关于企业的信息化需求分析的探讨.docx

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关于企业的信息化需求分析的探讨

关于企业的信息化需求分析的探讨

   近日，CECA国家信息化测评中心与中国互联网、新浪网共同举办的“中国企业信息化500强”评选活动结果揭晓，东风车桥居车桥行业榜首。

   为适应新的竞争环境的需要，在经济全球化进程中确立竞争优势。

2003年1月，东风车桥公司整合组建伊始就将信息化建设作为一项重点工程予以推进。

两年来，该公司建设完善了30台服务器、56台交换机、1488个网络信息点、1000多个计算机终端用户的硬件系统，并通过实时通讯系统、DFCQMIS系统、PRO/E、IntraLinK、PDM/CAD/CAPP系统等，成功搭建了车桥总部及所属三家工厂的自动化办公网络平台，实现了无纸化办公。

   同时，该公司积极探索利用信息化对传统的管理模式、业务流程进行再造，形成以局域网为基础的信息查询与管理平台，并以信息化为标准，推进数字化管理，科学地利用信息技术促进管理，提高了效益。

企业要保证信息化建设地成功，准确地把握信息化需求是第一步。

然而，在东风总装配厂和东风车桥有限公司十堰工厂的咨询、调研实践中，我们发现，企业的战略层、运作层，业务部门和信息中心，往往对信息化有不同的需求，对与企业的信息化需求的一些相关概念的理解还不太准确。

因此，通过调研及阅读相关资料笔者试图对企业信息化需求的有关问题进行较为深入的分析。

   一、何谓企业的信息化需求？

企业信息化的需求不是各个部门对信息化软件功能的简单罗列，而是一个系统的、多层次的、各层次之间具有清晰的结构关系的、用无二意性的方式（如数据流图、流程图、表格等）表达的语义网络。

信息化需求包含了战略层、运作层和具体的技术需求三个层面？

二、信息化需求分析，如何做？

企业要想成功实施，首先必须制定信息化规划。

信息化建设的需求获取和分析是制定规划的第一步。

在这个阶段，可以由企业自身，或者由专业的第三方信息化咨询公司来帮助企业，通过高层领导访谈、书面问卷调查，查阅企业有关的资料等方式，在诊断企业的战略发展思路、所处的竞争格局、IT应用现状、企业的组织结构和作业流程等的基础上，综合企业各方面对信息化的要求，经过一个结构化的推理过程，确定出企业的信息化需求。

   三、企业信息化需求获取的层次结构

   1.企业战略层面的需求

   企业信息化的目标是提升企业的竞争能力，为企业的可持续发展提供一个支持环境。

从这个意义上说，企业信息化的需求不仅仅是来源于企业目前对信息化的需求，也来源于企业未来发展的需求，这个层面上获取的需求对企业信息化建设，特别是信息化规划，有着很重要的指导意义。

   2.企业运作层面的需求

   基于从战略层面获取的需求，通过对企业价值链以及运作各业务流程的分析，特别是企业关键业务流程的分析，可以明确企业在运作中存在的问题，从而在企业运作层面上获取信息化需求。

   3.企业技术层面的需求

   信息化技术是企业发展的一个支撑环境，由于一些企业的信息化建设进行了相当长的时间，一些系统已不满足目前的需求，也形成了许多信息孤岛，等等这些问题在信息技术层面上对系统的完善、升级、集成和整合提出了需求。

以上三个层次所获取的需求并不是相互孤立的，有着内在的联系。

信息化需求的获取是一个自上而下的过程，需要对这些需求进行综合分析，才能把握企业对信息化建设的方向。

   四、企业信息化需求的逻辑关系

   由于各个层次的信息化需求之间存在着内在联系，因此，当我们对信息化需求进行分析时，必然要分析清楚需求间的逻辑关系，对所获取的需求进行优先级的排列，这对信息化的规划、实施都有着重要的指导意义。

