绩效管理考核OKR.docx
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绩效管理考核OKR
OKR
编辑
OKR全称是ObjectivesandKeyResults即目标和关键结果法，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况管理工具和方法:
1999年Intel企业发明了这种方法,以后被JohnDoerr推广到Oracle,谷歌,LinkedIn等高科技企业并逐步流传开来，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为关键经营单位大小企业。
汉字名
OKR
外文名
OKR
KPI理论上是必需严格根据SMART标准制订，是否达成甚至达成百分比多少（小于100%还是大于100%）全部是要能测量。
但这就造成一个问题，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量所以无法制订目标，这时候就陷入了先有鸡还是先有蛋问题了。
比较保守做法就是这项KPI先不写，或写一个很低目标值，反正季度末再改KPI事情又不算罕见。
有些团体常常到季度末才完成KPI制订工作，那时候什么能完成什么不能完成全部基础上确定了，当然能够让KPI全部处于基础达成状态。
KPI还有一个更严重问题，那就是为了完成可测量目标，有可能实际实施手段和该目标要达成不可测量愿景恰好相反。
举个例子来说，我们期望用户更喜爱使用我们产品，因为喜爱无法测量，所以把PV写进了KPI里面。
（确实大家全部还不懂NPS或DAU这么优异理念，只会用PV来测量一切。
）但在实际实施过程中，我们能够把用户原本在一个页面上就能完成事情分到多个页面上来完成，结果PV达成了KPI指定目标，但用户其实更讨厌我们产品了。
大家如此应付KPI是因为KPI跟绩效考评挂钩。
假如KPI达不到那就会影响奖金，所以就算违反企业利益违反用户利益，也要把自己KPI完成了，把部门KPI完成了。
OKR处理了KPI种种缺点。
首先它和绩效考评分离，把绩效考评交给peerreview（相当于中国企业360度评价）来做。
然后它强调KeyResult必需服从Objective，所以假如你在Objective上写了要让用户喜爱我们产品，但你实际实施KeyResult手段违反了这一点话，谁全部能看得出来，自然你做了也只有坏处没有好处。
既然KeyResult只是用来服务于Objective，那就没必需像KPI那样一早制订好然后强制实施了。
你能够在做过程中随意更改KeyResult，只要它们还是服务于原本Objective就行。
其实OKR最关键作用就是帮助你「stayfocus」，「stayfocus」又能帮助你「makeimpact」（当然有些人没focus全部能有impact，或有focus全部做不出impact）。
OKR指导标准：
1.OKRs要是可量化（时间&数量），比如不能说“使gmail达成成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”
2.目标要是有野心，有部分挑战，有些让你不舒适。
通常来说，1为总分评分，达成0.6-0.7是很好了，这么你才会不停为你目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标情况。
3.每个人OKRs在全企业全部是公开透明。
比如每个人介绍页里面就放着她们OKRs统计，包含内容和评分
为何用OKRs，好处是？
：
1.促进我们思索，关键目标会随之出现；
2.沟通会更顺畅，让每个人全部知道什么是最关键；
3.能找到一个衡量过程指标；
4.能让我们集中地为某件事而努力。
实施关键步骤：
从上至下，目标设置次序应该是企业到部门到组到个人。
个人自己想做什么，和管理者想她做什么通常来说是不会完全相同。
那她能够经过先查阅上层目标，在自己想做事情范围内找到能对企业目标有利部分，将她拿出来和自己管理者进行讨论，做权衡取舍。
某种情况下，很有可能这个自己想做东西，会变成企业以后改变发展方向。
（比如gmail例子）
沟通问题：
分两种方法。
1.一对一交流，即个人和她管理者沟通。
尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。
因为不仅个人能说明自己想做什么，也是上面表示她想要你做什么，最好情况是二者得到结合。
2.全企业meeting，以team形式进行，各teamlearder参与并介绍自己组OKRs，最终大家一起打分评定。
部分基础要求：
1.最多5个O，每个O最多4个KRs。
2.百分之六十O最初起源于底层。
下面人声音应该被听到，这么大家工作会更有动力。
3.全部些人全部必需协同，不能出现任何命令形式。
4.一页写完最好，两页是最大限值了。
5.OKRs并不是绩效评定工具。
对个人来说，它起到很好回顾作用。
能快速明了地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样。
6.分数0.6-0.7是不错表现，所以0.6-0.7将是你目标。
假如分数低于0.4，你就该思索，那个项目到底是不是应该继续进行下去。
要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不关键及发觉问题方法。
分数永远不是最关键，除了是作为一个直接引导作用。
7.只有在KRs仍然很关键情况下，才连续为它而努力。
8.有个联合会组织来确保每个人全部朝一样目标行进。
（实际上OKRs实施过程中，你能够取得大家认可和帮助，这是很有趣事情）
OKRs关键：
1.每个季度和年度全部有OKRs，并保持这么一个节奏。
年度OKRs不是一下就敲定了。
比如你在12月设了下季度和年度OKRs，往后集中精力在实施季度OKRs上，毕竟这是眼前目标。
而过了一段时间，你能够验证年度OKRs是不是正确，并不停修订它。
年度OKRs是指导性，并不是约束。
2.可量化
3.个人、组、企业层面上全部有
4.全企业公开
5.每个季度全部打分
两个不一样：
O和KR不一样：
O要是有挑战性，假如是板上钉钉事情就是不够；KRs能很好支持O完成，是要显著可量化，便于评分。
个人、组、企业OKRs不一样：
个人OKRs是你个人展现你将会做什么；组OKRs不是个人打包，是组优先做事情；企业OKRs是高层对整个企业展望
用到工具：
1.在谷歌site会放每个季度OKRs和分数。
2.谷歌spreadsheet（电子表单），大家一起评定时候用。
3.假如有些人没有展示她OKRs，管理者能够定时发邮件，列出黑名单
例：
美工OKR怎样制订：
企业目标决定了团体目标。
团体目标决定了个人目标。
个人在制订目标时，应该参考企业和团体目标，使个人目标和团体和企业目标保持一致。
即使美工往往不是团体或部门关键业务，但制订目标时候也应尽可能和团体和企业目标保持一致。
例子
企业目标是XX产品季度销量达成XXX万元。
那么美工季度目标能够制订为：
O：
美化及包装XX产品，提升用户对XX产品接收度。
1.
