备和设置（情态数据如物料代码应及早着手录入电脑），完成系统安装调试以及对软件功能的原型测试，并在软件原型测试的基础上预测出计算机上企业管理问题的解决方案。

这阶段也就开始了软件产品、硬件及系统员的培训工作。

模拟运行及用户化。

这一阶段在基本掌握软件功能的基础上，选择企业的代表产品，将必要的数据录入系统，组织项目小组进行实战模拟，也称会议室模拟，并最终验收。

工作准则和工作规程这时应初步制定出来，并在以后实践中不断完善。

软件公司紧接着也开始对本企业程序员的培训了。

切换运行。

这一阶段可以按平行依次实施或一步到位，也可以分阶段实施，是短时手工管理和系统管理的并行阶段。

对全体基层员工的培训在此时应比较完善。

新系统运行阶段。

至此项目实施进入正常状态后，要进行业绩评价，并在评价的基础上制定下一步改进的工作方向。

另外软件公司软件的可实施性及其开发、实施经验也必须慎重考虑.值的一提的是在整个实施进程中，培训工作是贯彻始终的，ERP是一个"人"的系统，人的积极参与是项目成功的保证。

四.企业实施ERP系统需要实施的相关管理变革

企业的一切活动都要围绕企业战略来进行，而战略的实现要依靠企业的业务流程来支持；组织结构保证企业各项功能的发挥：

绩效考核体系则引导着员工的行为，只有三者相协调才能保证企业战略的实现。

ERP系统是一种信息化的管理平台，与企业的战略、业务流程、组织结构和企业的绩效考核体系有着密切的关系，其构成了企业实施ERP过程中进行管理变革的四个因素。

（一）清晰明确的战略是ERP实施的基础

ERP的实施需要一个清晰明确的战略。

首先，ERP的实施是一个复杂的系统工程，需要投入大量的人力、物力、财力，ERP软件本身价格昂贵，实施费用则是软件本身的三到五倍；且ERP实施持续的时间很长，一般要1到3年，而系统本身一旦固定下来就很难更改。

所以必须从战略高度对ERP进行思考，巨额的花费是否值得，能否支持企业未来的发展，这些都需要以企业的战略作评判标准。

（二）业务流程重组是ERP实施的前提

虽然许多公司投入巨额资金实施ERP项目，却收效甚微。

但也有很多企业借助ERP系统增强了企业的竞争力。

如联想、海尔等。

这些企业的成功在于它们将ERP的实施过程看作是对企业业务流程进行梳理、分析、重组并自动化的过程。

业务流程重组是ERP实施的前提，而如果仅仅是对原有业务流程简单的计算机化，ERP系统的威力不能发挥出来。

（三）组织结构变革保证ERP实施

在等级制组织结构中，