   各层次信息化需求之间的逻辑关系包括的因果关系、依赖关系、主次关系等等。

只有当我们确立了信息化需求的逻辑结构，需求分析结果才能真正的为企业信息化建设提供依据。

   企业进行信息化建设不是一蹴而就的，应该是采用“总体规划，分步实施”的原则推进的。

基于信息化需求的逻辑关系，把握企业在以下两个方面的需求，对于企业真正贯彻信息化建设的原则有着重要的意义：

   1.关键问题产生的需求

   著名的二八原则对企业的信息化建设有着很重要的意义。

在信息化需求中包括了企业关键成功因素、企业的瓶颈问题等方面的内容。

在信息化建设中优先考虑这些方面对企业来说将产生事半功倍的效果。

   2.信息化最容易发挥作用点产生的需求

   目前，大多数中国企业对信息化基础比较薄弱，员工对信息化的认识和技术水平较差，这对信息化建设的成功率产生了一定的影响。

如果能从相对比较容易实施和产生效果的环节切入，使企业能在短时间里实实在在的体会到信息化给企业带来的效果，这对企业信息化建设的推进是很有好处的。

   五、企业信息化需求的可变性

   企业信息化的需求不是一成不变的，随着企业的不断发展，企业对信息化的需求也在不断的发生变化。

但对企业信息化需求产生影响的主要来自三个方面：

   1.资本结构的变化

   企业在资本层面的变化，如企业并购，往往会使企业在组织结构、企业文化、业务流程等方面发生很大的变化，从而对企业信息化的需求将会产生根本的影响。

   2.组织结构的变化

   组织结构的变化对信息化需求的影响也是很大的，如果企业的一把手更换了，可能整个信息化建设的思路就会发生变化。

组织结构的调整也会使业务流程发生变化。

   3.业务的变化

   业务的变化主要是：

业务方向的变化和业务流程的变化等方面，在这个层面的变化对信息化需求的影响可能是巨大的，如：

企业拓展一个全新的业务领域等。

   正是由于这些变化对信息化需求的影响很大，因而从战略层面上应该尽量把握变化的方向。

另外，考虑到信息化需求的可变性，信息化规划和实施需要一定柔性。

企业对于信息化的需求，也需要根据变化进行定期的修整。

企业管理信息化的三个步骤

　　中国企业管理信息化的热潮在市场、企业、软件供应商、政府、机构的共同努力下，已经逐步发展起来了。

我最近参加了许多地区的相关会议，看到了相关单位的激情，也看到了许多企业的困惑和迷茫，其中最多的一个问题是“企业管理信息化如何搞”，针对这个问题，我建议可分为三个步骤：

　　企业首先应该进行管理咨询和业务流程优化，第二步进行建立企业管理模型，第三步进行ERP系统的实施。

　　1.管理咨询和业务流程优化的必要性

　　为什么信息化建设必须要进行管理咨询和业务流程优化，我可以给大家举一个例子：

　　在企业工作过的人们可能都知道“生产调度会”，生产调度会制度是企业生产管理的一个非常重要的制度。

有的企业每天都要召开，每周还要由生产厂长亲自主持、各业务部门领导必须参加的周例会。

除了这些例会外，还有现场会、专题会等等，但生产任务依然不能保证。

在这种会议上经常听到的一句话是：

“XXX零件（材料）什么时间给我？

”这句话表面上是反映了各工序之间或材料供应的问题，然而这个问题在企业几乎是“天天讲、月月讲、年年讲”，生产管理人员都习惯了这个问题，也知道如果遇到这个问题时怎样能够“巧妙地”应付。