KR：
制作16页32K宣传册一本【XX月XX日完成】。
2.
3.
KR：
将产品主页和一级页面风格统一成XX样式（更专业、更友好）【XX月XX日完成】。
4.
注意事项：
KR必需量化，现有数量，又有时间要求。
目标管理体系：
OKR
一、什么是OKR体系？
OKR体系全称是Objectives&KeyResults，即目标和关键结果。
所谓OKR，O=Objective能够了解为企业目标，KR＝KeyResults能够了解为关键结果。
浓缩在一起就是“为确保达成企业目标关键结果分解和实施”。
OKR是企业进行目标管理一个简单有效系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。
对一个项目来说，设定目标是很关键，因为这决定了怎样去做，和能做到何种程度。
1.OKR首先是沟通工具：
团体中每个人全部要写OKR，全部这些OKR全部会放在一个文档里。
任何职员全部能够看到每个人在这个季度最关键目标是什么，团体这个季度目标是什么。
2.OKR是努力方向和目标：
OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去地方具体在哪里。
3.OKR必需可量化（时间&数量）。
比如健身时设定锻炼目标，假如只是定义成「我们要努力提升身体素质」，肯定不是一个好OKR，因为无法衡量，好OKR是「今年跑步时间较去年增加一倍」。
4.目标必需一致：
制订者和实施者目标一致、团体和个人目标一致。
首先，制订企业OKR；其次，每个团体定自己OKR；第三，每个工程师或设计师写各自OKR。
这三步各自独立完成，然后对照协调这三者OKR。
OKR跟个人绩效没相关系，因为OKR系统结果和每个人并不直接挂钩。
5.目标要是有野心，有部分挑战，有些让你不舒适。
通常来说，“最好”OKR分数在0.6-0.7之间，假如某人只拿到1分，那么她OKR订目标显然是野心不够。
不过低分数人也不应该受到指责，而是应经过看她工作上数据，帮助她改善下一季度OKR目标。
6.经过月度会议Review，时时跟进OKR：
在月度会议上需要确定怎样去达成目标，是一个帮助达成目标过程。
7.经过季度会议Review，立即调整OKR：
互联网改变很快，每三个月有一个OKRreview，调整标准是目标（Objectives）不变，只许可调整关键结果（KeyResults）。
为了愈加好了解怎样制订OKR体系，我们看个例子：
目标（Objectives）：
为OKRs组织测评系统建立一个可实施模型
关键结果（KeyResults）：
∙按时完成介绍OKRpresentation
∙完成一个三个月OKRs案例
∙让管理部门同意并制订一个3个月测试机制
二、OKR和KPI区分
OKR表示ObjectivesandKeyResults，即目标和关键结果，是一套定义和跟踪目标及其完成情况管理工具和方法。
KPI表示KeyPerformanceIndicators，即关键绩效指标，是一个可量化、被事先认可、用来反应组织目标实现程度关键指标体系，也是企业绩效管理过程中一个实用而且有效工具，更是绩效管理实现过程中一个关键内容。
KPI本质是一个管理工具，它关键是从结果上来考察绩效，不关注过程，一切用指标来说话。
OKR关键目标是为了更有效率完成目标任务，而且依据项目进展来考评一个方法。
它关键步骤是这么一个循环。
1.明确项目目标。
2.对关键性结果进行可量化定义，而且明确达成目标/未完成目标方法。
3.共同努力达成目标。
4.依据项目进展进行评定。
而对于中国来说，更熟悉其实是KPI（KeyPerformanceIndicator），而KPI步骤则是这么。
1.进行人事组织。
2.确定影响结果关键性原因，而且确立KPI。
3.对关键绩效指标进行检测，而且进行实时监督。
4.对有错误行为人进行监督，更甚者开除。
经过二者对比我们能够看到，OKR关键强调是对于项目标推进，而KPI关键强调是对人事高效组织，前者要求是怎样更有效率完成一个有野心项目，以后者则强调是怎样保质保量完成预定目标。
OKR相对于KPI而言，不是一个考评工具，而是一个更含有指导性工具，说白了，是一个PLAN-DO-REVIEWcycle。
她存在关键目标不是考评某个团体或职员，而是时刻提醒每一个人目前任务是什么。
每个人全部有自己OKR，每个团体有团体OKR，不管等级高低，团体大小，全部需要制订和服从OKR。
这个OKR在每个季度结束以后要做一个评分。
评分高低并不直接决定一个职员晋升和待遇，而更多是提醒职员，这个季度工作完成怎么样，未完成工作为何没有完成，下一阶段工作重心是什么。
KPI理论上是必需严格根据SMART标准制订，是否达成甚至达成百分比多少（小于100%还是大于100%）全部是要能测量。
但这就造成一个问题，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量所以无法制订目标，这时候就陷入了先有鸡还是先有蛋问题了。
KPI还有一个更严重问题，那就是
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