可是没有人认真地、深层次的研究发生这类问题的原因和解决办法，似乎生产就应该这样管理。

“生产调度会”上提出这个问题有多方面的原因，比如：

　　●计划的时间精度，是否规定准确的交接时间；

　　●设备检修是否考虑了生产任务；

　　●材料供应的计划、采购、周期、批量；

　　●零件材料的选择是否执行了企业标准；

　　●工艺、工装的准备和周期鉴定是否提前进行；

　　●操作者的技能是否能够满足工艺的要求等等；

　　生产调度会上不提出这个问题也不一定是件好事，比如超量储备原材料、超量储备在制品，造成企业流动资金不足。

那么如何才能使企业的生产管理科学化，只有请管理咨询顾问全面深入地进行调研、分析，提出业务流程的综合优化方案。

　　管理咨询和业务流程优化的原则和方法

　　大家都知道，我们企业面临的是一个“动态竞争”的环境，在这个环境中，由于存在着这样一些因素：

　　顾客：

　　●顾客在交易关系中逐步占据决定性力量

　　●顾客需求的不确定性增强

　　●对交货期和价格的要求越来越高

　　对手：

　　●对手的学习能力越来越强

　　●对手的产品越来越完善

　　●对手的规模越来越大

　　●对手的竞争力越来越强

　　市场：

　　●市场需求内容越来越丰富

　　●市场变化速度越来越快

　　●市场竞争结果出人意料

　　●市场对现有经营理念提出巨大挑战

　　动态竞争的市场存在如下特点

　　●动态竞争是高强度和高速度的竞争，其中的每一个竞争对手都不断地寻求建立自己竞争优势和削弱对手的竞争优势；

　　●竞争对手之间的战略互动明显加快，竞争互动成为制定竞争和营销战略的决定因素；

　　●任何企业的竞争优势都是暂时的，而不是可以长期保持的；

　　所以，企业信息化与管理持续创新、体制创新和技术创新一样是非常重要的，也是必然的。

通过管理咨询，实现企业战略定位、组织规划以及新流程的设计、新制度建设，包括人力资源管理、计划管理、生产管理、质量管理、管理会计等。

管理的创新应从五个不同的角度加以审视：

　　企业战略的视角

　　从企业发展战略的角度，分析公司产品、市场营销、人力资源管理等方面存在的问题，研究企业的发展战略。

　　客户的视角

　　从客户的角度，分析公司产品研发、销售和服务存在的问题。

　　产业的视角

　　根据产业发展的特点、发展规律和趋势，审视公司发展和管理中出现的问题，提出建设性的意见

　　流程的视角

　　突破部门的壁垒，注重各主要业务流程之间的衔接，保证各业务环节的物流、信息流的畅通。

同时加强各业务环节之间的相互协调和制约关系。

　　内部价值链的视角

　　分析各流程中存在的缺陷和问题，剔除不增值的作业，研究符合企业实际情况的解决方案

　　管理持续创新的原则

　　●从传统面向职能管理转变为面向流程管理，缩短信息沟通的渠道和时间，提高对顾客和市场的反应速度。

　　●建立“扁平化”的新型组织，降低管理费用和成本，提高组织的运转效率及对市场的反应速度。

避免随着规模扩大，反而运作效率与效益降低的不应有的结果。

　　●建立科学的管理模式，以贯彻和落实企业高层领导的战略意图，充分吸收国外先进的管理理念、管理思想和管理成果。

　　下面我们通过一个示意性的例子，介绍管理咨询和业务流程优化的思路，假设把利润最大化作为企业的重要目标之一：

　　Ｐ＝产品价格

　　Ｖ＝变动成本

　　Ｑ＝数量

　　Ｆ＝固定成本

　　从公式中我们可以看到：

P、Q增加=利润的增加

　　V、F增加=利润的减少

　　所以我们可以进一步分析，哪些因素可以增加P、Q，哪些因素减少V、F。

下面做一个示意性的分析：

　　销售量增加的因素包括：

　　●建立销售网络、分公司、办事处、经销商、代理商及其审批流程

　　●建立包括销售员在内的销售业绩评估及相应政策

　　●建立科学合理的各地仓库储备定额

　　●建立合理的运输线路和运输伙伴

　　●制定迅捷的配送流程

　　●竞争对手、竞争产品的情报收集

　　●......

　　企业产品价格的确定，一般是由市场来决定，但企业可以通过提高产品的性能、质量、售后服务、以及抓住市场商机、提高产品开发速度、供货速度等方法，提高产品的销售价格。

明显的例子是目前的手机市场、彩电市场。

　　全面质量管理涉及到：

　　●产品的结构、技术条件、合格证设计、材质审批流程

　　●工艺路线、工艺规程、材料、规格代用审批流程

　　●供应商资格认定、协作单位资格认定流程

　　●原材料、外构件检验、外协件检验流程

　　●产品检验标准审批流程

　　●自制件检验制度及检验、废、疵品处理审批流程

　　●设备检修制度、量具、夹具、工装鉴定制度及流程

　　●操作者定期考核及培训制度及流程

　　●......

　　提高产品性能：

　　●人才引进、岗位培训、知识更新；

　　●建立产品情报收集